｜1.背景：超市龍頭永輝突然不香了｜

作為“成長型零售流通大消費企業產融（戰略與資本）服務商”，我們機構（決勝地機構｜智庫.傳媒.FA）在為各標的服務的過程中，發現中國零售流通業的渠道正發生緩慢而結構性的變革——

在各消費品品牌圈內，連鎖超市領域的永輝、沃爾瑪、物美；連鎖購物中心領域的萬達廣場、吾悅新城；電商領域的天貓、京東、抖音乃至亞馬遜等，均是各品牌企業的必爭之地。

這些平臺作為中國流通業的主流渠道，承載著品牌在中國市場的主要份額，如各品類頭部品牌（可口可樂、伊利、金龍魚等），進入全國各連鎖超市渠道幾乎是企業標配，而少量沒有進入這些主流流通渠道的品牌，則營收及天花板明顯。

（如棗類頭部品牌“好想你”，長期以專賣店為主，超市份額有限，因此總量及市值均有限；而在耐消品品牌主流流通通路購物中心內，完美日記、大疆、三只松鼠、奈雪的茶等品牌，均不約而同在搶占、卡位）。

然而，受疫情/經濟/電商新零售的影響，超市這個主流渠道不斷被重新定義，不管在實體還是資本市場，超市板塊（如永輝/家家悅/步步高等）都“不香了”，一邊是企業利潤不斷正負反轉，另一邊是二級市場股價紛紛開啟“腰斬下跌”模式。

那么，這些主流通路在經營與資本面的“黯然失色”，是受疫情影響的短期效應，還是整體行業明確不行了？那些過往以超市作為主通路的品牌，目前渠道又發生了哪些調整與變遷？

｜2.碎片化市場、全渠道以及“新渠道經濟學”｜

坦途哥在寫《百貨零售全渠道營銷策略》1書時，曾對未來零售全渠道營銷趨勢做過基本研判，隨著市場的全面碎片化，企業需要通過全渠道融合來實現渠道的全面覆蓋，雖然新零售背景下，“私域流量說”塵囂甚上，但對于絕大多數品牌企業而言，主流流通渠道仍然是保障企業銷售的主要抓手，企業只有“公域私域雙循環”，才能保障企業在激烈的競爭中脫穎而出。  

決勝地-全渠道營銷模型 

而在全渠道營銷成為行業必然的新零售背景下，企業的分銷渠道并非越多越好，在市場去中間化、扁平化、碎片化的大背景下，企業需要對自身的分銷渠道進行重新的規劃與權衡，只有那些符合“渠道經濟”的分銷渠道才值得被保留，同時，隨著渠道形態的變化，企業需要不斷對自身的分銷形態（終端）進行變革，才能滿足新型渠道的布局要求。

｜3.案例：從紫色花語/茶花股份看中國流通渠道變遷｜

在我們服務的零售客戶中，有一家中國快時尚內衣家居服飾的領先品牌——紫色花語。公司的創始人林浩是黑馬創業營的學員，是著名投資人金沙江資本朱嘯虎的學員(紫色花語目前正對外尋求戰略融資，歡迎大消費領域戰略投資方交流接洽)，作為一家擁有12年經營歷史的內衣家居服飾連鎖品牌，公司分銷渠道的持續迭代與布局，幾乎就是近10-20年中國零售流通企業渠道迭代與變遷的縮影：

第一代：超市供應商，受惠于行業擴張紅利，受限于賬期/品牌自主權

紫色花語的前身為永輝內衣供應商，在供永輝的過程中，企業的業務規模隨著永輝的全國性擴張而不斷成長，然而，業務成長并不總是驚喜，更多的是新的困難與挑戰：

1、顧客更多是沖著渠道品牌而非產品品牌而來，企業溢價空間有限；

2、1-2個月賬期模式，給企業帶來巨大的資金壓力，業務越成長，資金壓力越大；

3、零售商不斷嘗試自有品牌、自采經營，隨時面臨被替代的威脅。

其時，以大潤發為代表的超市外租區的“品牌招商”正發展的如火如荼，公司嘗試跳出超市供貨體系，在超外開“自主品牌專賣店”。

第二代：超外店，享受超市同等流量紅利與租金壓力

雖然超外店需要負擔一定的租金壓力(相對超內供貨時的聯營扣點模式，無直接租金壓力)，但在超外自營屬于企業自收銀，因此資金周轉率大為改觀，同時從長期而言，企業屬于“自有品牌專賣經營”，企業在享受超市同等流量的同時，實現了現金流、品牌的雙向收益。

第三代：專賣店與購物中心店，卡位主流流通渠道

在超外專賣店開到一定的規模之后，公司同時也在大量的商業街區開品牌連鎖專賣店，與連鎖超市內家庭為主單位定向購物的目標客群不同，商業街區的消費者主要以休閑與逛街為主，紫色花語作為“快時尚內衣家居服”企業，品牌定位為“全家人的好內衣、一站式購齊”，產品品類極其豐富，價格又相對親民，非常符合逛街群體的“隨機購物、挑選”的購物需求，即使在經濟不景氣的背景下，顧客消費也毫無壓力。

而隨著購物中心業態對傳統百貨商場、商業街區的替代，紫色花語也先后開發

了CHARMILY、INMYLIFE（櫻麥生活）等子品牌進入購物中心渠道，真正實現了連鎖超市、街區專賣店、購物中心店等多個渠道的布局工作，公司目前與萬達廣場、吾悅新城、步步高等全國主流購物中心都形成良好的業務合作關系。

第四代：電商/直播/同城，實體網點優勢帶來的全渠道覆蓋優勢

在實體零售渠道升級的同時，紫色花語的電商分銷之路也在同步推行，除了在天貓、京東等主流網絡商城上開設品牌專賣店外，品牌自身也在抖音平臺上開展直播業務。

此外，基于品牌在全國22個省市的渠道布局，公司也優先受到同城電商美團、餓了么的優先邀約，成為內衣家居服領域第一批上線同城電商平臺的品牌。

同城電商需要品牌在實體終端有足夠多的網點覆蓋、穩定的供應鏈、良好的屬地服務及售后能力，而紫色花語的多品牌、全渠道、強供應鏈的屬性，剛好符合同城電商的選品要求，企業前期累積的先發優勢，再一次在同城電商賽道得到充分疊加與驗證。

｜4.結語：紫色花語/茶花股份給流通產業的啟示｜

無獨有偶，在同處福州的另一家現代家居消費品上市公司茶花股份（滬A：603615），公司在上市之后，原本以永輝超市為主要流通渠道的布局，也正逐步嘗試著進行渠道升級。

在永輝超市全國倉儲店（福州奧體店）內，茶花生活用品正從過往的“貨架式銷售”，逐步向“專區/專柜式銷售”升級轉化。

與“貨架式銷售”相比，“專區/專柜式銷售”對提高SKU容量、提升品牌展示與露出、提高產品整體銷量方面，明顯比前者更有優勢。

而在與茶花董秘的溝通中，翁總對坦途哥表示，公司目前除了變“貨架式銷售”為“專區/專柜式銷售”外，公司目前還嘗試開立品牌專賣店，從過往半年的嘗試來看，門店單月業績從10-40萬不等，隨著專賣店模型打造成功，后續不排除加快專賣店連鎖布局步伐。

從紫色花語的先知先覺先行，到茶花股份的快速迭代、短長布局，背后均有一條清晰的產業變革與渠道升級的脈絡與邏輯。

而從永輝超市終端觀察來看，除了紫色花語、茶花股份這類企業以外，圣農食品、久泰果業等過往“深藏功與名”的供應商們，也紛紛加強了在終端的品牌露出與形象展示。

參考發達國家各品類品牌CR3-CR5市場份額集中度普遍高于中國的情況來看，當前中國這種供零之間關系、力量的演變，意味著中國的流通產業的結構也正在進一步分化。

一方面，頭部供應商市場份額集中度仍在持續提升（不管是主流流通渠道的覆蓋，還是新渠道的迭代拓展，基于資金及整體實力優勢，頭部企業總能優先獲得新渠道青睞）。

而另一方面，那些勇于抓住主流流通渠道進行渠道升級，并持續把握住新成長流通渠道的品牌，則獲得了關鍵的產業彎道超車的機會。

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本文完（作者：人在坦途（坦途哥））