在疫情反復、社區團購沖擊等多重不利因素影響下，2021年國內商超行業處境極為艱難。據財報數據顯示，2021年近9成零售超市上市公司營收普遍下滑，同時普遍陷入了虧損狀態，就連超市一哥也不能幸免。

5月24日晚間，高鑫零售發布截至3月31日的2022財年業績報告。財報中，高鑫零售在該財年營收、凈利潤和大店等核心指標表現嚴峻，具體看：

報告期內，高鑫零售營收881.34億元，同比下跌-5.32%；虧損8.26億元，這是高鑫零售自上市以來首次虧損；門店數量雖同比增長了74家，達到602家，但核心業務大賣場門店沒有增長仍舊是490家。

盡管高鑫零售CFO 萬伊文表示，8.26億元的虧損與報告期內一次性計提人民幣18.75億元相關，主要歸因于減值損失、一次性訴訟計提等，扣除計提后經營性的凈利潤為正。但這份財報，也堪稱是高鑫零售上市以來最差財報。

值得注意的是，這也是林小海接任高鑫零售CEO以來經歷的第一個完整財年。在疫情和競爭對手分流的壓力下，新任掌門人在這一年多時間給大潤發帶來了什么，而大潤發正在經歷什么，透過財報可能略窺一二。

01

商品銷售能力降低，營銷成本上漲

高鑫零售的營收主要分為商品銷售收入和租金收入。2022財年，高鑫零售營收881.34億元下滑5.32%，其中商品銷售收入849.59億元，同比下跌5.48%；租金收入為35.39億元，同比下跌2.54%。從行業看，高鑫零售下跌幅度超過永輝，但虧損幅度低于永輝。

顯然，影響整個集團營收下滑更多的是商品銷售，整體下跌幅度超過大盤0.16%。雖然疫情導致商鋪空置率上升，但對高鑫零售的影響并不大，總體看店鋪租金收入的下降比例是低于整個大盤的。

值得注意的是，在商品銷售下滑的同時，大潤發的線上業務提升迅速。大潤發線上業務營收240億元人民幣，占比29.1%。其中B2C業務單店日均單量超過1250單，同比增長12.8%。大潤發APP“大潤發優鮮”單量實現同比28.9%的高速增長，且在下半年的線上平均客單價超過70元。

在壹覽商業看來，線上業務獲得增長的主要因素有三：

第一是，阿里巴巴全面接管高鑫零售以來，對旗下門店迅速進行了數字化改造，同時在融入阿里商業體系的過程中承接了部分阿里的線上業務。對于這一點，財報中如此描述，目前，本集團約八成以上的大賣場安裝了懸掛鏈設備，200余家門店已建立線上多渠道共用快撿倉。本財年，集團亦順利承接了阿里社區團購的主要供給。

第二是，疫情推動了消費者購物習慣，由線下轉向線上。

第三是，整個集團提高了營銷費用的支出，來推廣線上業務。財報顯示，報告期內高鑫零售的銷售及營銷開支為203.53億元，在整個大盤收入下跌的情況下，該項支出同比上漲5.09%，占總收入百分比為23.1%，同比增加了2.3個百分點。據悉，高鑫零售的銷售及營銷開支指有關門店及線上業務營運的開支，包括人事、廣告、水電等費用。

也就是說，雖然高鑫零售線上業務增長很快，占比提升到了29.1%，但并沒有給集團帶來明顯的收入增量，只是過去的存量轉移，且是在花費了一定代價的情況下進行的。

02

全面轉向社區型小店 

除了力推線上以外，財報也披露了大潤發多業態戰略的最新情況，總結下來就是大潤發在穩定大賣場基本盤的基礎上開始全面小型化發展。   

財報顯示，截至2022年3月31日，高鑫零售共有各類型的門店602家，與去年同期相比新增門店數量74家，其中中潤發（大潤發super）新增3家，門店總數9家，小潤發新增73家，門店總數103家，而大潤發新開了5家，同時關閉了5家，總數沒有變化。

壹覽商業了解到，小潤發以面積約為200-500㎡的社區店為主，更加靠近消費者；而中潤發是以面積為3000平米的中型門店為主，選品更加精細化，主打大店和社區店所覆蓋不到的中高端消費人群。

財報還披露，創新業態中潤發（大潤發super）模式基本跑通，期內新增3家，門店總數9家，近7成門店盈利，還有19家門店已簽約。小潤發的毛利率也在持續改善，可比店虧損率大幅收窄。在下一個財年，將在現有展店城市圈加密小超布局，進一步開展門店的社區經濟和線上業務，目前主要分布在南通、淮安及馬鞍山及周邊城市。

2019年底，時任高鑫零售董事長黃明端曾表示，在全球已經運作60多年，國內游30年歷史的大賣場形態已經到了需要轉型的時候，他認為，未來大賣場將趨向小型化、社區化、便利化。所以，大潤發的發展重點是中小超、社區團購、重構大賣場。

從目前的布局看，至可以說高鑫零售已經形成了“小、中、大”三種門店構架，且確定了以穩定大賣場基本盤，全力拓展小型門店的戰略布局。

值得注意的是，對于擁有490家門店的大賣場基本盤，高鑫零售也給出了調整方案。2022年1月14日，壹覽商業探訪了位于無錫的大潤發2.0版本全國首店，該店試營業期間日均業績高于同城其它門店約12%，來客數和來店頻次都有明顯提升，客單價提升11.1%。

高鑫在財報中給出的定位是，從用戶視角出發，聚焦灰發一族和帶娃一族的需求。同時聚焦商品分層及商品升級，打造大場景和關聯陳列。據悉，改造后，該門店在今年一季度同店增長已止跌回升，實現雙位數增長。而高鑫計劃未來以更低成本，靈活地推行其他門店的模塊化改造，今年將啟動50余家門店2.0重構。

但值得思考的是，大店向小店轉型并不是簡單將門店面積減少，更多的是商品和顧客運營邏輯的轉變。從目前看國內商超行業從大店到小店的探索成功案例幾乎沒有，沃爾瑪社區店兩年時間無疾而終，永輝MINI也幾乎放棄。因此，大潤發的探索，也需要時間驗證。

03

林小海給高鑫零售帶來了什么 

從2020年5月去大潤發工作學習到12月接棒大潤發，然后到2021年5月正式就任高鑫零售CEO。林小海已經在高鑫度過了一個完整的財年，他的運營管理理念已經開始全面影響這個商超集團，那么這一年多以來，他到底給高鑫零售帶來了什么。總結一年多以來的多個舉措，壹覽商業認為主要聚焦在三個方面：

第一，推進數字化改革，提升線上能力，讓門店成為消費者的線下體驗中心和線上履約中心；

第二，推進多渠道布局，用大中小三類門店，輔助線上能力，對消費者進行全覆蓋。

第三，全面融入阿里商業體系，發揮供應鏈能力，彌補阿里在供給端的不足，并在阿里本地生活業務中充當重要的一環。

當然，在這三個戰略目標下，作為上市公司林小海還承擔著投資者的期待。此次上市以來最差財報的發布對林小海來說，壓力不小。在今年初壹覽商業對林小海一次采訪中，他坦言，作為一個24年非常成功的大賣場，又是上市公司，背負的業績壓力極重。因此他還將更看重三個核心數據指標：

首先是滲透率。滲透率代表商品對顧客的吸引力，顧客到店是否購買了你所展示的品牌和品類；

其次是購物頻次。現在的商圈越來越小，顧客不愿意跑遠，他希望盡量讓現有的顧客每個月能多來1次；

最后是客單價。他認為客單價只能做兩個事情，要不他買更多的件數，要么他買更高單價的產品。

這些變化，從目前看效果仍不明顯。值得關注的是，永輝全年營收達910.62億元，大有取代高鑫零售成為新的大賣場一哥的意思。

林小海的超市一哥的掌門人生涯，任重道遠。