出品/聯商專欄

撰文/Hension

5月13日，7-Eleven中國近期發(fā)生重大人事變動。原7-Eleven中國董事長內田慎治已返回日本，不再擔任董事長一職。新任董事長由原7-Eleven中國CFO、總經理嚴茜接棒。

在零售業(yè)有一個說法：世界上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。

不知道多少消費者，被這句話所牢記于心？在零售行業(yè)，7-Eleven地位的確不容小覷，不僅是世界第一個真正意義上的便利店，同時也是全球最大的連鎖便利店。

但是，隨著中國消費市場不斷迭代升級，7-Eleven近幾年在中國市場一家獨大的競爭格局逐漸被改變，便利店市場也早已不復當年的混亂，本土品牌迅速崛起，海外品牌也先后入華，還有資本助推型便利店在瘋狂攻城奪地，都在悄然改造這個巨大投資價值的市場。

便利店在中國市場瘋狂進階之路

據國家統計局發(fā)布相關數據顯示，2021年全國人民可支配收入為35128元，比上年名義增長9.1%，扣除價格因素實際增長8.1%，兩年平均增長5.1%。

居民可支配收入的高復合增長，使得便利店市場成為一個大風口。艾瑞咨詢數據也顯示，隨著便利店行業(yè)的支持政策推行、居民可支配收入、消費能力穩(wěn)步提升以及中國城鎮(zhèn)化率提高，中國便利店行業(yè)市場規(guī)模，預計將在2023年達3566億元，門店數量將達18.5萬家。

更細化一點看，根據CCFA中國連鎖經營協會報告顯示，Z世代人群是便利店消費主力軍，消費主體呈現高學歷、高收入化，對生活品質有極高追求。

毫無疑問，在市場擴大和消費升級雙重加持下，便利店站在了風口上，而新時代下的年輕消費者也更愿意為自己的品質生活花錢。

那么，目前中國市場便利店競爭格局到底幾何呢？

據天眼查相關數據顯示，2021年我國便利店全國新增了6.9萬家，相關企業(yè)年注冊總量突破25萬家，近10年顯穩(wěn)定增長態(tài)勢。簡單來說，就是數量龐大，競爭激烈。

其中的外資品牌，主要被7-Eleven、全家和羅森為代表的日系便利店品牌所占據。相關數據顯示，2021年，全家、羅森和7-Eleven等外資品牌在迅速擴張，其中羅森門店增長近550家，7-Eleven增長240家，全家門店擴充數量同比增長維持在4%左右。

這與國際品牌深耕時間有一定的關系。

早在21世紀初，7-Eleven、全家外資品牌相繼進入國內，其憑借在海外市場積累的經驗以及品牌和渠道優(yōu)勢，打開了中國便利店的市場。而后為了進一步搶占市場，兩者不約而同的迅速在國內跑馬圈地進行大規(guī)模擴張。

而后，隨之而來的羅森，更是一路狂奔，在中國的開店戰(zhàn)略可以用“激進”來形容。

隨后本地化品牌爆發(fā)，國產便利店品牌市場占比也直線上升。據不完全統計，目前市場上門店數量突破2萬家的，已被本土品牌所壟斷，比如易捷、美宜佳和昆侖好客。

我們同時也注意到，與國外品牌相比，本土便利店品牌在下沉市場發(fā)展更加迅猛。

比如：美宜佳早已開啟全國化腳步，既往一線城市走，也往低線城市下沉。太原的本土品牌唐久和金虎，門店不再只落在太原市，還下沉到山西省的大同、朔州等其他7個市，30多個縣域市場。

不僅如此，資本的頻頻加碼更是讓這個市場的競爭更加激烈。據不完全統計，僅這兩年時間，就有多個便利店品牌拿到了融資，大多數品牌的單筆融資都達到了千萬以上，最高融資額達數億元。比如：早在2018年，Today便利店僅用了半年時間，融資金額超5億元。而便利蜂在2020年完成的新一輪融資，累計募集資金更是高達達15億美元。

于是，伴隨著國外品牌繼續(xù)發(fā)力和資本的進入，以及消費者消費理念和消費能力的升級，便利店的競爭也逐漸走向全面競爭時代。

那么，在國內本土化便利店品牌不斷蠶食市場的背景下，以7-Eleven為代表的國外品牌接下來該往何處突圍呢？

多維發(fā)力，差異化競爭或是一劑良藥

強者恒強，一個品牌能做大、做強，絕對是有其獨特核心基因所在。

一直以來，國外便利店品牌一直被認為擁有相對完整的渠道鏈和成熟的運行機制，這也是為什么7-Eleven能做到“大而恒強”，有規(guī)模有利潤的底層邏輯。

然而，和國內異軍突起“土生土長”的國內便利店來比，國外品牌便利店沒有適應本土化發(fā)展，始終不被業(yè)內看好。

所以，我們也欣然看到國外品牌近些年也在做一些改變。

例如：7-Eleven利用得天獨厚的研發(fā)實力，打造適應國內不同區(qū)域消費者口味的自有品牌食品。數據顯示，其自有品牌占比達68%，食品銷售額占比近70%。由此不難看出，強大的市場洞察力和食品研發(fā)實力，使得7-Eleven能夠敏銳地捕捉消費需求，力爭與時代共鳴，更加貼近消費者。

而羅森更是牽手中百集團，聯合打造“中百羅森”便利店品牌，也被業(yè)界認為是其適應本土化戰(zhàn)略的重要手段。

除此之外還有最重要一點，也是國外品牌能在本土品牌擠壓下生存的一大法寶，那就是差異化競爭。

第一，食品工藝和技術的升級，國外品牌便利店在產品端實現了用戶心智的“再教育”。

目前，便利店的食品問題無外乎品質和品類，想要解決問題，一方面是要做產品創(chuàng)新，從食材、工藝以及風味上實現迭代升級，提供更加高品質的食品；另一方面是要對食品的原材料把控和配方持續(xù)升級，更加注重食品安全和功能性搭配。

對此，7-Eleven首先在即食類商品上進行差異化改造，將自身打造成為一家商品研發(fā)+供應鏈集成公司。換句話說，7-Eleven要做到100%自有品牌，自己制定品牌，挑選生產廠家，并對消費市場進行需求分析，從而下單生產定制類商品。

舉一個簡單的例子，比如Eleven的明星產品關東煮，從設備廠家、湯汁制造廠家、各食材供應商、輔料供應商都具有不同的組合邏輯。能夠為不同消費需求的客戶打造既能補充營養(yǎng)、又安全的食品。

第二，獨特的差異化管理模式，仍然給本土化便利店提供了極佳的范本。

首先，還是以7-Eleven為例。現階段，國內品牌便利店，幾乎和7-Eleven沒有太大區(qū)別，甚至有些店在硬件設備和裝修上更為精致。但在商品結構管理、采購體系、庫存管理、物流配送、數字化等核心能力上，仍處于發(fā)展階段。

而7-Eleven將堅持標準化統一運營、統一采購、統一管理、統一定價、統一配送、統一形象的戰(zhàn)略方針貫穿始終。

再比如羅森便利店，在所謂的互聯網、電商、線上、新零售等局部概念滿天亂飛的時候，其始終堅守線下實體店作為線上線下融合的“大特許”模式。還通過自己的APP圍繞消費者進行數據采集和分析，從而進行反向思維和決策。

結語

綜合來看，盡管受到本土便利店品牌的擠壓，但基于歷史優(yōu)良經營管理基因加持，并進行差異化競爭等方面的多維發(fā)力，國外便利店品牌顯然也具有很大的競爭優(yōu)勢。

最后，回歸到整個便利店消費市場牌面，在如今疫情反復，疊加消費疲軟的大環(huán)境下。如何能夠吸引住不斷變化的消費者，才是國內外便利店品牌真正需要深思熟慮的事情。