出品/聯商專欄
撰文/聯商高級顧問團成員上佳
聯商最近開展了一次調查，78%的零售人處于焦慮狀態，其中31%的零售人表示十分焦慮。零售行業普遍進入了一種廣泛性的焦慮狀態。在疫情這個大生態之下，信心成了稀缺供養。
但一句焦慮就是全部嗎？顯然不是！
尤其在這個大危機的時代，不僅要從焦慮中走出來，更要去愛。
01
焦慮的誘因是我們的認知
從零售行業來說，尋找焦慮的根源，還要從企業家(核心團隊)、企業組織環境與零售從業者個人三個維度，尋找長期誘因、近期誘因和突發誘因：
1、長期誘因
對很多實體零售來說，可能從17年之后就開始焦慮了，電商沖擊、O2O、數字化轉型、無人零售、社區生鮮、社區團購......從增長波動到完全失速，最近幾年，傳統大牌、轉型企業、新零售都有足夠的壓力，以下是聯商最近幾年對零售上市公司數據的口徑描述：
2017年零售行業復蘇明顯，營收費用凈利潤都出現了好轉，14家超市上市企業，平均凈利增幅18.30％，56家百貨上市公司營收上漲的有36家，凈利上漲的有33家，其中營收凈利全部上漲的有24家，營收凈利雙線下降的有10家......
2018年在143家零售上市企業中，共有31家企業2018年凈利潤為負值，且部分企業“失血”加重；
在2019年零售上市公司中，營收增長99家，占比60%(下跌占比60%)；凈利潤增長90家，占比54%(下跌占比46%)；
2020年，在166家上市零售企業中，虧損企業55家，占33.13%；
2021年14家超市上市公司12家暴跌......
逐漸異化的數據，體現的是相當多企業，長期未得新生的處境，有認知貶值和領先者詛咒的體現。但從另一個邏輯上說，我們也在逐步壯大，尋找了很多很多革命性的道路，這些足夠讓零售業汲取營養。
2、近期誘因
疫情，無疑是從延續性環境到破壞性環境最大的誘因，通道下行，不同企業焦慮生發的底層不同，但相同的表現，可能都是對發展預期選擇了現實，相當多的有裁人、收縮的決策；一定程度上講，這些決策是痛苦的，但也是生存之道。
3、突發誘因
2022年各地頻發的封城，進一步沖擊了原有的積累，裁員決策、團隊沖突、閉店決策、企業現金流危機，這些狀況在企業內部發酵，增壓零售人的焦慮感。
而不管哪種誘因，隱射到企業內部，都會表現為組織氛圍的緊張和活力的缺失，它可能是：
（1）廣泛性的危機感：核心團隊天天講壓力，講要裁人，導致企業內部人人自危。
（2）內部沖突加劇：壓力之下，利益趨勢或部落文化橫行，導致企業內部派系斗爭或目標沖突，形成更大的隱形成本或資源浪費。
（3）特定性的焦慮：懸而未決的現金流危機，金牛業務不斷減值、內控安全、業績缺口、負增長等特定問題，一提到這些，便陷入無良癥狀態。
而再挖一層，企業的焦慮，可能還存在于管理層這個中樞的心理表征：
（1）領導人的性格缺陷。過去，發展會掩蓋各種缺憾事實，而失速之下，企業對員工有更高的要求，員工對企業同樣有更多的渴望。從人性的角度，處理大難臨頭的訴求對立，考驗的領導人的認知力，更考驗企業文化的張力。
而由于心理勢能的差異，大多數企業核心團隊會走進自我強化的心理圈，拒絕否定，團隊也會去維護所謂的領導人正確，“吹牛”與“打臉”，如果不能識別領導人心理城堡與現實的權威崩塌，企業就可能長時間的浸陷入焦慮荒漠中，性格，容易成為放大因素；從這些角度講，及時的自我否定可能是當下對領導人能力的最大考驗。
（2）領導人的認知框架和心智層級。領導者可以有機會主義者、關系主導者、專家、目標導向者、多元主義者、戰略思想家和煉金術士幾重境界，認知能力決定了企業調試團隊和行為改變的效率千差萬別，對零售老板們來說，能有多元主義者的層級已經是較高的境界了。所以，這也決定著這個行業多數會有焦慮感。
從開源節流兩個維度來說，零售的源，一是供應鏈，一是顧客，所有中間的折騰大部分都容易低效。可這兩個維度恰恰是很多企業看不見的功力，也是企業真正的深度；而節流，更核心的是效率，用建設基礎設施的思維去拆解，具有長期主義價值的錢不能省；其次是對人的認知，是費用還是資產，也是個大的認知的課題。
商業環境從繁雜到復雜，從混亂到清晰，運作企業匹配的思維節奏和資源節奏是有差異的。所謂認知謬誤，可能不是認知本身，而只是它所處的環境和現實對不對。而上面表述的，多少有些冒犯，但恰恰是許多企業心智層次，決定企業的“神經病”等級，心智不到，就很容易過度焦慮，可能會發生：
1.錯誤的信念。與人一樣，企業領導人有些執念，放在特定的環境之下，可能是另外的極端。必須發展、必須增長、必須高效、必須低成本、必須盈利、必須第一....“錯誤”的信念會導致資源的側重，有沒可能慢一點？有沒可能不發展？有沒什么成本值得高一些？有沒什么值得效率低一些，重一些？有沒可能不做第一......
每個好戰略的另外一面一定也是一個好戰略，很多企業的免疫系統和決策慣性，經常會強化現有認知勢能，對很多企業來說，清除免疫肌，走向另外一面，可能成就和突破更大，我們姑且稱之為轉身價值。
2.長期性消極性對話。不以事實和數據，而以感覺和經驗，長期判官心態，是許多人容易犯的毛病：“優秀的人才都是其他企業的，身邊的人都不行，我們太差了......”所謂悲觀者正確，樂觀者成功，負面看事，背后其實是價值觀的缺失。
尤其在當下的挑戰時刻，一定要破除病疫心態，尋找正念紅利，能夠心向陽光，態度積極，保持樂觀。
3.災難化思維。有些企業領導人，經常會有很多“應該化”陳述，他會有意把一些簡單的危機，通過推理階梯，不斷放大，從而造成團隊壓力，形成心智內耗。以嚴苛為文化導向的企業，常常容易出現這樣的問題。
管理有時是一種中庸之道，別人悲觀時樂觀，別人樂觀時謹慎，這也是一種重要的素質。
（3）核心團隊的心智結構。用籃球場的邏輯，單核帶隊的球隊很難獲勝，雙槍的球隊走不遠，三叉戟的球隊會強，有最佳第6人的球隊有冠軍像。在企業的組織環境中，員工的情緒，大都受上級的影響，好的團隊心智結構，比較有利于破解焦慮，否則變很容易出現焦慮強化。
而對大型連鎖企業甚至全國性企業來說，企業的“好意”很容易形成認知漏斗，頂層會有失控感，到基層逐漸走樣，從而使焦慮狀況呈現廣泛性特征。業績好就開心些，業績不好就很難受！到最后常常會變成習得性無助(即長時間的無可奈何)。
上述種種，不一定符合你我的現實，剝去焦慮的表象，我們其實一直是因為生態的變化，預判組織與發展困境，才有了應激反應，核心，還是我們的覺知。
02
來一場焦慮狀況的引導式內觀
理清楚這些，并不意味著焦慮能解決，但應當可以讓我們有些情緒放松。而對企業來說，引導式內觀，是人力資源部門范疇的話題，但可以是全體零售人的心理按摩，也即需要用正向的標準，審視當下的狀況，特別是心理狀況：
（1）成長欲望：在下降的通道中，成長可能無法轉化為數字的增加，但卻可以表現為心理賬戶的充裕，積極樂觀，愛心奉獻，在細節探索和認知厚度上，不斷有進步。
（2）正向壓力：不是去愁人際關系，愁上層高不高興，而是看用戶價值是否滿足，對市場的萎縮能夠坦然，但對用戶的怠慢絕不姑息；所有的思考，是奔著顧客剩余而去，團隊的抗壓能力，有大提升。
（3）第四種關系：組織氛圍不是壞的沖突關系，不是盲目狀態，也不是虛偽的和諧，而是基于目標的、高效的協作關系，組織大部分是解決運營問題，而不是解決情緒和關系問題。
（4）行動力：為提升績效、為改變現狀所做的動作及速率，所有人的動特征都是愿、敢、會。
與躺平相比，引導式內觀需要用正向、公正、平和的視角進行內部評價，結合企業的發展階段，不妥協，不苛責，發自內心。企業家尤其要管理自己的預判。對零售從業者個人來說，是否累了，怠了，放棄了，卸掉面具的內觀一次，有時可能改變自己的行為，每個人的改變，也許會帶來企業的大進步。
除了內觀，針對過度泛化、災難化思維，錯誤的執念，識別扭曲性價值也非常重要：
（1）識別什么是核心價值。
虧損、增速下降、方向迷失是否都無價值，可能也不是。不同的企業，不同的資源稟賦，對價值判斷應該是有差異的，對有些企業來說，按照標準化執行就是價值，而有的企業，靈活機動就是價值，而面臨非常規環境，可能過去的正確，今天可能是一種扭曲價值，先要有識別和覺知。
（2）從時間軸上，防范慣性扭曲。
如“這樣下去我們就完了”這是很多企業容易形成的壓力常態，這種價值扭曲，我們可以改成，“如果趨勢不變，我們要繼續虧損多少，堅持多久”，用數據和事實來表述這種狀態；其次，是質疑扭曲觀點的正確性。“如果這樣下去”，我們是否一定會這樣下去，什么情況會延續，什么情況會做出改變？我們有沒辦法不讓現狀延續？延續了是否我們一定會虧損，有沒另外的可能？......這個過程，就需要減少順下階梯，防止災難化思維，尋找思維拐點。
（3）替代正確的認知。
任何一種思想，都有其邊界，任何一種觀點，也都有其支持體系。零售今天面臨的，大部分是邊界變化和支持體系升級，比如全客群，比如線上線下，比如消費升降級......定性邊界與支持體系是正確認知的關鍵方面。
對很多企業來說，內部一定有很多交流、會議和反思，但對核心團隊焦慮狀況和心理健康的自省，不知有多少。成人的世界，只能選擇堅強，反脆弱，帶著面具求共識，但困難時期，100%的坦誠，有時也是一種武器。
03
改善焦慮的暴露療法
在某一期《李翔商業內參》中，時任英特爾的CEO戈登·摩爾和創始人之一的安迪·格魯夫關于公司轉型的著名對話，可以是許多公司暴露療法的參照。
企業和個人，很多時候都在追求安全感，而放棄安全感和控制感，正視恐懼，其實也未嘗不是選擇。
對企業來說，眼下的困局，讓很多企業家都會問自己：這個行業還能不能做？該不該做？還想不想做？把眼下的決策拿到一個高度來看，甚至把企業倒閉、出售、遭遇大競爭、發生信譽危機、發生戰爭、團隊危機……都拿出來暴露，可能最后的結論是：也沒啥！我們一般會有兩種選擇，一是堅守，一是改變。
所以，所謂焦慮，可能交流符號化的一種心理表達，破解焦慮，很多人心底有答案。
04
尋找結構性增量空間
關于增量，它也是個動態的概念，我們更值得把它稱為生存空間，生存是底線。零售經歷近30年的時代交疊，拉長尺度看，增長其實并非常態，平順更不是。
首先，全社會已從增量市場進入存量周期。過去的市場增量，以移動技術驅動、終端解決方案發和移動互聯網用戶大規模部落重組為典型特征，切合社會消費革命和代級更替，形成了一次大的社會結構革命和生態效率革命，而在當下，以移動互聯網終端普及率置頂為標志，紅利期完結。全社會，遭遇百年未有之大變革，這個底層，是我們認知未來行業的基礎。
資料來源：CNNIC前瞻產業研究院整理
假若這個基礎還在，即使疫情，我們相信中國零售還是會有更大程度的爆發。但疫情，給全世界造成的效率阻礙和價值阻斷是顯而易見的。經濟增速回落，消費自然出現變化，中國恩格爾系數近兩年首次出現增長，2018到2021年，分別為28.4，28.2，30.2和29.8，未來怎樣，大概率會持續一個周期。
其次，增量市場和存量市場都有空間，但概率和噸位有差別。增量市場更有機會模式創新，從而獲得顛覆式收益；而存量市場，更多機會做運營創新和技術創新，更多會是慢價值，它的典型空間，可能更多來自于結構調整。
第三、結構調整是個慢過程。因為大家手段差不多、渠道差不多、方式差不多，可能企業的差別，就在于“差”不多的那一點點。而從需求的角度，顧客忠誠是動態的，我們做的好，用戶的渠道分配和份額概率就大一些。
但這個慢過程一定會有個質變期，可能這也是我們的焦慮期！所謂心向光明，大體是要看懂時間尺度的價值。
第四、每個價值節點都有結構化空間。從價值鏈上說，每一個節點都是結構，而每一個節點的要素，也都可以有結構性價值。疫情期間，我們探討過零售業基礎設施化的問題。供應鏈繼續強化、人才結構繼續調整、門店品質繼續升級、商品組合深度場景化、顧客鏈接繼續增加帶寬、服務效率繼續增加厚度......這些概念我們都聽爛了，但真正扎入其中，貢獻些確定性的、有生存效率的內容，空間還很大。
而增量的另一個話題，是投入。錨定了價值，沒有投資換不來回報，投資可以用MVP的方式，更需要在資源稀缺的情況下做。但今天，我們極度主張要獲得最小價值單元的盈利模型，如果是店，有單店盈利模型，如果是客，有單客盈利模型，再怎么時間換空間，最終要價值實現來支持。所以，零售需要再定義自己的結構空間，從而獲得自己的生存和增長空間。
05
職場中人應對焦慮：選擇勤奮
應對焦慮，企業跟個人的底層邏輯是一樣的。我們交流這個話題，背后的核心是我們潛意識里還有大能量，而要激發這個能量，好的企業必須要做出合乎常理，但又是反本能的選擇，形成自己的少數人紅利。
職場中，多數會對自己的企業評價有興奮度，因為我們看的到企業的狀況、老板的壓力，也會因為身邊的事件吐槽公司的決策，加上收入壓力和發展危機，很多時候我們容易放大或災難化現實，然后形成自己的心理疏離。不滿意都會有，只是臨界點在哪的問題。
很多人會去想跳槽，去一家“更好的”企業。從正常的人性講，這無可厚非。只是今天，很多時候可能是沒得選，即使有得選，換一家泳池，游泳的還是自己，“東山老虎也吃人，西山老虎也吃人”，用企業和行業標準內省，提升自己可能才是最終之道。危局之下，圍繞價值，多努力一點，多承擔一點，多改變一點，可能是更理性的選擇。就像愛我們的國家一樣，不是國家好了我們才愛她，而是愛她才讓她變的更好。
當然，每個人都有自己不同的經歷、能力和資源稟賦，在應對焦慮這個話題上，我們只能說一些說教的觀點，核心，是每個人自己的生存未來。
06
從焦慮中覺醒，看見自己
《平凡的世界》中有這樣一句話：無論順境還是逆境，唯有保持奮發的初心，才能從容地悲喜自渡，坦然地活在這競爭林立的社會。當我們真正開始覺醒，我們將不再尋找愛，而是成為愛，在深淵中醒來，見到最真正的自己。
總結而言，企業的焦慮，是一群人的困惑，是帶隊的人覺知傳導，而一個人的焦慮，是環境應激的本能，是信心和安全感的階段性迷失。從本心上說，每個人都有不焦慮的底層，把它找回來，覺醒，自救，路還是原來的。
最后想說，隔離期間，筆者也焦慮，所以上述的觀點，可能都是錯的！還是愿疫情早些過去，愿一切繼續美好。
