冷，是這個夏天實體零售們的集體感覺。

國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2022年1-5月社會消費品零售總額171689億元，同比下降1.5%。其中，全國網(wǎng)上零售額49604億元，同比增長2.9%，線下零售額同比下滑更加嚴重。另據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計，2022上半年，實體零售多個業(yè)態(tài)中有近2500家線下門店宣布關(guān)閉，其中商超就關(guān)閉了67家。

顯然，面臨嚴峻的形勢，變革、調(diào)整、收縮成為了實體零售們的共同選擇。值得注意的是，此時此刻，在商超領(lǐng)域國內(nèi)排行前三的大潤發(fā)（高鑫零售，以下簡稱大潤發(fā)）、沃爾瑪中國和永輝在互相競爭的同時，分別走出了不同的道路。

總體看，加強數(shù)字化，線上線下全渠道融合成為三家的共同需求。在此基礎(chǔ)上形成了永輝向左，沃爾瑪向右，大潤發(fā)都想要的格局。而這一切還得從兩年前，三家超市巨頭幾乎同時換帥開始。

01 

三家商超齊換帥

2020年，是疫情元年，更是三大商超的變化之年。

面臨突如其來的疫情，商超業(yè)績紛紛暴雷，也第一次深刻的感受到了數(shù)字化的力量，變革在所難免。企業(yè)說到底是人在運營，在一家企業(yè)變革之機適時換上合適的人選，就成功了一半。

2020年5月7日，沃爾瑪中國任命朱曉靜為總裁及首席執(zhí)行官；緊隨其后，12月1日林小海正式接任黃明端成為大潤發(fā)CEO；永輝也于2021年8月份正式任命李松峰成為永輝超市CEO。

先說沃爾瑪為什么選擇朱曉靜，大概是看中了其身上跨國企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗。根據(jù)相關(guān)資料顯示，朱曉靜的職業(yè)生涯都在大型跨國企業(yè)服務(wù)，她先后在麥肯錫紐約辦公室和霍尼韋爾大中華區(qū)服務(wù)過。

尤其是她在恒天然的工作經(jīng)驗，更是與沃爾瑪目前的轉(zhuǎn)型發(fā)展需要不謀而合。

朱曉靜于2011年加入恒天然，先后擔(dān)任大中華區(qū)原料部副總裁，大中華區(qū)總裁，并于2016年起開始負責(zé)牧場業(yè)務(wù)。為這家全球乳業(yè)巨頭的在華商業(yè)模式進行了升級，升級為從牧場到餐桌一體化產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)合商業(yè)運營模式。

跨國企業(yè)相較于中國本土企業(yè)，在管理和運營上增加了很大難度。沃爾瑪自1996年進入中國市場后，一直堅持本地采購，與中國2萬家以上的供貨商達成合作。但在中美博弈的國際背景下，2021年10月，沃爾瑪把供應(yīng)商業(yè)務(wù)部從中國搬到印度，給沃爾瑪此次產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級帶來了很大挑戰(zhàn)。

如何在復(fù)雜的國際形勢和政策下完成沃爾瑪中國的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級有賴于朱曉靜過往豐富經(jīng)驗發(fā)揮優(yōu)勢。

我們再來談?wù)劥鬂櫚l(fā)，作為曾經(jīng)阿里巴巴零售通事業(yè)部總經(jīng)理，林小海具有豐富的快消品行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，帶領(lǐng)零售通從被品牌商封殺的局面到成為整個快消品B2B第一大平臺，可以說接任大潤發(fā)當(dāng)CEO，林小海只是換了個主場作戰(zhàn)。

此次接任大潤發(fā)，林小海主要是為了讓阿里和大潤發(fā)進行線上線下融合。鏈接天貓和大潤發(fā)，進行線上線下的互相引流，是大潤發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深層次目標(biāo)。

2017年阿里巴巴以224億元收購了大潤發(fā)36%的股份，隨后幾年阿里持續(xù)對大潤發(fā)股份進行收購，在2020年達到72%，馬云一躍成為大潤發(fā)的幕后老板。

相關(guān)業(yè)內(nèi)人士認為，大潤發(fā)的數(shù)字化改造，是對天貓新零售未來進一步探索有巨大價值。“我們會發(fā)現(xiàn)同樣是線上配送的環(huán)節(jié)，大潤發(fā)在不少運營指標(biāo)上非常有優(yōu)勢，甚至?xí)��?yōu)于盒馬。這說明傳統(tǒng)線下零售的學(xué)問也非常深奧，而且大潤發(fā)在快消、生鮮領(lǐng)域積累的品牌效應(yīng)，也可以激活淘系用戶，反哺了天貓新零售線上線下的融合進程。”

最后我們把目光放在永輝超市上。

作為一家靠生鮮切入市場的零售超市，生鮮目前仍是永輝的最大特色。從經(jīng)營面積來看，永輝的生鮮區(qū)域面積達到商超總面積的40%以上，遠高于其他超市20-30%；從銷售額來看，生鮮農(nóng)副產(chǎn)品則占到了總銷售額的50%以上。

但生鮮超市還有一個最大的痛點，那就是采購端灰度空間很大。

生鮮商品采購是超市商品經(jīng)營過程中最重要的一個環(huán)節(jié)，由于生鮮商品的自身特殊屬性，生命周期短、價格浮動空間大、品質(zhì)分級較多、市場行情變幻快，稍微把握不好會直接影響到門店后期經(jīng)營銷售利潤。

永輝目前生鮮經(jīng)營能力下降、成本上升、利潤下降、吸客能力下降歸根到底是采購端的問題。如何有效的解決這一問題，達到降本增效的成果，必須在采購端引入科技手段。因此，供應(yīng)鏈中臺的共享技術(shù)架構(gòu)在這兒是非常重要的。

永輝超市董事長張軒松曾對永輝超市的科技轉(zhuǎn)型發(fā)表看法：“生鮮歷史上在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)有很大灰度地帶，如何解決高效廉潔團隊組織，我們覺得技術(shù)是不可或缺的。數(shù)字化、技術(shù)化，加上組織架構(gòu)的設(shè)置、績效架設(shè)，永輝也需要探索出新的路。”

而李松峰的中臺共享技術(shù)部負責(zé)人這段經(jīng)歷正好與永輝目前的所需掛鉤。永輝生鮮采購端組織廉潔化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化、自動化、高效化都需要中臺共享技術(shù)架構(gòu)的加持。

最后看從這三家商超換人的新思路我們可以看出，企業(yè)的領(lǐng)域、戰(zhàn)略目標(biāo)和形態(tài)也許是不一樣的，但用人的邏輯、規(guī)律還是普遍一致的，都是基于企業(yè)基因和現(xiàn)狀進行用人調(diào)度，其中領(lǐng)導(dǎo)者的過往經(jīng)驗是最為看重的要素。

02 

都看好數(shù)字化

轉(zhuǎn)型升級的進度條展開，三家商超的數(shù)字化成果初顯。

身處前沿“戰(zhàn)場”的沃爾瑪自2017年就開始進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，目前交出一張不錯的成績單。全渠道線上線下銷售規(guī)模保持三位數(shù)增長，擁有數(shù)字化顧客超過5000萬，沃爾瑪社區(qū)店客流和銷售均為雙位數(shù)增長，“沃爾瑪?shù)郊摇監(jiān)2O業(yè)務(wù)平均月銷售增長突破60%，山姆會員商店卓越會籍一經(jīng)推出即在部分城市實現(xiàn)20%的滲透率。”

大潤發(fā)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程上較為坎坷，前后經(jīng)歷過飛牛網(wǎng)和淘鮮達轉(zhuǎn)型探索。數(shù)字化讓大潤發(fā)在成本結(jié)構(gòu)上進行優(yōu)化，根據(jù)其財報，2022財年上半年高鑫零售營業(yè)成本為306.01億元，同比下降4.2%。

數(shù)字化打通后，賣場每一個環(huán)節(jié)都可以通過數(shù)據(jù)驅(qū)動。在數(shù)字化沒打通前，線上訂單采取的是單揀、單包、單配的模式，200單左右就會遇到瓶頸。訂單多時，現(xiàn)場一片混亂。但數(shù)字化打通后，員工所有的動作依據(jù)系統(tǒng)指令去做。通過集單系統(tǒng)，進行多單的揀、包、配。把暢銷商品放入快揀倉，集中揀貨。在前場通過懸掛鏈，代替人走路，這些數(shù)字化舉措大大提高了賣場訂單效率。

永輝超市據(jù)目前的公開信息可知，自去年9月份，提出“科技永輝”戰(zhàn)略后，逐步推進“三個30%”的落地，數(shù)月時間里，已通過數(shù)字化手段，分別在坪效、人效、品效方面提升30%的效率——提升流量，提高轉(zhuǎn)化和復(fù)購，實現(xiàn)坪效提升30%；通過店倉的融合、智能的采購、交易履約等，實現(xiàn)人效提升30%；優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)、降低庫存缺貨率、降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，實現(xiàn)品效提升30%。

03 

永輝向左，沃爾瑪向右

雖然都在搞數(shù)字化，但三家最終走的路卻不一樣。

伴隨著沃爾瑪大賣場的不斷關(guān)閉，山姆會員制超市也以每年個位數(shù)的速度不斷增長。截至2021年底，山姆會員店在23個城市運營36個門店，服務(wù)超過400萬名會員，預(yù)計到2022底山姆會員店能達到40-45家。山姆會員店是沃爾瑪目前唯一擴張的主要業(yè)態(tài)，可見朱曉靜頗有孤注一擲的意味。

在朱曉靜看來：

首先，相比于大賣場來說，山姆會員店通過交會費的形式設(shè)立了門檻，篩選出優(yōu)質(zhì)消費者，抓住了核心用戶。山姆會員店面向的消費者一般是那些具有消費能力的中產(chǎn)家庭，屬于市場上的優(yōu)質(zhì)用戶，而會費就將這些用戶圈起來，讓他們想要消費的第一時刻就想到山姆。這樣做雖然縮小了消費基本盤，但很大程度上提高了客單價，可以抵消損失。

其次，山姆會員店的運營成本低，體現(xiàn)在方方面面。山姆的SKU在4000左右，比普通超市更精簡，所以產(chǎn)品的運營費用低；營銷費用低，普通超市需要通過各種節(jié)假日、季度打折促銷活動來拓展客源，而山姆超市有自己固定的客源，只需要經(jīng)營好商品來穩(wěn)定客戶，而且一個客戶每年260元的會費也是一筆不小的收入。

在朱曉靜看來，山姆在中國市場上還有大概7000萬的潛在用戶可以挖掘，他們的征程才剛剛開始。

而林小海則將重心放在了重構(gòu)大賣場、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型和商品力提升上。

在2021年的大潤發(fā)財報中，林小海寫道：今年高鑫零售計劃將結(jié)合不同門店在當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，啟動50多家大潤發(fā)門店的2.0計劃。

重新定義大賣場是大潤發(fā)變革的重中之重，將大賣場從單一購物場景轉(zhuǎn)變成“購物、體驗、服務(wù)、社交”的多元化消費場景。在體驗上，大潤發(fā)增加了堂食區(qū)方便用戶品嘗和購買；服務(wù)上增加了親鄰里服務(wù)，把周邊3-5公里的配鑰匙、洗衣、修補衣物等服務(wù)打包起來，顧客一有需要就可以來大潤發(fā)，也增加了客流量。

大潤發(fā)財報表示，中小業(yè)態(tài)是大潤發(fā)低成本的延伸，在中、小潤發(fā)更能聚焦核心品類和商品升級，提升商品效率，降低營業(yè)成本和投資成本，故而將業(yè)態(tài)從大潤發(fā)到中小潤發(fā)轉(zhuǎn)型。截至2022年第一季度，中潤發(fā)已開拓9門店，小潤發(fā)開拓103門店，未來會朝著這個大轉(zhuǎn)中小的趨勢繼續(xù)進行。

重構(gòu)大賣場和業(yè)態(tài)是“場”的轉(zhuǎn)型，但林小海表示：“面對新的競爭環(huán)境，我認為大賣場需要重新定義。未來的大賣場必須以商品來吸引顧客。”

大潤發(fā)目前正在積極研發(fā)自有品牌，在每一個類目規(guī)劃出1-2組貨架售賣自研品牌，打通從研發(fā)到售賣的環(huán)節(jié)，降低各方成本；推出季節(jié)性產(chǎn)品也在林小海的考慮范圍之內(nèi)，讓顧客在每次購物都能發(fā)現(xiàn)新的變化，提升顧客粘性。

對于林小海來說，不“拋棄”大賣場是基于其76%的業(yè)績來自于大賣場的現(xiàn)實考慮，斷不能激進變。

永輝超市則更側(cè)重供應(yīng)鏈的革新。此次轉(zhuǎn)型，永輝堅定科技戰(zhàn)略，向以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道科技零售企業(yè)發(fā)展。

而更大的特色在于，針對數(shù)字化供應(yīng)鏈，永輝技術(shù)團隊自主研發(fā)的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)YHDOS的投入使用。

YHDOS數(shù)字化系統(tǒng)以源頭供應(yīng)鏈為核心，從選種測土、種植監(jiān)管、標(biāo)準(zhǔn)制定、專庫收儲、專單加工、品牌推廣、到終端服務(wù)等環(huán)節(jié)一站式打通，實現(xiàn)了生鮮品類從選種到培育、種植到加工、最后到物流、銷售的供應(yīng)鏈貫通。

李松峰在采訪中表示：“依托數(shù)字化的變革，從源頭的采購到運輸、分級，到后續(xù)終端的選品陳列、定貨，所有的鏈路都走上了數(shù)字化軌道，效率上有了很大提升。”

除了數(shù)字化全鏈，永輝還有自己的特色，自己擅長并和別的商超不一樣的地方，那就是永輝一直以來堅持的“生鮮”，可以說永輝的零售一直是建立在生鮮的基礎(chǔ)上的。對于永輝而言，保持特色并成為一家科技化的零售企業(yè)是他轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向。

三位掌舵人，三個思路不同的轉(zhuǎn)型路線，盡顯三人不同的經(jīng)驗個性。各自都是基于商超各自基因和現(xiàn)狀進行排兵布局，但這場轉(zhuǎn)型之路才剛剛開啟，孰優(yōu)孰劣有待市場的評判。