出品/聯商專欄

撰文/無名

最近“有愛的聯商”又推出了助力行業的新課題——降本增效，作為行業的一份子、聯商的“坐地戶”，我想我該為此做點什么，所以苦思冥想多日并結合自己過往真實實踐與感悟，淺談一下市推領域的“降本增效”，一家之言，歡迎批評、指正！

一、市推“降本”究竟能不能“增效”？

商業是交易的行業，商業項目即交易的場所。交易意味著貨幣與貨品的雙向流動，所以商業項目的核心在于客流與貨流，它是通過客流與貨流的交易實現賺錢的場所。

而在這“賺錢的場所”中，卻又存在著花錢的“兩大巨頭”——市推、工程。在這花錢兩巨頭的認知中：“降本增效”實質就是“降預算、扣成本”的委婉說法罷了。認知決定行為，“降本”大多與“增效”是相脫離的，結果往往是“本”確實降了，但“效”也隨之同步下降。當然也會有“異類”，只是大多并不是“降本”的結果，而是過往預算過于充裕罷了。

因此，市推降本增效的關鍵并不在于怎么降本，而在于如何真正合理地“定本”。

“定本”即制定預算。實話實說，回顧我當下所了解的商業體系中，市推領域的“預算制定標準”幾乎都是相對主觀的結果，即更多是頂層對于大盤的一種預期，專業管理部門對于頂層預期的一種迎合與妥協，至于所謂真正科學合理的標準尚未出現。主要因為：

1、商業是地域性極強的行業，這說明“千店千面”，極難一概而論。因為各地風俗、人文、歷史、客群、產業、認知乃至地形地貌、氣候等方面的不同，所以喜好、訴求、習慣也是各異的，這就意味著不同城市不同的獲客方式與成本，有時差距是極其巨大的；

2、不僅不同城市間，同一城市不同區域間的差異也是較大的。這與不同區域的客群結構（來源-土著、外地人比例）、年齡結構、產業結構、收入結構等差異息息相關，有時新老城區存在明顯的代際差；

3、同一區域、不同項目間的差異也是明顯的。比如：有的體量大、有的體量小；有的主打年輕客群、有的主攻家庭客群；有的走大眾路線、有的走小資路線；有的在核心區域、有的在邊緣區域；有的是培養期，有的是成熟期；有的在大調，有的在重新定位…

因此，所謂“一個全國級商業體系的市推預算標準”更多是一種美好的預期，這種“一刀切”的方式尤不適合市推，更準確地說是不適合于商業項目市推，因為差異實在太多、太大。但現實卻往往會看到一些看似邏輯嚴謹的預算標準，可真正落地卻發現問題重重。為解決這個沖突，相關體系制定者往往又會配套一系列“規定動作”，可結果卻看似步伐統一、聲勢浩大，但由于許多并不匹配客觀現實，最終的成績卻是整體的、包裝后的、經層層加工的，看上去皆大歡喜、其樂融融，實質卻是“全面崩潰”的開始。

商場如戰場，瞬息萬變，市推即總參謀部，講究因地制宜、實事求是、靈活機動。而標準化體系看似嚴整，卻真正捆住了自家手腳，自古“多被少打敗”幾乎都是這么造成的。所謂“一切從實際出發、實事求是、具體情況具體分析”正是市推的鐵律，而統一標準與配套動作卻完全違背這一規律，結果造成的是“不潰則以、一潰千里”。所以巨頭轟然倒下的原因正在于此。

但對于全國級體系而言，這又是較難規避的“沖突”：

·對于頂層而言，標準化易于管控與快速拓展；

·對于執行層而言，標準化使市推喪失了靈活性，成為了被動執行的“機器”。

綜上可完全確認相關結論：之于市推領域，降本與增效并無直接關系，降本增效的關鍵在于“合理有效的定本”，能夠真正合理有效的定本，則“增效”已在其中。

二、淺談“合理定本”

在我看來，核心原則是：一切從實際出發、實事求是、具體情況具體分析。這是普遍性規律，真正做到的、不成功的，未之有也。為了能對大家均有所幫助與啟發，在此我總結幾條普遍性的制定基礎：

1、周邊情況。主要是“客觀、準確、多渠道與多角度的（可進行比擬對照）了解周邊情況”，包括人口數、家庭結構、年齡結構、收入情況等各個方面，核心在于“客觀準確”，即是什么就是什么，不要夾雜任何個人理解與加工。

舉個現實案例：我曾見過某第三方專業公司受雇調研某城市老城區情況的最終調研報告，該區域老齡化嚴重、客質較差，而相關第三方機構是全國知名機構、實力突出，但之前對該區域并不了解。通過各類調研它們最終得出的結論是：該區域客群的需求是諸如LV等奢侈品大牌并有詳細的調研數據進行佐證，邏輯嚴謹、數據全面。

初來此地的項目方相信這一專業結果，費了九牛二虎之力拔高品牌級次，最終雖并未達到奢侈品那種級次，但之于該區域可以說是跨越式的品牌層級了。可結果呢？由于品牌層級與實際需求不匹配，經營無比困難，剛開業不久即遇到嚴重經營困境、大量掉鋪，后來相當于完全調整才穩住陣腳。雖然調整后的品牌結構是非常基礎的街邊老店，根本談不上什么品牌級次，但正因為匹配現實所以才讓該項目緩過來了一口氣。所以，“準確”是何其重要與關鍵！

2、核心競爭力。如果前期招商非常不錯（比如眾多首進知名品牌-一定要知名）、品牌結構非常優越且匹配當地客群需求，即品牌有核心競爭力，那么市推只是配角，核心在于“錦上添花”，如此給再多預算其實也有點浪費。但若品牌不行、區位不占優，則須由“市推挑大梁”，若無客流支撐，現存的品牌都得餓死，所以應給予更為充足的預算，開展大開大闔的營銷；

3、發展階段。市推能否“一直挑大梁”？我確實說不好，因為商業的本質在于銷售（體驗也是為銷售做鋪墊），所以核心還是“內容”，即品牌。因此如果一個項目一直由“市推挑大梁”（而品牌起不來），那就有點本末倒置、頭重腳輕了。所以，市推挑大梁的節點應是“開業期1至3年或品牌大調后”，在這些階段應給予更為充足的預算。其他階段則應偏營運為主；

4、戰略戰術。戰略即方向、定位，比如：城市級、區域級、社區級；年輕客群、家庭客群、全客群；周邊人口不足的時候外不外拓、向哪個方向外拓……與那句看似玩笑卻很有哲理的話“方向對了就是NB，不對就是SB”同理。戰術則是在戰略制定好后的因地制宜，比如怎么吸引定位客群到店？為什么定位客群到你這（差異化）？怎么吸引既定外拓區域的客群來？怎么宣傳？……以上每一項其實都意味著投入，須結合戰略戰術進行預算匹配。同時，戰略戰術意味著針對性，即須與競爭態勢相結合，這就應多方位了解競爭對手的實際情況，一方面作為佐證，另一方面采取針對性動作。

以上只是淺談了一些制定預算的基礎必要條件，決策層須關注的是：項目層的調研充不充分、邏輯合不合理并進行實地調研核對，預算制定權應放給項目層；而項目層則應圍繞項目的真實情況、階段、競爭態勢等進行有效的預算制定且每一項應有明確的預算支撐（為什么這么制定）。如此雙向互動則更科學，高效。

綜上，望有啟發。但尚是表層，只能拋磚引玉。營銷是一門技術與藝術，真正做好不僅需要專業，更需要哲學，但核心其實就是四個字：實事求是。