出品/聯(lián)商專欄

撰文/陳偉

隨著中國城市化進(jìn)程的推進(jìn)以及商業(yè)迭代的進(jìn)化，中國的連鎖超市蓬勃發(fā)展。近年，由于電商的沖擊、直播帶貨的蠶食、社區(qū)團(tuán)購的崛起以及專業(yè)店的滲透，中國實體連鎖超市的經(jīng)營舉步維艱。本文一探中國本土連鎖超市生存發(fā)展的瓶頸，并淺析如何進(jìn)行破局調(diào)整。

01

家庭經(jīng)營不善

大部分的中國本土連鎖超市都是夫妻、兄弟、親戚合伙艱苦創(chuàng)業(yè)開辦起來的，一旦家庭經(jīng)營不善后院起火、兄弟感情破裂、親戚分道揚鑣就會導(dǎo)致公司分裂、破產(chǎn)、重組。正所謂要經(jīng)營好一家企業(yè)，首先得經(jīng)營好夫妻的感情、管理好家族成員，家族經(jīng)營不善會直接導(dǎo)致一個企業(yè)的存亡。

企業(yè)的創(chuàng)始人要摒棄金錢至上的思想，具備合作共贏的理念，克制個人私利情欲膨脹，高度自律，重視親情，對家族對企業(yè)要有強烈的責(zé)任感、使命感。

02

盲目擴張、多元化投資

很多超市獲得豐厚回報后就盲目擴張，在不相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行多元化瘋狂投資，典型的就是投資來錢快的房地產(chǎn)、流行的電商、時髦的新零售，正如“隔行如隔山”，結(jié)果只能“燒錢”過后血本無歸。

房地產(chǎn)企業(yè)需要良好的政府關(guān)系、資金勢力、專業(yè)團(tuán)隊，隨著國家對房地產(chǎn)貸款政策的收緊，傳統(tǒng)連鎖超市要在重資產(chǎn)的房地產(chǎn)大顯身手，也只能是步履蹣跚。電商在中國已相對發(fā)達(dá)，電商大鱷已在此領(lǐng)域深耕多年，實體連鎖超市涉足電商，必須與一線電商同臺競技，實體連鎖超市在平臺流量、供應(yīng)鏈資源、運營能力遠(yuǎn)不如天貓、京東、拼多多、唯品會等電商大鱷，某牛網(wǎng)、某猴網(wǎng)的勇闖大海觸礁沉亡就是慘痛的教訓(xùn)。

新零售不是在傳統(tǒng)零售門店加個訂貨系統(tǒng)、弄個海鮮加工間就可以的，新零售是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。傳統(tǒng)連鎖超市門店改造為新零售門店就要從商圈選址、品類定位優(yōu)選、賣場結(jié)構(gòu)布局、生產(chǎn)加工能力、智能物流體系、信息系統(tǒng)的設(shè)計、線上線下融合交互進(jìn)行全面的改造才能保障新零售的成功運營。

03

資金鏈斷裂

過去傳統(tǒng)零售超市總有一種優(yōu)越感俯視供應(yīng)商，沒有平等合作雙贏的態(tài)度對待供應(yīng)商，拖欠供應(yīng)商貨款是超市行業(yè)普遍現(xiàn)象。而現(xiàn)今，供應(yīng)商的銷售渠道發(fā)生翻天覆地的變化，產(chǎn)品銷售方式呈多渠道多層次發(fā)展，以誼品生鮮、生鮮傳奇、錢大媽為代表的生鮮專業(yè)店，以零食很忙為代表的零食專業(yè)店，以綠葉水果、百果園為代表的水果專業(yè)店，以都市麗人為代表的內(nèi)衣專業(yè)店，以天貓、京東、拼多多、唯品會為代表的電商網(wǎng)購，以抖音為代表的直播帶貨，以興盛優(yōu)選為代表的社區(qū)團(tuán)購，以美宜佳為代表的便利店正全方位搶奪傳統(tǒng)連鎖超市的市場份額。

然而超市拖欠供應(yīng)商的貨款輕則三五個月，重則一年之久，因供應(yīng)商集體斷貨導(dǎo)致超市倒閉的案例常有發(fā)生，在某些區(qū)域供應(yīng)商對超市拖欠貨款心有余悸，要求現(xiàn)款現(xiàn)貨結(jié)算，甚至發(fā)生新超市開業(yè)三天就關(guān)門的事件。

超市企業(yè)一定要將供應(yīng)商的貨款專款專用，不能挪作其它重資產(chǎn)投資，不能違背商業(yè)交易的基本規(guī)則，應(yīng)保證良好的現(xiàn)金流，以應(yīng)對供應(yīng)商偶發(fā)哄搶貨物、顧客集中時間擠兌儲值卡事件發(fā)生，最終提高企業(yè)抗風(fēng)險的能力。

04

團(tuán)隊老齡化、缺乏創(chuàng)新力和創(chuàng)業(yè)奮斗精神

中國本土大型連鎖超市大多在九十年代末零零年代初發(fā)展起來的，至今已有20年左右的時間，當(dāng)年與老板一起創(chuàng)業(yè)的主管員工已經(jīng)成為企業(yè)的高管，大多年齡近60歲，擁有良好的薪酬和股份收益，他們心里想的是如何再混幾年退休養(yǎng)老。團(tuán)隊老齡化、缺乏創(chuàng)新力、沒有創(chuàng)業(yè)奮斗精神是影響中國本土連鎖超市發(fā)展的重要瓶頸之一。

中國本土連鎖超市企業(yè)急需吸納真正優(yōu)秀的人才，重新設(shè)計薪酬體系、優(yōu)化員工職業(yè)規(guī)劃，增添新生力量充實到管理層。

05

沒有科學(xué)的選人用人機制

孔子曰：“君子不以言舉人，不以人廢言。”君子不因一個人說了好話就舉薦他，也不因為一個人不好而不采納他說的有用的話。也就是說既不要被一個人的花言巧語所迷惑，又不要因為一個人有過錯而否定他的一切。

很多連鎖超市規(guī)模很大，員工有幾萬人，在選人用人的時候，老總們習(xí)慣提拔身邊走得近的人，憑自己的感覺用人。往往那些能說會道、夸夸其談的人被升職提拔了，而那些忠心耿耿、踏踏實實做事的人得不到升遷和重用。

所有的事情都是人去做的，所有的制度流程也是人來制定的，企業(yè)的競爭是人才的競爭，一旦用人機制出了問題，企業(yè)就會出現(xiàn)系統(tǒng)性的問題。用人唯親、基層員工站隊、拉幫結(jié)派這樣的工作氛圍是一個企業(yè)走向衰退的開始。

連鎖超市應(yīng)建立科學(xué)、全面、系統(tǒng)、綜合評價人才的機制，不但要看他怎么說，還要看他怎么做，怎么想，對公司是不是有高度的忠誠度、責(zé)任心。在企業(yè)遇到困難與危機的時刻，能挺身而出，力挽狂瀾、榮辱與共、德才兼?zhèn)涞娜耍�才是一個企業(yè)真正需要的人才。

06

機構(gòu)臃腫，經(jīng)營費用居高不下

連鎖超市達(dá)到一定的規(guī)模，就會設(shè)置總部、省部、區(qū)域、片區(qū)、門店的多級管理體系，總部設(shè)置總裁、總經(jīng)理、部長、經(jīng)理、主管崗位，省區(qū)、區(qū)域、片區(qū)配置大量的管理人員。龐大的管理團(tuán)隊需要租用房子辦公、支付工資、開銷辦公費用、報銷差旅費用。當(dāng)競爭對手的價格、活動已經(jīng)發(fā)生變化的時候，連鎖超市的報告還在上報、審批的路上，這樣緩慢的效率又談何贏得競爭呢？

連鎖超市應(yīng)該精兵簡政實行“扁平化管理”，搭建“總部-分組-門店”的組織架構(gòu)，總部劃分不同分組，各分組管理各組門店的事務(wù)、數(shù)據(jù)、報告，由總部直接決策、安排、督導(dǎo)、檢查，這樣可以提高效率、降低費用。只有真正低成本運營，商品才有可能低價格，商品具備低價格才能有資格與競爭對手PK，才能有高銷售的機會，這是一個最基礎(chǔ)最現(xiàn)實的商業(yè)邏輯。

07

價格虛高，顧客忠誠度低，流失率高

過去，商品銷售渠道單一、顧客接收價格有信息差，商品價格高一點顧客也沒太在意，傳統(tǒng)實體連鎖超市占有自帶流量的商業(yè)碼頭，企業(yè)生存得有滋有味。

但現(xiàn)如今，隨著疫情的持續(xù)爆發(fā)、房地產(chǎn)的低迷、經(jīng)濟的下行、老百姓的口袋緊縮、購買力疲軟，顧客很在意商品的價格，不同渠道不同平臺的價格訊息隨手可得，用手指頭點一點，商品到就達(dá)自己家門口，省時省心省力。

其實市場從來就是一個開放的市場，商業(yè)的本質(zhì)就是給消費者提供物美價廉的商品，價格競爭是低級的競爭手段，也是最有效的手段。現(xiàn)今很多連鎖大型超市還是趾高氣揚按品類毛利率要求的定價策略來定價，結(jié)果造成顧客大量流失，是當(dāng)前連鎖超市銷售業(yè)績下降的主要原因。

各渠道面對的都是同樣的消費者，誰有壟斷的思路，遲早是行不通的，實體連鎖超市唯有緊貼市場，薄利多銷，價格與不同業(yè)態(tài)、不同平臺同步方能穩(wěn)定的自己的客群。

08

過度管理

一個一流的企業(yè)需要一流的管理，但過度的管理適得其反會傷害自身。“考核什么就關(guān)注什么”，過多的制度，苛刻的考核，就會讓被管理者想盡辦法達(dá)到管理者想要的結(jié)果，那怕是挺而走險傷害企業(yè)。

管理者花過多的時間在背流程、寫方案、分析數(shù)據(jù)、回復(fù)郵件上，也增加了企業(yè)的時間成本。有的超市考核損耗，門店絞盡腦汁向供應(yīng)商補損，損耗報表表面好看了，其實對零供關(guān)系造成很大的傷害，最終也傷害超市本身。一邊總部考核門店返倉率，一邊總倉可以強配，這本來就是自相矛盾，用一個錯誤去掩蓋另一個錯誤，其結(jié)果還是一個錯誤。

管理制度、考核機制應(yīng)該科學(xué)、全面、系統(tǒng)、簡明地解決企業(yè)的問題。企業(yè)應(yīng)該更多地從文化、人文的角度培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度、責(zé)任心、歸屬感。很難想像一個對企業(yè)有高度忠誠度、責(zé)任心的員工會去做傷害企業(yè)的事情。

09

經(jīng)營決策高度統(tǒng)一，沒有因地制宜，缺乏靈活性

本土連鎖超市比外資超市更了解國民的消費特性，經(jīng)營靈活多變，以人人樂、永輝、步步高為代表的本土連鎖超市得以快速發(fā)展，而近年三四線城市以“豐城幫”為代表的單店超市比大型連鎖超市經(jīng)營更靈活、價格更優(yōu)惠、服務(wù)更樸實，在夾縫中蓬勃生長，搶奪了大型連鎖超市的市場份額。

連鎖超市在發(fā)展初期的統(tǒng)一形象、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，確是當(dāng)時的優(yōu)勢。而每個市場的特性、消費習(xí)慣、物價水平、競爭環(huán)境不盡相同，這種看上去一模一樣的正規(guī)軍也似乎變成了紙老虎，數(shù)量眾多的“鬣狗”成功搶奪了“雄獅”的美食。

以Costco(開市客)為代表的品牌折扣店、以ALDI(奧樂齊)為代表的廉價社區(qū)生鮮店應(yīng)該是未來零售超市的發(fā)展方向。連鎖超市應(yīng)根據(jù)商圈特性、購買能力、消費特性、競爭狀態(tài)來定位門店的業(yè)態(tài)與規(guī)模，精選單品量身打造品類結(jié)構(gòu)，一店一策制定門店的價格體系，開展針對性促銷活動。

10

總部太強，單店太弱，沒有特色與差異化

“門店強總部才會壯”，總部所有的贏利與開支都是來自門店，只有門店具有良好的贏利能力、造血功能，新鮮血液才能源源不斷流入總部心臟，企業(yè)才會有持續(xù)發(fā)展的動力。

從以前的“大而全”向“小而專”是零售超市發(fā)展的趨勢，“在小的地方開大店，在大的地方開小店”是當(dāng)前比較成功的操作模式，門店在商圈必須是一個強者的姿態(tài)出現(xiàn)，總部只要專業(yè)地指導(dǎo)、幫扶門店做強就可以了。

綜上所述，當(dāng)今中國本土連鎖超市的當(dāng)家人應(yīng)該嚴(yán)格自律，專注穩(wěn)健經(jīng)營，引進(jìn)德才兼?zhèn)涞娜瞬牛�平等雙贏地對待供應(yīng)商，簡化流程，簡化機構(gòu)，提高效率，降低費用，因地制宜，一店一策，緊貼市場，靈活經(jīng)營，找到自己的定位與業(yè)態(tài)模式，以顧客體驗為出發(fā)點，做強門店，實施人性化服務(wù)，打造差異化特色，才是當(dāng)今中國連鎖超市的破局之路。