本系列不是專門探討華為公司的專著，因此我們還是要回到我們的核心問題上來，華為與深圳這個城市的關系，或者說，華為在深圳地區創新網絡中，扮演何種角色？

一

張貫京在《華為四張臉》中曾提出一個有趣的觀點：華為在創業之初，供應鏈其實是國際化的，1995年華為在香港設立子公司，就專門負責華為的國際供應鏈業務；后來的生產實際上是加大本土化的過程，“生態鏈”中的中國電子企業逐漸擁有了生產和供貨能力，并且其它國際供應商也紛紛開始在中國投資建廠，因此，華為的大部分物料都可以從國內市場獲得，供應鏈事實上經過了一個由“國際化”到“本土化”的轉變過程。這是發展中國家獲得國際產業轉移的一個成功范例。他認為，產業鏈的完全國產化是華為走向國際市場的一個標志，也是構成華為國際競爭力的重要因素之一。

張氏所說的華為在創業之初的供應鏈國際化，并非當時深圳已經能夠管理這個國際化的供應鏈，而其實是香港在管理它。事實上，自1960年代開始工業化，到1980年代，香港已經成為一個國際供應鏈管理中心。在香港制造業大舉北遷之后，香港本土剩余的生產環節已經很少，大都遷到了深圳、東莞等珠三角地區，香港作為國際供應鏈管理中心的角色則強化了，建立了橫跨中國大陸與全世界的供應鏈。華為所從事的電信設備制造業，同樣享受了香港作為供應鏈管理中心的便利。

張氏所說的“加大本土化”、“產業鏈的完全國產化”這個過程，其實正是本系列前面諸篇文章中所述及的，香港、臺灣及跨國公司到中國投資設廠，以及中國本土電子工業，包括珠三角電子信息產業崛起的過程。由于中國成為全球的電子工廠，華為電信設備才能夠做到“完全國產化”。深莞惠地區由此成為全球ICT產業配套最強大的地區，不是吹的。

在這個過程中，香港的國際供應鏈管理延伸到深圳，深圳也逐漸成為一個國際供應鏈管理中心，并且與香港有一個此消彼長的過程，于是我們就看到了，索尼、高通、摩托羅拉等跨國公司，將其原本設于香港的采購中心，在2000年之后逐步轉移到深圳。但深圳并非完全取代了香港的角色，有許多供應鏈管理的環節，香港仍是不可取代的。因為中國內地的生產鏈條，并不能涵蓋電信設備的所有零部件。

日本的調查公司對華為5G基站進行拆解后，得出華為的估算成本為1320美元，其中，中國企業設計的零部件比例約為23%，不過，臺積電代工生產的CPU約占25%，而美國生產的零部件使用比例則為27.2%，其中萊迪思半導體和賽靈思（Xilinx）提供了FPGA芯片，而電源芯片則由德州儀器和安森美半導體等公司提供。除了美國供應商供貨之外，韓國三星和日本TDK、精工愛普生等公司的產品也出現在了華為的5G基站中。如果這些美、日、韓、臺等地區的核心零部件企業并未在中國內地設廠，就需要協調進口。這個供應鏈管理系統，可能會是香港和深圳優勢的疊加形成。

當然，這是一個生產網絡不斷復雜化的過程。包括華為這樣一個鏈主公司，最終自己不再組織生產，而是將其外包。

在2000年之前，華為本是一個電信設備制造商，但在引入ISC流程之后，華為逐步告別制造，而變成一個技術公司。ISC流程的概念就是，企業之間的競爭其實也是供應鏈之間的競爭。IBM認為，華為的核心競爭力在于技術的領先和市場的優勢，在供應鏈管理的過程中，只要抓住這個核心競爭力，其余非核心部分都可以外包出去。

于是在流程再造過程中，2000年之后，華為的生產部門、計劃部門、采購部門、發貨部門、倉庫、進出口物流部門合并，組成公司的供應鏈管理部，由該部負責把生產、發貨、物流、包裝和庫存等環節通過公開招標外包出去。供應鏈管理部變成一個計劃、認證和管理部。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務。如此，華為實現了零庫存和一周內交貨的快速反應能力。

特別是，國外的電信市場和國內的有很大不同。中國的電信運營商自我配套能力很強，制造商只需要把產品賣給運營商即可，由運營商自行配置。而在國際市場上，運營商的招標項目絕大多數是交鑰匙工程（Turnkey項目），制造商的產品在合同中的比重往往只有50%，一家公司要想啟得市場，主產品、供應鏈管理能力、項目管理能力都要有競爭性。華為于2000年底建立跨部門的Turnkey委員會，大大提升了華為在國際工程中的總包能力。

從另外一個角度看，除了華為自身產品的生產網絡之外，還有另外50%的配套產品和服務，運營商事實是是委托華為代為組織供應和服務的。這也就意味著，華為每獲得一個國際大訂單，事實上是獲得了2倍金額的采購量，這些采購量意味著提供了巨大的對國內，特別是珠三角和長三角地區的配套廠商的市場需求。

這就使得以鏈主華為公司為核心，形成一個龐大的生產網絡，這也就是我們所說的“華為產業鏈”。

而珠三角、長三角的經濟之所以如此繁榮，就是因為我們誕生了諸多自己的全球價值鏈鏈主公司，帶動了整個的生產網絡的豐富化。

如果說，電信設備制造這個產業，華為、中興通訊等巨頭，是將整個生產網絡豐富起來的主導者，是它們將全球訂單拿到珠三角、國內來組織生產，從而為整個產業鏈提供生意機會的話，那么在手機等終端設備制造產業，則是在華為大舉進入之前，已經在深莞惠地區形成了巨大的產業鏈網絡，而華為則享受了這個紅利，利用了這個已經存在的價值鏈，從而獲得了進入這個產業的捷徑。這也是華為手機從2012年到2018年，能夠迅速崛起，在短短的6年時間就能夠做到全球第二的主要原因之一。

而這個產業鏈網絡，是從1990年代末期就開始，由摩托羅拉等跨國公司的采購需求所推動之下，逐步培育起來的，這其中，富士康進入深圳并拿到蘋果的主要訂單，為這個地區生產網絡加上了濃墨重彩的一筆。而華為手機的崛起，也是為深莞惠ICT產業鏈網的厚重化，作出了重要貢獻。

這其實就是深圳、深莞惠地區科技創新的核心密碼。

二

在歐美，大的跨國公司都會特別經營其總部或基地所在的社區關系，作為其整個公共關系策略的一部分。筆者認為這種社區關系，應該不僅僅是社區或社群的公共關系，還包括產業生態，也即地區創新網絡。這兩者有交叉的部分。

張貫京在《華為四張臉》一書中，曾以一個華為老臣子的心態，批評華為不重視社區關系，甚至不重視產業生態。

在很長的時期內，華為沒有任何主動經營產業生態和社區關系的概念。

深圳科技產業集聚的地方是以高新區（科技園）為核心的南山區。在1996年華為搬遷到西龍崗的坂田后，就孤懸關外的獨立城堡中，遠離科技園。似乎不在乎是否與其它科技公司扎堆在一起。華為在深圳，就像洛克希德導彈和空間公司盤踞在硅谷的桑尼維爾城1平方公里的園區內，卻幾乎與硅谷隔絕一樣。

雖然，2002年設立的終端公司，還是用了華為在科技園留下的老房子。最終終端公司還是搬去了東莞。華為仍然愿意“遺世而獨立”，在松山湖其城堡中享受安靜，而不是生活在深圳的科技社群之中。它更愿意建立與世界的聯系，而不是本地的社區關系。

自2000年開始大踏步國際化的華為，刻意疏遠自己與政府的關系，十分擔心在國際市場上被視作棋子。這應該也是華為與深圳地方政府關系疏遠的重要原因之一，之后的十多年里深圳地方政府與華為的關系頗為淡漠，不僅僅是政府服務不到位的原因。

2006年之后，逐步認識到產業生態的重要性，但對社區關系仍無深入檢討。華為曾經宣稱要建立和諧的生態鏈。但這絕對不包括與同城競爭對手的關系。在華為內部，中興通讀是市場上的頭號敵人。“掐死”國內同行比打敗老外更重要，據張貫京言，“這句話雖然沒有以任何文件的形式下達，但是它確實是華為的各級市場主管都清楚的原則。”華為最不能容忍的就是丟單給中興。

華為對中興的防范是多方面的，其中對員工的“同業競止”條款主要就是針對中興的。這個條款主要是為了防范中興“挖人”。華為甚至禁止自己的員工與中興通訊的員工結婚，華為與中興的一對男女走到了一起，那么兩個人必須有一個人離職。

事實上，華為與中興在2000年代之后就已經是不同體量的公司了。以2005年為例，華為的全球銷售額是82億美元，而中興只有27億美元。但無論是國內還是國際市場，中興都是華為重點防范的對象，實在是因為，華為與中興有太多的相似之處，而缺少互補性。這兩個同城冤家，從交換機到接入網，從SDH到DWDM，從GSM到CDMA，從2G到3G，從國內到海外，一直殺得難解難分。

華為并非僅僅是對中興通訊不友好。它對整個總部所在社區關系都說不上友好。有人用“大樹底下不長草”來描述這種現象。

曾經，華為對“華為系”創業企業的態度是：絞殺。

所謂“華為系”，是指華為高層主管和技術骨干離職后創辦的高科技企業。原本這些創業企業本應該成為華為產業生態體系的重要組成部分。但在早期（至少在2008年之前）的華為看來，華為各個部門、各個領域的創業骨干，擔任過高級職位的人，華為深知這些人的能量與潛力，非常擔心其潛在威脅，對其嚴加防范。

即使這些創業公司暫時沒有與華為競爭，華為也限制或者禁止公司把業務外包給它們做。因為這些公司發展壯大后，可能就會從事通信業老本行，這樣必然會和華為競爭。那些創業公司本來想利用和華為的關系，從華為外包一些業務，但是他們發現，老東家不僅不關照，而且還限制甚至禁止這種合作。華為這樣的歧視性政策還有一個理由，就是防止這些創業公司利用熟悉華為流程的決策鏈的便利，通過腐蝕華為員工來獲取訂單。

那些與華為經營著相同或相似產品的創業公司，華為對之的政策更加嚴厲，甚至看上去有些血腥。華為采取的手段之一就是用法律武器“剝奪”這些創業公司戰略投資、風險投資的機會，甚至以“盜竊無形資產”的罪名，把當事人送進監獄。

最典型的就是港灣李一男。華為2003年還專門設立了“打港辦”。2005年9月華為的律師函在港灣融資操作的關鍵階段，搞黃了其納斯達克上市進程和西門子的戰略投資，最后2006年6月，李一男不得不和老東家結“城下之盟”，接受華為的招安。

這種情況，似乎在2008-2010年之后逐步有所改變。

參加2010年上海世博會，華為確定的方針就是要改變商業生態環境。當時任正非說，“這次世博會，我們確立的方針是改變我們的商業生態環境，過去我們盯住項目、盯住客戶，我們的客戶關系很好，但商業生態環境很差，跟媒體的關系很差，跟政府的關系也很差”。任正非還說，華為跟別人合作，不能做‘黑寡婦’。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。我們已經夠強大了，內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。

在2008-2010年之后，華為刻意改善了產業生態鏈上的關系。華為產業鏈與華為公司形成了一榮俱榮、一損俱損的關系。在2016年華為將終端、南方工廠和總部研發部門遷往松山湖之后，大批華為供應鏈企業如軟通動力、中軟國際、易寶軟件、華微明天、邁威科技等紛紛跟隨在松山湖設立公司。

而在2018年美國開始打擊華為之后，華為明顯與中央政府的關系更為密切了。

不過無論華為的主觀意圈如何，它在深圳的存在，難免會有一種互相影響的社區關系。

華為對社區的影響，主要體現在三方面，一是作為一個人才池，另外是作為一個技術池，同時也算是一個資金池。

華為深圳總部最多時有7萬多人，這是一個巨大的人才池。而過去10幾年里，華為每年校招就有4、5千人，而每年員工的流失量也有這么大。有人力資源公司測算過，華為員工流失中，約有40%是溢出到深圳市內，估算有一兩千人。這對深圳中小型科技公司來說是寶貴的人才來源。

在2010年之前，深圳對國內名校畢業生還不構成強大吸引力時，主要靠華為、中興、騰訊、平安此類大廠吸引名校畢業生，而中小科技企業則通過從大廠挖人獲得重要的人才來源。此即所謂“人才池”的重要價值。這些大廠員工的離職創業也是深圳地區重要的科技創業企業來源。這也就是“華為系”創業企業的由來。

當華為在深圳囤積大量研發人員時，必然會形成一個技術池，這是無形中的，因為技術和經驗會沉淀在人才的生命中。無論華為多么嚴防技術流失，但只要研發人員離職，就一定會存在著技術溢出。對華為意味著流失，但對整個社區則意味著技術擴散。

資金池有兩個面向。一是華為公司總部存在著巨大的現金流，因而存在巨大的金融服務的需求，這給深圳的金融業提供了生意來源。另一方面，華為員工也有著相當可觀的現金流，他們無論是投資還是消費，都對整個社區作出重大貢獻。這也是為什么，深圳的房地產企業和汽車銷售公司都很愿意將房子和車子賣給華為員工，而深圳的適齡女青年也很愿意嫁給華為男。

華為作為資金（本）池的作用，也體現在華為越來越愿意作為一個投資人出現在資本市場上。這就是已經迅速崛起的哈勃投資。

哈勃投資作為華為的投資平臺，2019年4月注冊于深圳市福田區，注冊資本為30億元人民幣。2022年年1月哈勃投資完成了私募基金管理人備案登記，機構類型是私募股權、創業投資基金管理人。

據媒體報道，成立以來哈勃投資先后投資蘇州裕太車通電子、慶虹電子、常州富烯、蘇州東微半導體、杭州新共識、昂瑞微電子、天富能源、思瑞浦等等。引人注意的是，“碳化硅第一股”天岳先進于2022年1月12日登陸科創板，市值超380億。截至5月，哈勃投資已經拿下5個IPO，其中1.1億元投資“天岳先進”獲利超20倍。

社區（或曰深圳這座城市）對華為有何影響？毫無疑問，這個城市的軟硬件都會影響到企業的正常動作，包括交通、通信、海關等基礎設施，以及教育、醫療、社會保障以及住房制度。事實上深圳的高房價對華為遷往松山湖產生了實質性的影響。

不過我更愿意談一談華為這間公司與深圳這座城市在文化和精神層面的相互影響。

三

我們看到，在中國融入全球化的過程中，深圳崛起，華為崛起，這中間有著什么關聯？

筆者如是認為，如果說深圳是改革開放路線的代表作之一，那么華為就是深圳特區的代表作之一。而且，如果說深圳代表了中國改革開放的價值取向，那么華為就是這個價值取向的最佳體現者之一。在一個相當長的時間段內，深圳這座城市與華為這個企業的價值觀高度重合。

那么深圳這座城市與華為這間公司的價值觀交集點是什么？我們認為，中共深圳市委五屆十八次全會曾經有一個不錯的概括，那就是“三化”：市場化、法治化、國際化（全球化）。

其中市場化是前提和基礎，法治化是目標和保證，而國際化則表達一種開放精神和擁抱全世界的態度。如果說深圳在1980-90年代的改革是市場化取向的改革，那么在進入21世紀之后的改革則主要是法治化取向的改革。它們都通過開放、融入全球化而獲得保證。

而華為是市場化改革的產物，它在國際化過程中認識到了世界最先進的管理是標準化的管理，最先進的國家治理模式是法治的治理模式。華為在歐洲市場最深刻地感受到了法治是一個企業生存和發展的制度保障，所以它學會了尊重法治，學會了在法治框架下的科學、理性思維。即便是在中美貿易沖突的風云激蕩中備受顛簸，華為仍堅持其法治化價值取向，任正非接受全國多家媒體集體采訪時的2萬字答問中，就沁透著這種價值取向。

而市場化、法治化、科學、理性，說白了就是現代性。華為事實上在呼吁中國的現代性建構。作為一個全球經營的公司，華為既在歐美日等已完成現代性建構的國家做生意，也在俄羅斯、印度、中國、巴西這些金磚國家做生意，更在非洲等南方貧窮落后國家做生意，它能夠適應各種不同的社會治理結構、宗教文化特點，但它也更清醒地知道什么樣的社會治理模式才是良善的治理。

我們常常說，一個城市的力量一般分布在政府、市場和社會這個三角形權力框架內。如果這個三角形傾向于成為一個等邊三角形，那么這就是一個均衡的城市治理結構。讓我們看看過去40年里深圳這座城市的三角形三條邊的變遷。

其一：政府。

在特區初創的很長一段時間內，至少是在1998年之前，因為要進行市場經濟制度的試驗，深圳政府一直刻意在被設置得比較小，政府規模小，政府的權力也小，政府不設置管理微觀經濟的部門，而只設置一些國有企業，作為行業的領導力量，但這些國企后來紛紛衰落，談不上對行業的領導或主導；而政府也借由國企改革，讓地方國企退出了競爭性領域，主要保留在水、電、燃氣、公共交通等公共品部門。所以一直有人稱贊深圳是典型的“小政府、大市場”。

除了政府刻意的不介入市場外，就連政府一些最基本的職能或權力，也被當時深圳存在的兩種力量進行了各種分解。

一種是所謂的諸侯。在特區初創時，深圳政府沒有資本實力進行區域的開發，遂將大片大片的土地授權給一些大型央企進行開發，比如招商局集團負責蛇口工業區，南油集團負責南油工業區，港中旅集團后來是華僑城集團負責華僑城片區。這些片區中尤其是招商局蛇口工業區，形成了典型的企業辦社會，而且在區內進行了大膽的治理模式改革，儼然形成了一個個自治城邦。

另一種是所謂城中村，原住民以村和村民組為單位，在其保留的集體用地中，自力更生地發展起了股份合作經濟，而每家每戶則依托自己的宅基地，搞起了自己的出租屋經濟。政府沒有財力為城中村提供公共服務產品，后來又由于不肯承認農民房的產權，而將之視作違法建筑，從而任其自生自滅，事實上形成了自我管理機制。

這種很像美國的“印第安人保留地”的封閉空間，雖然不被承認合法產權，但卻阻擋不了它進入市場交易體系之中，從而聚集大量的財富，因而并不曾出現印第安人那樣的窮困狀態，反而呈現出在政府眼中的那種“病態的繁榮”。所以這些“城中村寨”很大程度上更像是戰亂時代的土匪山寨，形成一套自治體系。

不期而然地，“城中村寨”作為與政府并列而對立的兩大一級土地供應商之一，事實上承擔了深圳政府一直缺位的“廉租房”供應商角色，為深圳經濟、社會的發展作出了自己的歷史性貢獻。

這兩種自治體一定程度上形成了事實上的分權體制，并與深圳政府展開權力競爭，這削弱了深圳這個城市的集權程度，卻是深圳經濟最初騰飛的重要原因和制度保障。

其二，市場。

深圳一直是國內最具有市場意識和企業家精神的城市之一。按2020年第一季度末的數據，深圳市共有注冊企業209萬家，個體工商戶124.7萬戶。即便是按2300萬人口這個數據，也平均每10人就有一個公司，每20個人就有一個個體戶。

2019年底深圳共有就業人口1168萬人，倘若去除掉50萬左右吃財政飯的，和規模不太大的在社會組織（全市社會組織約1萬家）就業人口，則深圳仍有1100萬人就業于市場主體，其中接近1000萬人在企業就業，占全市就業人口的90%。這個比例在全國大中城市中都屬于較高的之列。有社會學者稱之為“企業化生存”，也就是說90%的家庭不依賴吃財政飯而生存，而是生存在企業之中。

胡潤發布的2019年中國民企500強中，深圳有63家企業上榜；而在2019年中國企業500強名單中，深圳也有26家企業上榜。深圳企業家群體在全國具有很大影響力。

2010年9月6日，在深圳大學城體育館舉行了深圳經濟特區成立30周年慶祝大會，特別引人注目的是，有4位成功的企業家被允在慶祝大會上發言，分別是香港長實集團主席李嘉誠、招商局集團董事長傅育寧、騰訊創始人馬化騰、比亞迪總裁王傳福。這是企業家群體在深圳經濟特區建設中的重要作用得到國家承認的標志。

可以說，從創建特區以來，深圳的市場力量十分強大，相當程度上主導了整個城市的發展。若論及在全國和全球的影響力，深圳政府的知名度和影響力顯然遠遠比不上深圳企業家的知名度和影響力。

其三，市民社會。

總的來說，與政府、市場相比，深圳的市民社會則處于萌牙期。在2012年之前，它曾經有一個比較自然的和相對寬松的演變氣候。

深圳在改革開放之前寶安縣人口只有不到50萬人，40年時間接受了至少2200萬人移民深圳，可以說是目前中國最典型的移民城市，而且大部分人口都還屬于移民第一代。

新移民來自四面八方，誰都不是地頭蛇，所以才“來了就是深圳人”，所以才天然的多元文化融于一爐，每個人都具有對異質文化的包容性。

這樣一個移民社會，本來最易于建構一個全新的社會結構和社會治理模式。而在前面30年中，它也正是經歷了這樣一個自然演變的過程。除了原“城中村寨”原住民先天具有的保守性，它們自成一體結成了一個個相對封閉的小共同體之外，新移民的一個個小共同體也逐步建立起來，而它們具有相對的開放性。

商會及行業協會（專業性商會、區域性商會等）、同學圈子、同鄉會、戰友會、興趣沙龍等在進入新世紀后有一個蓬勃發展，業主自治和居委會自治則在政府的有序推動下有了長足進步。而社會慈善事業則在深圳有一個顯著的大發展。

歐洲人常用“Oldmoney”和“Newmoney”來作對比，那么深圳人也常以“Newmoney”自居。他們的財富觀會強調“美與善”，即所謂財富的“來源要美、去向要善”。以自我的冒險精神與聰明才智，以創業與創新來贏取財富，無論是IT領域的創富英雄，還是金融市場上博得的財富，在他們看來都是美的，無可厚非的，這與那些依靠精子而得到的財富，依靠出租、出售權力而換得的“Oldmoney”，有本質的不同。

對于財富的去向，除了支持自已和家族過上更好的生活之外，深圳人更強調積極回饋市民社會，通過做慈善，通過身體力行地介入市民社會的建設，他們認為這是財富“善”的去向。

在黑格爾的市民社會理論中，本來就把除國家之外的市場體系和社會實體統稱為“市民社會”，他把市民社會理解為“現代世界中形成的”自由市場社會，在那里，個人的自我利益從宗教的、倫理的、政治的考慮中解放出來，獲得了合法性。市民社會是一個個人利益得到充分自由表現的社會。

華為公司及華為人本就是深圳這個市民社會之一部分。不過相對來說，我們看到的是，華為小心翼翼地生存在深圳這個城市社區之中，避免批評地方政府，也較少介入社區的社會創新，只是一味地在市場系統中發揮作用。這是華為或任正非保守主義價值觀的體現。

在特定的時代，這是可以理解的。但至少，華為（還有其它幾個GVC鏈主企業）對總部所在地的市場化、法治化、國際化的要求和鞭策，是這個城市進步的動力之一。