2023年對大多像大潤發、家樂福這樣的傳統商超企業來講是非常關鍵的一年。

業績的持續下滑，甚至發生了行業性的虧損，在倒逼行業企業必須要做出全面的轉型。疫情發展變化的不確定，加之防控措施優化調整后帶來的新問題，又對傳統商超企業增加了更大的經營難度。

總體看，商超企業必須要盡快轉型，必須要全面徹底轉型。否則，未來的企業經營還將越加困難。

關于商超企業的轉型，這幾年大多企業進行了各個方面的轉型摸索。代表企業像永輝，嘗試了超級物種--超市+餐飲，永輝MINI小業態+到家等，但到目前看，這些有關的轉型實踐，并沒有解決當前企業面臨的問題。也包括像大潤發，這幾年重點發力020到家模式，線上到家訂單占比達到了30%以上，但是依然沒有幫助企業走出當前的困境。

最近，盒馬侯毅總提出了商超企業轉型“打造新的商品力”的觀點。這個觀點非常重要。

在目前的中國商超市場環境下，面對“店越來越多、零售形式越來越多”的激烈競爭局面，面對消費升級帶來的分層化消費需求特征，更加聚焦目標消費群體，調整商超的商品結構，打造新的更加符合目標消費群體需求的商品力，形成新的差異化商品優勢，是當前商超企業走出困境的方向之一。這是提升企業“內涵”經營優勢的重要基礎。

但是，在目前的中國零售市場環境下，需要在打造新的商品力的基礎上，更要面對當前市場結構的全渠道變化，重新找到新的市場增長點，在“外延”上找到新的市場增長方向。否則，好的商品力如果不能找到更適合的增長出口，也可能不會產出理想的貢獻。就像盒馬，有了好的商品力，但更需要到家訂單帶來的市場增量。

所以，在2023年對商超企業來講，核心是要找到新的市場增長點。這個新的市場增長點，目前看就是發力線上，把企業徹底轉型為一家新型的全渠道零售商。

新型的全渠道零售商，區別于這幾年企業所做的020、即時零售等方面的全渠道探索。目前看，企業所做的基于到店為主體的即時零售全渠道實踐，并不能徹底解決商超企業當前的問題。包括像大潤發、家樂福等企業，即便是到家訂單量占比達到了30%，也不能有效解決企業業績的持續下滑。

新型的全渠道零售商，是要企業徹底打破傳統線下企業的“線下”定義，針對當前中國零售市場的全渠道特征，成為一家真正的全渠道零售商。既能做好線下的店，也能做好電商、線上的到家業務。打破以往一直以來以線下店為主體的全渠道實踐，成為一家以適應市場變化為主線，以滿足消費者的不同需求方式為目標，可以靈活提供線下、線上服務的全渠道零售商。

中國的零售市場已經變成了到店+到家二元市場結構。

國家統計局最新發布的11月宏觀經濟數據顯示：1-11月份，我國社會消費品零售總額399190億元，同比下降0.1%。全國網上零售額124585億元，增長4.2%。其中，實物商品網上零售額108098億元，增長6.4%；占社會消費品零售總額的比重達到了27.1%，比1-10月份提高0.9個百分點。

中國的零售市場已經變成了非常顯著的到店+到家的市場結構特征。這幾年，特別是實物商品網上零售額一直保持快速增長，大幅超越線下市場的增長幅度。今年前11個月的線上市場占比已經達到了超27%。

按照國家十四五數字經濟發展規劃的目標，到2025年，實物商品網上零售額要達到17萬億，線上市場還將要實現一個更大的增長。

所以，從總的市場發展空間看，未來，線上市場的增長幅度、增長速度都將呈現一個更大、更快的增長。

從增長變化分析看，線上市場的快速增長，一方面是來自新增的消費需求，但更主要的還是線下的傳統消費市場在快速轉移到線上。

面對如此的市場變化趨勢，傳統商超企業，唯有盡快轉型為新型的全渠道零售商，趕快去到線上找增長點，如果繼續固守“單一線下”，市場將會逐步“萎縮”。

疫情加重消費者的到家購買選擇。

疫情已經成為助推消費者由線下購買向線上購買轉移的重要推手。市場研究機構eMarketer報告顯示，2019年，全美33.8%的人口是線上超市的買家。但自從疫情開始后，這一份額在2020年躍升至47.8%，2021年為49.7%，2022年為51.3%，預計2023年將達到52.4%，2024年為53.3%。

中國的數字不會低于這一數據。

這一數據顯示，已經有超過一半的消費者購買方式由線下轉移到了線上。甚至在逐步把線上作為購買的主渠道。

可以預測，即便是在疫情徹底消失后，這些已經“習慣了”線上購買的消費者也很難“全部”回歸到線下。這可以通過回過頭來看2003年非典后的市場變化得到驗證。

總體看，商超企業要想適應當前及未來中國零售市場的變化，在變化之中找到新的能夠起到支撐作用的增長點，只有發力線上，只有轉型為一家新型的全渠道零售商，只有在未來的線上市場才能找到新的長期增長點。

如何構建新型的全渠道零售？

應該承認，在全渠道零售轉型方面，大多線下商超企業認識淺了、行動晚了、力度小了。

這幾年，面對持續加大的市場壓力，大多企業還是一直圍繞“店”在做文章。包括即便是所做的一些即時零售實踐，也是基于如何“拯救”店的業績。

大多企業并沒有思考、規劃在當前的零售市場變化形勢下，如何徹底轉型為一家真正的全渠道零售企業，如何用全渠道去規劃未來企業更大的發展空間。

即便是在這幾年各種的全渠道零售“轟轟烈烈”的變革創新環境下，大多商超企業觀望的多，參與的少。

搭建企業新型全渠道零售體系，重點是要做好全渠道零售模式的規劃。要改變目前以線下店為中心的傳統商超商業模式設計，重新建立以全渠道為中心新的全渠道商業模式規劃。

把全渠道納入企業未來商業模式規劃調整的中心。

要針對當前電商形式的多元化發展趨勢，盡快建立企業的“全域電商”經營體系，快速提升企業的“全域電商”運營能力，盡快實現企業的全渠道轉型。

要結合目前的線下店優勢，盡快建立到店+到家的全渠道零售融合發展模式。

要盡快形成全域電商經營體系與到店+到家融合的全渠道經營模式共同發展新經營體系。推動企業實現真正的全渠道轉型。

搭建新型全渠道零售體系，核心是要做好企業商品體系和商品組織能力的規劃調整。不管是線下還是線上，零售的核心是商品，零售競爭的最大力是商品力。

要針對全渠道發展的需要，搭建適應全域電商發展需要和全渠道融合發展需要的商品體系。

搭建新型全渠道零售體系，關鍵是要建立新的全渠道零售運營能力。企業發展，關鍵是要依據環境的變化而變化。線下商超企業不能固守于傳統的做店能力，在當前的全渠道快速發展新形勢下，企業必須要針對環境的變化，快速提升做好全渠道的能力。

總體看，商超企業的轉型到了非常關鍵的時刻。僅僅圍繞店的轉型恐怕解決不了企業轉型的根本問題。面對當前中國零售市場的變化特征，轉型為真正的全渠道零售商可能是一個非常重要的方向。

（完）