來源/聯商專欄

撰文/鮑躍忠

目前看，連鎖超市企業的轉型迫在眉睫。因為截止到2021年末的業績情況看，幾乎是整個的行業性虧損。包括大潤發、家家悅、永輝等超市企業都發生了虧損甚至是嚴重虧損。

這幾年，圍繞轉型大多超市企業都做出了很多嘗試。但是，目前看，這些轉型實踐并沒有徹底解決企業的下行走勢，這些轉型的方向需要重新審視。

關于如何轉型？需要看準當前影響超市企業問題的關鍵點是什么？

重點應該主要是三個方面的問題：

一是店越來越多、各種的新零售形式越來越多。這幾年對超市行業來講，一個非常重要的環境變化就是店越來越多，新的零售形式越來越多。

這種變化導致的結果是行業競爭非常激烈。在這樣的激烈競爭環境下，很多超市企業的傳統競爭優勢特別是商品優勢越來越不突出。導致被其他的店、其他的零售形式的“替代性”在上升。

因此，超市企業要想在當前的競爭環境下，重塑自己的競爭優勢，必須要打造新的競爭優勢特別是新的商品優勢。否則，“千店一面、千店同品”，不可能擺脫持續下行的市場壓力。

二是全渠道零售的快速發展。中國的零售市場已經變成了線下+線上的二元市場結構。這已經是不可逆的現狀。并且從未來的發展趨勢看，線上市場將會更加快速的發展，在一些區域、一些品類線上甚至可能超越線下，成為更主要的市場。

正如佳世客中國區總裁朱菁分析認為的：我們相信到2025年，整個中國的實體經濟（線下）和互聯網經濟（線上），它在消費領域可能會（各自）占到50%這么一個比例，而且這個的比例有可能未來會進一步被顛倒，就是互聯網會大于實體。

所以從目前的市場現實和未來的市場發展看，要想在中國做零售、做好超市，必須要走全渠道零售的轉型方向。

如果繼續固守只是做線下的零售、線下的超市，未來一定會越來越加艱難。

三是數字經濟帶來的轉型挑戰與機遇。中國社會正在快速轉型數字經濟新時期。數字經濟是一種全新的經濟形態，也是一種全新的經濟運行方式。

在整個社會數字化轉型的大背景下，零售企業特別是連鎖超市企業必須要成為具備數字化能力的新型零售企業。

數字化轉型給連鎖超市企業既帶來的是一場前所未有的新挑戰，更是一場重大的新的轉型機遇。

從目前一些先知先覺的數字化轉型企業實踐看，數字經濟一方面將會重構新的商業模式、新的零售模式；再一方面數字經濟將會改變企業的運行方式，將會創新效率更高、成本更低的企業運行方式。

從以上三個影響零售企業轉型的關鍵要素看，連鎖超市企業的轉型要從以下五個方面去做出更系統、更完整的轉型思考。

（一）創新商品力，打造新的商品優勢。

零售的本質就是賣商品。如果一家零售企業、超市企業沒有一定的商品優勢，要想在當前的“店越來越多、零售形式越來越多”零售市場、超市市場環境下把經營做好，肯定是非常艱難的。

單靠“人無我有、人有我全、人全我廉”傳統零售思維也不行了。因為在目前中國商品流通市場的大環境下，想做到這三個方面將是非常艱難的。

一家零售企業、超市企業的核心競爭力主要就是商品力、主要就靠商品力。只有你的商品有明顯的差異化優勢，才能談得上具備一定的競爭優勢。如果商品優勢不明顯了，就談不上企業的競爭優勢了。

想當年，超市特別是大賣場這一新的零售業態進入市場，能夠“橫掃千軍”，主要就是靠獨特的商品優勢和不一樣的開架零售形式。但是，今天看，在目前的市場環境下大多超市企業的商品已經不再具備顯著優勢了。

所以，在目前的市場環境下，創新商品力，打造新的商品優勢是當前超市企業轉型的首要基礎。如果不能打造出新的商品差異化優勢，超市企業不可能實現真正轉型。

目前看，在商品力創新，打造新的商品優勢方面，有三個方面的成功案例值得借鑒。

一是開市客、山姆等全球連鎖超市企業所具備全球供應鏈形成的商品采購能力。

有人把開市客的成功定義為是會員店模式、會員店形式的成功。我的觀點：開市客的成功主要還是商品差異化優勢所帶來的成功。

開市客是依托目前的全球化商品采購能力、供應鏈能力形成了重要的商品差異化優勢，以及符合他的目標顧客消費需求場景的商品表現方式。

對規模化連鎖超市企業來講，目前要盡快打造全球化的商品采購能力。目前看，只靠國內產品，特別是農產品想樹立新的商品差異化優勢越來越難。因為電商的發展，很多地域性特色農產品直接到家的發展，留給超市企業的國內商品開發空間不是很大了。

二是盒馬的商品“研發”模式。近日，盒馬完成新一輪組織調整。這一輪組織調整，盒馬把采購部調整為“研發采購中心”。我認為“研發”一詞定義的非常到位。

回過頭來看，盒馬這幾年在商品力的打造方面確實花了很大的心思，做出了很大的努力。

盒馬基本跳出了傳統超市的“商品”定義范疇。形成了與現有大賣場、超市鮮明的商品區隔。

為了形成自己的獨有商品優勢，盒馬做出了很多積極的努力。包括全球供應鏈打造、成立3R部門、建立盒馬村、開發預制菜、挖掘傳統地方特色產品、改造傳統商品的流通方式等。以此形成了到目前我們看到的盒馬的商品優勢。

生鮮傳奇王衛認為：盒馬的自有品牌進化真的很好，完全可以和國際一流超市比肩。深刻感覺盒馬正在質變，行業應該向盒馬學習。

三是制造型零售的商品采購模式。這些年，制造型零售取得了成功。其商品采購模式值得超市企業借鑒。

制造型零售本質還是零售。只是其商品組織方式發生了改變。由生產商提供什么我賣什么，變成了自己設計、自己定牌的OEM方式。

這三種方式，都值得超市企業去好好學習，好好借鑒。

（二）轉型全渠道零售。

當前，超市企業必須要盡快轉型全渠道超市。轉型全渠道零售，不是要不要的問題，而是必須要盡快轉型的問題。

關于要不要轉型全渠道，關鍵要看消費的變化。目前看，消費者線上購買、到家需求已經成為越來越成熟的消費需求，線上市場、到家市場已經成為越來重要的市場。

正如前面所提到的佳世客朱箐總的分析，未來的線上市場一定會成為非常重要的市場。

到今年1-8月份，社會消費品零售總額達到了282560億元，同比增長0.5%。全國網上零售額84295億元，增長3.7%。其中，實物商品網上零售額72414億元，增長5.8%；占社會消費品零售總額的比重達到了25.6%。已經超過了四分之一。

據有關行業數據，在2007年國內家電銷售渠道主要依賴線下。家電專賣店市場份額達到了54.6%，超市、百貨店的市場份額分別為25.6%和19.2%，電商所占比例不足1%。但到2021年，家電銷售渠道電商占比已經達到了53%，專賣店份額下降至30.4%，超市、百貨占比也出現了大幅下降，線上開始占據主導地位。

所以，超市企業必須要馬上布局轉型全渠道零售。

目前看，轉型全渠道零售可以有三個方向：

一是目前很多超市企業都在嘗試的020模式。也就是把目前店經營的商品通過即時配送實現消費者線上購買配送到家的模式。

目前看，這種模式需要加大實踐力度。特別需要在如何實現到店零售與020到家零售的融合方面做出更進一步的嘗試。

需要針對到家零售帶來的目標消費群體、消費方式、消費場景的變化，在商品一端做出必要的調整。

二是成立專門的電商部門，專門展開全渠道零售的更進一步轉型。

目前看，單純依托店的020模式，由于受店的商品較窄等方面的限制，很難實現一個更大的全渠道發展。目前看，020只能是作為做好到店零售的一個輔助手段。

目前觀察，山姆在做更進一步的電商轉型嘗試。山姆依托其品牌及供應鏈優勢，借助和京東的良好合作關系，在京東開設山姆店。同時，借助自己的APP、微信服務號、直播帶貨平臺等方式，形成更全面的全渠道轉型。

三是建立更全面的全渠道矩陣體系。目前看，線上的零售呈現方式越來越多元化。從淘寶、京東的傳統電商模式，到即時零售模式，到社群零售模式，到目前非常活躍的短視頻直播電商模式。未來一定還會有更多新的電商模式不斷創新產生。

關于要不要做電商，能不能做好電商，對實體零售企業來講關鍵是要打破思想束縛。

最近，調研了直播帶貨領域。調研中了解到：很多新人、新主播，既沒有做過零售、甚至也沒有更多的生意經驗，但是抱著一種敢試、敢創的勁頭，帶著幾個人，硬是靠著直播帶貨的方式，每年就可以做到幾千萬甚至上億的營收。

相信零售企業如果做這樣的轉型實踐，一定會有更好的成果。

（三）積極打造新的物流能力。

本質講零售就是做交付的。從現在看，傳統到店零售做的交付方式是單一的到店交付。在傳統的快消品流通體系中，超市物流也是整體從品牌商、到經銷商、到零售商傳統產品流通體系中非常重要的物流組成部分。

目前看，環境的變化，超市企業需要針對當前的新環境要求，打造新的物流能力。

一方面，到家零售的發展，要求超市企業需要打造新的到家交付能力。從未來適應全渠道零售的發展要求看，和目前像盒馬這樣的新零售創新模式看，未來超市企業既需要具備到店交付能力，也需要具備必要的到家交付能力。

再一個方面是社會化物流體系的變化，數字化物流模式的轉型，超市企業需要針對新的物流環境的改變，去重構新的物流模式，去減少物流環節、降低物流成本、提升物流效率。

目前觀察，在新的數字化物流技術的支持下，未來快消品整個行業的物流模式將有可能發生改變。譬如美的企業在整體數字化營銷模式轉型過程中，實現了品牌商與經銷商“一盤貨”模式調整。也就是取消了以往經銷商的單獨物流，納入到美的統一的物流體系中。從而減少了美的產品流轉的物流環節、降低了庫存、提升了多渠道的交付效率。

在物流新能力的打造方面，盒馬的嘗試值得超市企業關注。

一方面是我們關注到的盒馬30分鐘到家交付能力的建立。這已經成為盒馬非常重要的新零售能力。

另外方面是，盒馬把物流體系的規劃與其市場的發展同步展開。也就是他把產地倉、地區倉、到店的物流體系規劃納入到了他整體市場發展的統一規劃中。物流體系成為其非常重要的核心競爭力之一。

再一個方面，他借助其數字化能力，與部分品牌商合作，實現從產、到店的全鏈路數字化物流模式的改造。減少了物流環節，進一步降低了從品牌商、到店的庫存，提升了整體的營銷效率。

（四）打造新的顧客運營能力。

店越來越多、新的零售形式越來越多。這種狀況目前看是不可逆的。未來，隨著中國經濟的快速發展，消費市場的更加繁榮必將還會“越來越多”。

“越來越多”，意味著每一個新店、每一個新的零售形式都將成為現有門店的競爭者，都將對現有的店造成顧客的分流。

實際上，在目前的零售市場環境下，從一定的意義講，市場已經飽和。但是還將有越來越多的新進入者。新進入者必將是顧客的“搶奪者”。

所以，從一定角度講，未來，顧客一定會成為越來越稀缺的資源。他的稀缺性要超越商品和店。

在目前的零售市場環境下，超市企業需要轉換一種新的顧客經營思維。要在以往單純重視商品經營、店鋪經營的基礎上，再轉型新的顧客經營。

現在的數字化技術、數字化鏈接為超市企業經營顧客創造了必要的技術支持。

打造新的顧客經營能力，就是需要超市企業針對當前的特殊零售市場環境，轉變更加重視顧客、更加重視顧客價值的新的零售理念；就是借助新的連接技術，建立在線化的顧客鏈接；就是建立起一套開發顧客、留住顧客、激活顧客的新的顧客營銷模式；就是實現顧客價值最大化的新的經營目標；就是盡力減緩目前已經發生的顧客持續流失。

這一方面，開市客打造的高顧客價值值得關注。開市客的年顧客價值可以做到十幾萬以上。非常令人羨慕。

（五）打造新的數字化能力。

中國正在快速轉型數字化社會。在新的數字化社會中，每一家超市企業都必須要成為數字化企業。

轉型數字化企業、打造新的數字化能力，從一定角度可以從想當年企業轉型連鎖超市企業、轉型信息化管理企業的過程去加深理解。

其實，想當年很多企業在要不要做超市、要不要轉型連鎖化企業組織模式、要不要上信息化管理系統也是面臨很大的挑戰，也是面臨很多的不適應。

同樣，今天的數字化轉型較之想當年的連鎖化、信息化轉型更復雜，會有很多企業面臨更大的挑戰和不適應。

目前看，數字化將會帶來全新的商業模式改變、運行方式和管理方式的改變。

譬如，數字化將會推動全渠道零售模式的進一步發展；數字化將會帶來企業運行主體的變化，由以人為主體變成為以數據為主體；數字化會帶來企業與外部、以及內部協同方式的改變，將會產生更多減少環節、提高效率的新運營方式。

目前，很多零售企業已經在數字化轉型方面提供了初步成功的經驗。像盒馬模式，以及便利蜂模式等等。

超市企業轉型數字化首先是要改變傳統思維，要盡快建立數字化的理念和新的數字化思維方式。

其次要從全面數字化轉型的角度去規劃未來企業的全面數字化轉型。

最重要的是，數字化轉型重點在實踐。不能等靠、不能照搬模式。

首都經貿大學陳立平教授：我現在有一個觀點，零售是不能迭代的，只能推倒重來，業態創新的價值遠遠大于迭代。

總之，連鎖超市企業的轉型迫在眉睫。轉型不可能只是簡單的修修補補，需要變革重構。