說起海倫司，很多人的第一印象大概是“一家點(diǎn)單不需要看價(jià)格的酒館”。10元啤酒和時(shí)不時(shí)送券的舉動(dòng)一度讓人懷疑，這家小酒館真的有賺頭嗎？

3月28日，海倫司發(fā)布2021年財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，其全年收入18.36億元，凈利潤1億元。

伯虎財(cái)經(jīng)注意到，2020年海倫司的收入只有8.18億元。

一年時(shí)間，“夜行者”們喝出了第二個(gè)海倫司。

這個(gè)五道口成長起來的小酒館有什么致命吸引力？

1

酒精版“蜜雪冰城”

夜幕降臨，Z世代們?nèi)�三兩兩走進(jìn)小酒館，坐到木質(zhì)長條桌邊，聽著不炸耳朵的音樂，點(diǎn)上可樂桶或者果酒，在微醺里感受時(shí)間流淌。

這個(gè)舒服的小酒館，是海倫司。

2005年，偵察兵退伍又當(dāng)了3年保安的徐炳忠跑到老撾折騰了一家酒吧，在那里賺到人生的第一桶金。

感受到創(chuàng)業(yè)的快樂，4年后，徐炳忠選擇五道口成為他回國征程的第一站。

一開始，他看重的地點(diǎn)在北大、清華校園附近，無奈租金太貴，只能退而求其次選擇了同一區(qū)域比較偏僻的鋪面，第一家海倫司小酒館就此誕生。

徐老板在選址上的偏好（為省租金選擇“好地段較差的位置”），同樣體現(xiàn)在后來開設(shè)的一間間小酒館上。在門店分布上，海倫司也更傾向二線城市，其次是三線及以下城市。一線城市的門店數(shù)量反倒比較少。

不過，因?yàn)榈攸c(diǎn)比較偏，海倫司勢必要多花點(diǎn)精力造勢。徐炳忠想了一個(gè)辦法，雇傭一群外國人發(fā)廣告，吸引學(xué)生群體，由這群“種子用戶”帶來更多年輕人。

酒館很快有了熱度，并開始規(guī)模化擴(kuò)張。截至3月25日，海倫司在全國擁有854家門店，堪稱酒館里的“蜜雪冰城”。

之所以被調(diào)侃為“蜜雪冰城”，一個(gè)原因是門店數(shù)量多。根據(jù)紅餐品牌研究院統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，截至2022年2月，國內(nèi)小酒館中海倫司擁有854家門店，位列第一，而排在第二名的胡桃里，門店數(shù)量是470家，只有海倫司的一半多。

不過，更多的是因?yàn)楹�倫司的平價(jià)，這也是它最顯眼的標(biāo)簽。

海倫司提供的產(chǎn)品包括自有的啤酒、飲料化酒飲、小吃，以及第三方品牌的酒飲等。

價(jià)格不高，就連第三方品牌酒飲都比其他酒館便宜，一瓶20元的啤酒可能只賣10元。2018年，徐炳忠更是將所有小啤酒的價(jià)格都下調(diào)到10元/瓶。

因?yàn)樵�材料成本提高�?021年底海倫司對價(jià)格進(jìn)行過上調(diào)，但漲價(jià)幅度基本不超過1元，幾乎可以忽略。

你要是覺得海倫司在做虧本生意，那就錯(cuò)了。它的毛利其實(shí)很高，自有酒飲毛利率達(dá)到80.2%，第三方品牌的酒飲也有48.8%。

海倫司維持熱度的另一個(gè)特點(diǎn)，是社交屬性強(qiáng)。2012年，徐炳忠對海倫司定位為“年輕人的社交平臺”，盡其所能地投20~35歲年輕人喜好。

例如海倫司曾經(jīng)推出“社交幣”活動(dòng)，顧客可以用喜力瓶蓋作為“社交幣”換取交友機(jī)會(huì)。再比如海倫司推出拼小程序幫助等位的客戶拼桌和社交。

不過，從海倫司剛剛發(fā)布的財(cái)報(bào)來看，它的定位帶來了人氣，營收數(shù)據(jù)亮眼，但是與之相對的，是海倫司一路高走的負(fù)債。

2

“負(fù)債累累”

上市僅一年，看似風(fēng)光的海倫司實(shí)際上債務(wù)累累？

2021年，海倫司負(fù)債總額為14.1億元，比2020年的7億元增長了101.52%。

我們來看看它的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，2020年門店數(shù)量351家，到2021年底782家，開年后的這三個(gè)月又新增了72家店。

顯而易見，營收的增幅主要依賴新設(shè)立門店的收入，不過新店產(chǎn)生更多支出也是必然的，比如原材料、人工支出、物流倉儲費(fèi)用等等。

海倫司成立了物控中心，持續(xù)檢測原材料市場價(jià)格，靈活采購自有產(chǎn)品原材料，再由第三方生產(chǎn)商生產(chǎn)自有品牌酒品，把生產(chǎn)、采購、配送、安全檢測、加工的全流程連接起來，從而節(jié)省中間商費(fèi)用。

另外，由于海倫司的體量比較大，采購第三方品牌酒飲方面也有比較大的規(guī)模優(yōu)勢，因此這方面的成本也能有效壓縮。

綜合起來，2021年，海倫司原材料及消耗品成本5.77億元，雖然同比增幅較大，有112.5%，但結(jié)合它的營收增幅來看，實(shí)際上這屬于必要花銷。

此外，門店數(shù)量的增加也導(dǎo)致海倫司的物流及倉儲成本大幅增加（從2020年的1.88億元，增加到2021年的5.17億元）。

在伯虎財(cái)經(jīng)看來，真正造成負(fù)債額度增加的，應(yīng)該是海倫司在人工和營銷等方面太過大手大腳。

由于海倫司的業(yè)務(wù)模式比較簡單——2016年，徐炳忠剔除了海倫司的西餐品類，專注做酒水產(chǎn)品，另外為消費(fèi)者提供小吃；小酒館里也沒有舞臺等娛樂空間，音樂也是音響播放。

海倫司省去了廚師、樂手、DJ等諸多崗位，人力成本比胡桃里之類的融合式酒館低一些。加上海倫司聘請大量外包員工，成本應(yīng)該是相對可控的。

不過，2021年海倫司雇員福利及人力成本為5.82億元，同比增長225.14%，遠(yuǎn)高于門店數(shù)量和營收的增幅。

按照2020年1.79億元的人工成本來算，年度單店平均人工費(fèi)用是51萬元。不過，類比2021年，這項(xiàng)支出上浮到74.42萬元，漲幅達(dá)到47.88%。

這里還要提到一個(gè)變動(dòng)很大的指標(biāo)，是海倫司的宣傳及推廣費(fèi)用。這項(xiàng)開支在2021年達(dá)到4.25億元，是2020年的2.76倍。

前面提到，徐炳忠擅長“造勢”，海倫司的第一批“忠粉”就是靠發(fā)廣告積累而來的。現(xiàn)在的海倫司依然重視推廣。

并且，相比較傳統(tǒng)的廣告植入、明星代言，海倫司的營銷手段跟它的定位一樣年輕。

它在社交平臺上多次結(jié)合時(shí)事熱點(diǎn)、重要節(jié)點(diǎn)開展各類線上活動(dòng)。比如今年的315，海倫司用“送315酒水券|來吧！今日吐槽局！”這一吸晴的標(biāo)題，在微信公眾號、微博等平臺與粉絲進(jìn)行互動(dòng)。

在線下，海倫司通過邀請城市代言人、校園大使并為他們提供津貼和酒水券，打入目標(biāo)消費(fèi)者的社交圈層，實(shí)現(xiàn)“老帶新”獲客，成為Z世代身邊的小酒館。

2019年，海倫司贊助100多所高校活動(dòng)，例如百團(tuán)招新、迎新晚會(huì)等等，今年，它推出了“Helens校園俱樂部”，邀請?jiān)谛�學(xué)生成為校園大使，在校內(nèi)拉新、組織校園活動(dòng)。

另外，對于新開業(yè)門店，海倫司通常推出“7天免費(fèi)喝”等活動(dòng)吸引消費(fèi)者。

2021年海倫司新增門店431家，在營銷推廣上的花銷自然水漲船高。

整體來看，海倫司的巨額“負(fù)債”，主要是由于大規(guī)模開店產(chǎn)生了巨額費(fèi)用。接下來幾年，海倫司依然準(zhǔn)備將重心放在開店上，其招股書曾提及，“計(jì)劃至2023年底將酒館總數(shù)量增加至約2200家”。

高負(fù)債下狂開新店，對于海倫司是一個(gè)好的選擇嗎？

3

繼續(xù)狂奔

海倫司處于一個(gè)高度分散的賽道里。

2020年，小酒館行業(yè)CR5(行業(yè)集中度指數(shù)，行業(yè)前五）僅占行業(yè)市場份額的2.2%，其中海倫司就占到了一半，獨(dú)立酒館才是這個(gè)行業(yè)的主導(dǎo)力量。

這并不意味著連鎖模式難做。相反，像海倫司這樣的小酒館已經(jīng)形成了標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營模式，例如，采用Future BI門店管控系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控酒館的營收、原材料庫存、營銷活動(dòng)效果等運(yùn)營情況；建立完善的生產(chǎn)、采購鏈條等等。它未來的想象空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獨(dú)立酒館。

隨著夜間經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，小酒館的市場規(guī)模會(huì)越來越大。根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2021年中國小酒館行業(yè)規(guī)模為1280.4億元，到2025年有望達(dá)到1761.2億元。

海倫司快速擴(kuò)張，搶占了先發(fā)優(yōu)勢，加上它搭建了比較成熟的拓店模型，性價(jià)比也很高，當(dāng)整個(gè)行業(yè)集中度提升之后，海倫司更有希望成為龍頭品牌。

不過，成為“龍頭”，玩得好是最大贏家，玩不好就是最慘烈的輸家。

參考茶飲行業(yè)喜茶、奈雪早期融資、擴(kuò)店時(shí)的風(fēng)光和這兩年開始降價(jià)、裁員的審慎，再看火鍋行業(yè)海底撈也出現(xiàn)虧損、大規(guī)模關(guān)店的情況，“龍頭”意味著更大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

也因此，建立可持續(xù)的盈利模式才是一個(gè)企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)的生存之道。

海倫司在狂奔開店的路上，能夠解決盈利問題嗎？

本質(zhì)上，包括海倫司在內(nèi)的小酒館提供的是場景消費(fèi)。消費(fèi)者到店感受的沉浸式的酒館氛圍，不會(huì)像用餐一樣吃完即走，且消費(fèi)時(shí)段集中在夜間。

所以海倫司的翻臺率沒法跟餐廳對比，從公開數(shù)據(jù)來看，其在2018~2020年間日均翻臺率分別是1.8、2.5、2.32。

小酒館只能從客單價(jià)下手創(chuàng)收，這也是為什么很多酒館傾向疊加生態(tài)，比如胡桃里是音樂餐廳+酒館。

而海倫司的收入來源主要是酒飲和小吃，雖然自有酒飲毛利率很高，但是單店業(yè)務(wù)拓展空間不大。

這可能也是海倫司瘋狂開店的原因之一——只有開店可以讓它實(shí)現(xiàn)營收的跨越式增長。

海倫司還有一個(gè)特立獨(dú)行的地方。2018年開始，徐炳忠將海倫司的加盟酒館全部轉(zhuǎn)為直營，這與堅(jiān)持做加盟的胡桃里、貳麻酒館都不一樣。

直營雖然更有利于保障服務(wù)質(zhì)量，但重資產(chǎn)的痛點(diǎn)不用多說，參考前面提到的負(fù)債。自己選的路，海倫司咬牙都要堅(jiān)持下去。

問題回到原點(diǎn)，海倫司如何實(shí)現(xiàn)長期盈利？加強(qiáng)成本控制是有必要的，拓展更多的業(yè)態(tài)也可以納入考慮，比如英國的JD Wetherspoon為顧客提供全天候餐食，Greene King布局釀酒廠。

不過，這些都不是一朝一夕可以完成的。

海倫司畢竟已經(jīng)是小酒館界OG，或許它有更好的辦法呢？