9月20日，盒馬組織實施了新一輪組織調整。

本輪組織調整，我認為有兩大看點：

一是成立了三大事業部，分別是：

--盒馬鮮生事業部：負責盒馬鮮生、盒馬mini業態經營；

--盒馬MAX事業部負責盒馬X會員店業態經營；

--盒馬NB事業部負責盒馬鄰里及盒馬奧萊業態經營。

這意味著盒馬的零售業態探索基本成熟，未來的發展將會更加聚焦五大業態的發展方向。

二是建立了三大中臺：包括商品研發采購中臺、物流供應鏈中臺、技術中臺。三大中臺通過結構化、數字化、AI化的能力建設，支持盒馬不同業態的發展運營。

從三大事業部的成立，代表著盒馬未來的業務發展方向更加清晰，業態模型更加聚焦，未來的發展更加突出重點。

更需要特別引起關注的是，盒馬三大中臺的建立。

可以認為：盒馬三大中臺的建立，代表著盒馬全新核心零售能力的確立。從而在當前的零售市場環境下，盒馬憑借超越其他零售企業的新零售能力優勢，可以在未來的零售市場競爭中領先于其他零售企業，為未來的發展奠定更加堅實有力的基礎。

整個零售行業特別是超市行業，自2012年開始走入拐點以來，行業一直處于下行周期。從增速下滑，到負增長；從門店利潤下降，到出現行業性嚴重虧損。

面對嚴峻的行業形式，大多企業也一直在進行不斷的轉型探索。從沃爾瑪、家樂福為代表的把店面積由大變小的嘗試，到大潤發為代表的探索到店+到家的全渠道零售模式，到永輝為代表的探索社區店、小業態等一系列的舉措。

但是，到目前看，大多零售企業所進行的探索嘗試大多是基于現有的零售理念、零售形式、零售模式所進行的一些探索實踐，或者講大多是基于現有零售技術、零售能力方面所進行的實踐。

目前看，到現在為止，這些探索實踐并沒有徹底改變行業所面對的下滑局面，并沒有有效解決企業當前所面對的問題。

是繼續基于現有的零售理念、零售技術、零售能力去探索解決問題的路子，還是要打破現有的理念、模式、能力的束縛，能夠針對當前已經變化了的零售市場環境，去變革新的零售理念，去打造新的零售能力，是擺在當前零售企業決策者面前的現實問題。

首都經貿大學陳立平教授認為：零售業就像一個有機體，最大特點就是必須要適應環境的變化。能夠適應環境變化的，可以變危為機，逆勢發展；不適應的會退出市場。

當前，看零售企業如何變革，是基于以往零售理念、零售模式、零售技術、零售能力的變革實踐，還是要做出重大深刻的變革調整、模式重構，關鍵還是要看清當前的市場環境發生的重大變化。

對比這些年，零售市場的三大環境變化，是企業當前思考零售變革，思考模式重構，思考新的零售能力建設的重要出發點。

一是多業態、全渠道零售市場環境的重大變化。

隨著中國經濟的快速發展，零售領域成為了當前中國經濟最活躍、變化最大的領域之一。目前看，不僅在高線市場，就是在三四線市場，零售市場已經發生重大變化。

店越來越多、零售業態越來越多、全渠道的零售形式越來越多，零售市場已經徹底打破了以往的格局，變成了高度競爭、高度具備替代性的行業領域。

在這樣的市場環境下怎么辦？如果還是“千店一面、千店同品”的零售市場形式，是否還能適應當前的市場環境？

答案是非常明確地。在如此多的店、如此多的零售形式的市場環境下，如果企業不能搭建新的超越其他企業的商品組織能力，是不能適應當前市場環境深刻變化的。

我們知道零售就是賣商品的。消費者選擇一家零售企業的主要出發點就是能不能買到自己想要的商品，買到與他商家不一樣的商品。

如果沒有明顯的商品差異化優勢，就缺乏了消費者選擇你的理由，就會被其他的新零售業態、新零售形式、新的店所替代、所分流。就只能靠拼價格競爭。

因此，要想在當前的多業態、全渠道、店越來越多、零售形式越來越多的市場環境下繼續保持企業的競爭優勢，必須要在打造商品差異化優勢方面做出更大的努力，打造新的商品創新能力，形成新的商品優勢。

這方面，可能只靠一般的“自有品牌”并不能解決問題，需要更深刻的商品“研發”能力，更明顯的商品創新能力，更顯著的商品“制造”能力。

目前看，盒馬在商品的差異化優勢打造方面做了很多工作，形成了明顯的商品差異化特色優勢。

進入到盒馬鮮生門店，可以明顯感受到其商品與傳統超市、賣場形成了鮮明區隔。不論是其生鮮區特別是生鮮區的大海鮮、即食項目區、烘焙區所形成的特色優勢，即便是在包裝食品區其自有品牌、預制菜等也行成了非常鮮明的獨有商品優勢。

前幾天看到生鮮傳奇王衛總在盒馬門店調研后分享到：盒馬的自有品牌進化真的很好，完全可以和一流超市比肩。深刻感覺盒馬正在質變，行業應該向盒馬學習。

形成商品差異化優勢的背后，是盒馬新的商品創新能力的建立。不僅是把采購部門變成了研發采購部，從3R部門的成立，到盒馬村的布局，到全球供應鏈體系的建立。盒馬已經形成了超越傳統超市企業的研發、采購、制造商品的能力。

二是物流市場格局的重大變化。

這主要表現在兩個方面：

一方面是快遞行業、快遞企業伴隨著電商的發展快速興起，推動到家零售成為越來越普遍、越來越成熟的零售形式，逐步成為零售企業的標配。

目前看，在很多領域，到家零售已經超越到店零售成為更主要的零售形式。并且在目前的消費需求環境下，到家需求成為消費者越來越成熟的需求，倒逼零售企業必須要在做好到店零售的基礎上具備做好到家零售的能力。

在當前的全渠道市場環境下，不能想象如果一家零售企業繼續固守到家零售單一形式如何適應當前及未來的市場發展。包括像大潤發到家銷售占比已經達到近20%。

如果盒馬當初只是做到店零售，恐怕就不會有今天的盒馬了。

其實，更要看到到家零售是為零售企業創造的一個新的市場機會。不應該把他只是當成一種挑戰。

再一方面物流的發展特別是數字化物流技術的發展，為零售企業提高效率、降低成本帶來新的機遇。

目前大多零售企業還是固守傳統的商品采銷物流模式。品牌商的產品到達經銷商的倉，商家下單給經銷商，經銷商再給門店送貨。

目前看，物流行業的快速發展，特別是數字化物流技術的發展，為零售企業提升上游的物流到店效率，降低物流成本帶來新的機遇。

從了解的盒馬上游物流體系創新實踐看，他通過與一些品牌企業的聯合，通過數字化技術的支持，提升了整個產業鏈條的物流效率，實現個整個產品從生產、到到店，減少了環節、降低了庫存。

盒馬針對當前物流行業的發展趨勢，結合數字化技術優勢，搭建起了從產地倉、到地區中心倉、到店的物流體系。形成了較傳統超市企業具備更明顯物流效率與成本優勢的競爭能力。

從當前的零售發展趨勢看，結合全渠道零售、物流發展現實狀況，搭建新的零售物流能力，已經是提升傳統零售企業競爭力的重要組成部分。

當前的零售企業必須要布局全渠道零售能力，需要盡快具備在做好到店零售基礎上的到家零售能力。同時，需要針對當前物流的發展趨勢，結合數字化技術支持，快速整合上游供應鏈物流體系，進一步提升物流效率、降低物流成本。以此提升企業的競爭能力。

三是數字化環境的快速變化。

隨著數字化社會的快速發展，當前，零售企業必須要快速探索數字化轉型，盡快轉型為全面數字化零售企業。

數字化帶來的是全新的企業零售模式的轉型，企業運營模式的變革。這都將對提升企業在數字化環境下的零售競爭力，降低企業的運營成本產生重要作用。

從前面所談到的盒馬在物流能力搭建方面借助數字化技術實現的到家零售和上游供應鏈體系物流效率的改變方面，如果企業沒有強大的數字化能力是很難實現上述改變的。

觀察到盒馬在數字化創新領域的改變還體現在整體企業運營方式、企業業務決策方式方面的重大變化。

數字化使盒馬變成了數字化模式的零售運營體系。傳統零售企業人是管理的主體、運營的主體。數字化運營體系，變成了數據成為管理的主體、運營的主體。傳統企業的業務決策主要靠人決策、靠人執行、靠人協同。數字化的管理決策體系變成數據決策、數據執行、數據協同。

盒馬可以在短短幾年時間，由一家新創立的企業快速開出幾百家門店，在這其中顯示了盒馬數字化管理模式發揮了非常重要的作用。

當前，對大多零售企業來講，面臨著兩大緊迫問題：盡快提升企業的運營效率問題，擺脫對“人”的高度依賴；盡快降低企業的運行成本，特別是人力成本。要想解決好這兩個問題，必須要借助數字化完成企業的全面數字化改造，借助數字化去提高企業的運行效率，去降低企業的運行成本。

總體看，當前零售企業轉型是非常緊迫的課題。如何轉型，關鍵要看清當前市場環境發生的重大變化。要從適應新的環境變化、在變化了的新環境中如何重塑企業的新優勢方向去打造企業新的經營能力。

盒馬成立的三大中臺，以此所具備的三大新零售能力為零售企業轉型，打造新的零售能力帶來了啟示。

其實，在這三大新能力之上，還有一個企業必須要特別重視打造的能力--顧客運營能力。

這也是受環境變化影響所致。因為店太多了、業態太多了、新的零售形式太多了，必將導致的是顧客將是“稀缺資源”。

打造商品的差異化優勢是關鍵基礎。但是，如果能在這個關鍵基礎上，再增強企業運營顧客的能力，圍繞著找到顧客、激活顧客、打造終身顧客價值方向去做出更多主動地努力，將會使企業的經營變得更有活力。

如果盒馬再成立第四個中臺--顧客運營中臺，盒馬將會變得更加強大。

（完）