2023年對(duì)大多像大潤發(fā)、家樂福這樣的傳統(tǒng)商超企業(yè)來講是非常關(guān)鍵的一年。
業(yè)績的持續(xù)下滑，甚至發(fā)生了行業(yè)性的虧損，在倒逼行業(yè)企業(yè)必須要做出全面的轉(zhuǎn)型。疫情發(fā)展變化的不確定，加之防控措施優(yōu)化調(diào)整后帶來的新問題，又對(duì)傳統(tǒng)商超企業(yè)增加了更大的經(jīng)營難度。
總體看，商超企業(yè)必須要盡快轉(zhuǎn)型，必須要全面徹底轉(zhuǎn)型。否則，未來的企業(yè)經(jīng)營還將越加困難。
關(guān)于商超企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這幾年大多企業(yè)進(jìn)行了各個(gè)方面的轉(zhuǎn)型摸索。代表企業(yè)像永輝，嘗試了超級(jí)物種--超市+餐飲，永輝MINI小業(yè)態(tài)+到家等，但到目前看，這些有關(guān)的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，并沒有解決當(dāng)前企業(yè)面臨的問題。也包括像大潤發(fā)，這幾年重點(diǎn)發(fā)力020到家模式，線上到家訂單占比達(dá)到了30%以上，但是依然沒有幫助企業(yè)走出當(dāng)前的困境。
最近，盒馬侯毅總提出了商超企業(yè)轉(zhuǎn)型“打造新的商品力”的觀點(diǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)非常重要。
在目前的中國商超市場環(huán)境下，面對(duì)“店越來越多、零售形式越來越多”的激烈競爭局面，面對(duì)消費(fèi)升級(jí)帶來的分層化消費(fèi)需求特征，更加聚焦目標(biāo)消費(fèi)群體，調(diào)整商超的商品結(jié)構(gòu)，打造新的更加符合目標(biāo)消費(fèi)群體需求的商品力，形成新的差異化商品優(yōu)勢，是當(dāng)前商超企業(yè)走出困境的方向之一。這是提升企業(yè)“內(nèi)涵”經(jīng)營優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。
但是，在目前的中國零售市場環(huán)境下，需要在打造新的商品力的基礎(chǔ)上，更要面對(duì)當(dāng)前市場結(jié)構(gòu)的全渠道變化，重新找到新的市場增長點(diǎn)，在“外延”上找到新的市場增長方向。否則，好的商品力如果不能找到更適合的增長出口，也可能不會(huì)產(chǎn)出理想的貢獻(xiàn)。就像盒馬，有了好的商品力，但更需要到家訂單帶來的市場增量。
所以，在2023年對(duì)商超企業(yè)來講，核心是要找到新的市場增長點(diǎn)。這個(gè)新的市場增長點(diǎn)，目前看就是發(fā)力線上，把企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型為一家新型的全渠道零售商。
新型的全渠道零售商，區(qū)別于這幾年企業(yè)所做的020、即時(shí)零售等方面的全渠道探索。目前看，企業(yè)所做的基于到店為主體的即時(shí)零售全渠道實(shí)踐，并不能徹底解決商超企業(yè)當(dāng)前的問題。包括像大潤發(fā)、家樂福等企業(yè)，即便是到家訂單量占比達(dá)到了30%，也不能有效解決企業(yè)業(yè)績的持續(xù)下滑。
新型的全渠道零售商，是要企業(yè)徹底打破傳統(tǒng)線下企業(yè)的“線下”定義，針對(duì)當(dāng)前中國零售市場的全渠道特征，成為一家真正的全渠道零售商。既能做好線下的店，也能做好電商、線上的到家業(yè)務(wù)。打破以往一直以來以線下店為主體的全渠道實(shí)踐，成為一家以適應(yīng)市場變化為主線，以滿足消費(fèi)者的不同需求方式為目標(biāo)，可以靈活提供線下、線上服務(wù)的全渠道零售商。
中國的零售市場已經(jīng)變成了到店+到家二元市場結(jié)構(gòu)。
國家統(tǒng)計(jì)局最新發(fā)布的11月宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)顯示：1-11月份，我國社會(huì)消費(fèi)品零售總額399190億元，同比下降0.1%。全國網(wǎng)上零售額124585億元，增長4.2%。其中，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額108098億元，增長6.4%；占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重達(dá)到了27.1%，比1-10月份提高0.9個(gè)百分點(diǎn)。
中國的零售市場已經(jīng)變成了非常顯著的到店+到家的市場結(jié)構(gòu)特征。這幾年，特別是實(shí)物商品網(wǎng)上零售額一直保持快速增長，大幅超越線下市場的增長幅度。今年前11個(gè)月的線上市場占比已經(jīng)達(dá)到了超27%。
按照國家十四五數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)，到2025年，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額要達(dá)到17萬億，線上市場還將要實(shí)現(xiàn)一個(gè)更大的增長。
所以，從總的市場發(fā)展空間看，未來，線上市場的增長幅度、增長速度都將呈現(xiàn)一個(gè)更大、更快的增長。
從增長變化分析看，線上市場的快速增長，一方面是來自新增的消費(fèi)需求，但更主要的還是線下的傳統(tǒng)消費(fèi)市場在快速轉(zhuǎn)移到線上。
面對(duì)如此的市場變化趨勢，傳統(tǒng)商超企業(yè)，唯有盡快轉(zhuǎn)型為新型的全渠道零售商，趕快去到線上找增長點(diǎn)，如果繼續(xù)固守“單一線下”，市場將會(huì)逐步“萎縮”。
疫情加重消費(fèi)者的到家購買選擇。
疫情已經(jīng)成為助推消費(fèi)者由線下購買向線上購買轉(zhuǎn)移的重要推手。市場研究機(jī)構(gòu)eMarketer報(bào)告顯示，2019年，全美33.8%的人口是線上超市的買家。但自從疫情開始后，這一份額在2020年躍升至47.8%，2021年為49.7%，2022年為51.3%，預(yù)計(jì)2023年將達(dá)到52.4%，2024年為53.3%。
中國的數(shù)字不會(huì)低于這一數(shù)據(jù)。
這一數(shù)據(jù)顯示，已經(jīng)有超過一半的消費(fèi)者購買方式由線下轉(zhuǎn)移到了線上。甚至在逐步把線上作為購買的主渠道。
可以預(yù)測，即便是在疫情徹底消失后，這些已經(jīng)“習(xí)慣了”線上購買的消費(fèi)者也很難“全部”回歸到線下。這可以通過回過頭來看2003年非典后的市場變化得到驗(yàn)證。
總體看，商超企業(yè)要想適應(yīng)當(dāng)前及未來中國零售市場的變化，在變化之中找到新的能夠起到支撐作用的增長點(diǎn)，只有發(fā)力線上，只有轉(zhuǎn)型為一家新型的全渠道零售商，只有在未來的線上市場才能找到新的長期增長點(diǎn)。
如何構(gòu)建新型的全渠道零售？
應(yīng)該承認(rèn)，在全渠道零售轉(zhuǎn)型方面，大多線下商超企業(yè)認(rèn)識(shí)淺了、行動(dòng)晚了、力度小了。
這幾年，面對(duì)持續(xù)加大的市場壓力，大多企業(yè)還是一直圍繞“店”在做文章。包括即便是所做的一些即時(shí)零售實(shí)踐，也是基于如何“拯救”店的業(yè)績。
大多企業(yè)并沒有思考、規(guī)劃在當(dāng)前的零售市場變化形勢下，如何徹底轉(zhuǎn)型為一家真正的全渠道零售企業(yè)，如何用全渠道去規(guī)劃未來企業(yè)更大的發(fā)展空間。
即便是在這幾年各種的全渠道零售“轟轟烈烈”的變革創(chuàng)新環(huán)境下，大多商超企業(yè)觀望的多，參與的少。
搭建企業(yè)新型全渠道零售體系，重點(diǎn)是要做好全渠道零售模式的規(guī)劃。要改變目前以線下店為中心的傳統(tǒng)商超商業(yè)模式設(shè)計(jì)，重新建立以全渠道為中心新的全渠道商業(yè)模式規(guī)劃。
把全渠道納入企業(yè)未來商業(yè)模式規(guī)劃調(diào)整的中心。
要針對(duì)當(dāng)前電商形式的多元化發(fā)展趨勢，盡快建立企業(yè)的“全域電商”經(jīng)營體系，快速提升企業(yè)的“全域電商”運(yùn)營能力，盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型。
要結(jié)合目前的線下店優(yōu)勢，盡快建立到店+到家的全渠道零售融合發(fā)展模式。
要盡快形成全域電商經(jīng)營體系與到店+到家融合的全渠道經(jīng)營模式共同發(fā)展新經(jīng)營體系。推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的全渠道轉(zhuǎn)型。
搭建新型全渠道零售體系，核心是要做好企業(yè)商品體系和商品組織能力的規(guī)劃調(diào)整。不管是線下還是線上，零售的核心是商品，零售競爭的最大力是商品力。
要針對(duì)全渠道發(fā)展的需要，搭建適應(yīng)全域電商發(fā)展需要和全渠道融合發(fā)展需要的商品體系。
搭建新型全渠道零售體系，關(guān)鍵是要建立新的全渠道零售運(yùn)營能力。企業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵是要依據(jù)環(huán)境的變化而變化。線下商超企業(yè)不能固守于傳統(tǒng)的做店能力，在當(dāng)前的全渠道快速發(fā)展新形勢下，企業(yè)必須要針對(duì)環(huán)境的變化，快速提升做好全渠道的能力。
總體看，商超企業(yè)的轉(zhuǎn)型到了非常關(guān)鍵的時(shí)刻。僅僅圍繞店的轉(zhuǎn)型恐怕解決不了企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本問題。面對(duì)當(dāng)前中國零售市場的變化特征，轉(zhuǎn)型為真正的全渠道零售商可能是一個(gè)非常重要的方向。
（完）
