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來源/天下網商

撰文/章航英

編輯/吳羚瑋

3月10日，Costco（好市多，也被稱為“開市客”）將在中國再次開出一家新店。

據介紹，這是一家位于上海浦東區的1.5萬平方米的巨大門店，是Costco中國大陸第三家門店。還未營業，這家店的會員注冊人數已經達到8萬人。按開業會員費優惠價199元來計算，已經賺到了1592萬元。

這不禁讓人想起Costco開出中國大陸首家門店的場景。2019年8月27日，上海閔行店開業，很快被洶涌人潮擠爆，茅臺、愛馬仕瞬間被搶空。

4個小時后，這個面積1.4萬平方米的大賣場被迫暫停營業。在接下來3天內，它還收獲超過10萬個會員。中國市場的火爆，帶動其市值一夜飛漲430億元。

以Costco為代表的“倉儲式會員制零售”——以會員費為主要利潤支撐，商品低價低毛利——在中國正迎來紅利期。

“（上海閔行店）今年過年時候兩個禮拜都是掛全球第一名，讓我們公司，最主要是我們的總部高層主管說哇China。” 近日，Costco亞洲區總裁張嗣漢在發布會上表示。

這給Costco管理層帶來了極大的震動，也堅定了他們在中國市場擴張的決心。張嗣漢接受媒體采訪時表示，2023年將在寧波、杭州和深圳開店，2025年將在閔行建成中國總部新大樓。

Costco外，比它早20多年進入中國市場的沃爾瑪旗下“山姆會員店”，在過去一個財季也“持續表現出色”（據沃爾瑪最新財報）。

越來越多公司入局這一業態。2020年10月，“新零售”代表盒馬，在上海開出第一家X會員店，此后又陸續開出8家店。傳統商超如北京華聯、家家悅等也入局，大潤發在2022年開出M會員店。

在當下研究Costco這家全球最大連鎖會員制商超，也有了商業時機上的意義。

這家被芒格稱為“想帶進墳墓里的公司”，起源于1976年在美國加州圣迭戈成立的價格俱樂部Price Club。1983年，它正式在西雅圖成立。如今已是超2000億美元（約萬億元人民幣）的零售巨頭，積累了超1億會員。

它對不少企業都有啟發。比如小米，“小米手機綜合硬件凈利率不超過5%”成為經典宣言。而如今已經沖入美國市場、極具攻擊性的中國電商平臺拼多多，被創始人黃錚形容為“Costco + Disney”的模式——不管是小米還是拼多多，推崇的都是Costco對極致效率與性價比的追求。

本文以Costco為研究主體，關注以下幾點：

1.誕生了數十年的會員制模式，為什么近幾年在中國火了？

2.Costco的商業邏輯本質是什么？

3.Costco如何在中國市場發展？

4.模仿者眾多，誰有機會跑出？

“中產自留地”，網紅新樂園

如果你是獨居人士，或是小家庭中的一員，來到Costco或許會有些無所適從——它的包裝都太大了！

有人幾年前買的保鮮膜至今沒有用完，有人想在Costco買一臺冰柜存放Costco買的食物。有人提溜起一包雞胸肉，沒想到后面跟了一串，“跟炮仗似的，嚇得我趕緊放下”。

不同于傳統超市用數萬SKU無差別招呼顧客，在Costco和山姆，消費者需要先交一筆會員費才能進去購物。在中國，Costco的會員費299元；山姆則為會員分出了等級，260元的是普通會員，680元是卓越會員。卓越會員不僅可以積分返利，而且還能與親友共享。

Costco和山姆一般選址在離市中心較遠的郊區，消費者們驅車前往的動力何在？

近年來，消費理念分級，越來越多人看中“商品力”及其性價比，這成為吸引人們涌向這里的首要原因。

吸引會員們囤貨的商品主要有兩類。一是生鮮烘焙，新鮮出爐的烤雞、榴蓮千層、牛角包、牛肉卷、大草莓……Costco們擅于用網紅單品做“鉤子”，吸引人們到來。門店內不時上演的爭搶牛肉、烤雞的戲碼讓空氣中多了炙熱和歡樂的氣息。

此外還有具有價格優勢的標品，譬如茅臺、Burberry風衣、北面沖鋒衣等。一款戴森網紅吹風機，官方標價3199元，山姆賣2899元，Costco甚至可以低至2599元。

據Costco透露，其非食品類的百貨商品價格低于市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%。低價優質，是Costco想要帶給消費者的心智。

“貨”自帶流量，“場”的設置盡管樸素，但卻藏著心思。

奢侈品在這里變得接地氣。六十萬的電視、近20萬的杯子，隨意鋪陳在貨架上，有網友表示，“奢侈品包包賣出了白菜的感覺”。

在Costco，隨處可見忙著補充貨柜的叉車。倉儲式、大包裝堆砌起來的商品墻，能讓消費者像探險一樣“逛“起來，不時感慨“竟然還能買到這個”。而頻繁出現的試吃區又讓人隨時補充體力，意大利肉丸、黑胡椒香腸、噴香烤雞在各處招徠撩撥。

據了解，Costco有一批心理學家，專門研究商品動線、投放和營銷思路。譬如，在你沖著“網紅單品”烤雞和牛奶而去的途中，一定會路過讓你沖動下單的商品。而烤雞和牛奶的位置則會不定期更換。

吸引會員們不斷打卡的還有頻繁上新的產品。《天下網商》走訪發現，Costco和山姆也在努力貼合中國消費者的習慣和時興風潮。譬如，在露營大熱的當下，山姆在門店入口處支起了一頂巨大的帳篷，Costco也在進門后造了露營的場景，沉浸式展出露營裝置。

此外，這些國外的會員商超們也在與更多國內品牌合作，如近期入駐山姆會員店的珠寶品牌周大福，日常折扣是88折，甚至一度打出6折優惠，如果是卓越會員還能返利2%。種種優惠疊加，吸引的既有中產家庭的核心消費人群年輕媽媽們，也有年長女性，增加了讓一家人都能找到的逛街樂趣。

在上述原因的疊加下，人們不僅走進了會員店，原本只是想買一兩件東西，不知不覺卻買了一車。也因此，Costco們被稱為“千元店”。Perfect Price的調研顯示,Costco的客單價為136美元（約合人民幣937元）,是沃爾瑪超市的2.47倍。

而在生活不確定性增加的情況下，大包裝的商品帶給人更多安全感，也進一步催化了倉儲會員店的熱度。

近年來高強度融入人們生活的社交平臺，則讓熱度進一步上升。小紅書上，關于Costco 和山姆有超過百萬篇筆記。有人曬出購物車和長長的小票清單，有人分享探店視頻、購物攻略，單是蹭著那個紅色LOGO拍照打卡都能被瘋狂點贊。

性價比的秘密

Costco在零售界是一個神奇的存在。

毛利率約10%，是沃爾瑪等同行的一半，但單店坪效卻是沃爾瑪的兩倍還多。另外，Costco費用率保持在10%左右，也是沃爾瑪的一半；周轉天數在30天左右，也顯著優于同行，比如沃爾瑪42天，BJ批發俱樂部35天。

看似矛盾的數據背后，是極高的商業效率——依賴于Costco與傳統商超完全不同的商業模式。

傳統超市盈利主要來源于商品的差價。另外，來自供應商的入場費、上架費、陳列費、堆頭費等也貢獻了很大一部分收入。在復雜的利潤來源背后，超市的選品并不完全以消費者的需求為導向，而易受供應商入場費影響。與其說他們在“賣商品”，不如說是在“出租貨架”。

而Costco似乎沒想過在商品上賺錢，主要盈利來源是會員費——貢獻近7成收入。

如果說傳統超市的目標是努力提升商品毛利率，Costco的主要目標則是擴大會員基數，以及服務好現有會員——靠“取悅”更多消費者獲得收入。

Costco亞洲區總裁張嗣漢表示，“收會員費很容易，經營好很難。”

保持低價優質是基礎。譬如Costco最經典的“蘇打水和熱狗”組合套餐，售價1.5美元，每年可以賣出1億多套。但凡賣貴點，都能多賺一筆。但在一個高管給出提價建議后，Costco創始人辛尼格大發雷霆：“我一直思考的是如何再降0.5美元。”

“不是所有人都愿意采用這種低利潤的經營模式。”辛尼格曾表示，會員制模式需要設定很多運營規則，盡全力控制成本，才能為會員提供更低的商品價格。但愿意這么做的零售商并不多——大多數零售商看到一件商品，首先想到的就是“我從中能獲得多少利潤”，而“我們想的是‘我能把價格降到多低’”。

極低的毛利，意味著Costco需要在零售所有環節摳成本。

低SKU、少量品牌、規模供應，讓它具備極強議價能力；

抄底遠郊地產、自持物業，讓Costco免去了租金上漲帶來的波動，譬如Costco在杭州蕭山就花了2.13億元買下地塊；

倉儲式包裝讓貨架成為倉庫，70%的貨物由廠商直接送到賣場，減少拆包、理貨等人力成本；

帶來更多利潤的自有品牌，不僅讓商品擁有獨家性，也進一步擴大低價優勢。

為Costco貢獻近3成營收的自有品牌，學習了像Zara 這樣的快時尚思路。

1995年， Costco 開始推行自有品牌戰略。一些進入Costco的暢銷款，會在同等品質的基礎上，壓縮近20%的價格，貼上自有品牌Kirkland的標簽。從設計、制造、出貨再到上架銷售，整個流程可在一周內完成。期間，Costco還能根據市場情況靈活調整包裝等，成為一個不間斷的爆款生產機器。

會員們對Costco保持極高粘性，續費率在90%左右。。除了一站式購物外，會員們還會在這里吃飯、洗車、加油，甚至驗光配鏡，享受“一站式購物”。

城市中產和縣城青年

任何零售巨頭的誕生和崛起，都和一定社會經濟環境變化相關。

上世紀60年代后，美國經歷了經濟繁榮時期，一批中產階級崛起，汽車普及也帶動郊區商業繁榮。零售業態不斷細分，折扣零售、會員制倉儲零售、高端有機食品超市在此時集中涌現。而Costco和山姆成立的1983年，美國出現經濟滯脹，高失業率疊加通貨膨脹，人們的消費觀更偏向實用和性價比。

進入中國后，Costco目標明確。它用一些隱形框架勾勒出自己的消費者畫像——中產家庭用戶。它在上海閩行區開的第一家店，周圍商圈就有7個國際學校。

遠離市區的選址，配置巨大停車場，意味著會員們大概率有車；超大號的商品，意味著家里的冰箱得足夠大；人們熱衷于曬塞滿食物的后備箱，意味著能持續復購高客單價商品……種種關聯背后，Costco們成了一種社交貨幣。會員卡也成了一種身份的證明。

山姆和Costco雖然都將目標瞄向了中產用戶們，但是細分來看，山姆的SKU更多，包裝比Costco的小（相對傳統商超依然很大），突出高品質和高體驗，針對收入更豐厚的新中產，走的是高端經濟會員模式；而Costco 的SKU更少，包裝更大，目標用戶以輕中產為主，走的是更經濟、高性價比的普惠會員模式。

Costco對進入中國頗為謹慎。比線下首店開業更早5年，Costco先是入駐了天貓。在通過線上零售觀察了一陣后，才堅定了踏上線下腳步。

而中國這片巨大且極具活力消費市場，也有些出乎它的意料。它當初圈定的消費者，如今有了新的變體，甚至還培育出了一種新職業，會員店代購。

發達的電商讓代購盛行，電商平臺、二手平臺上的代買服務銷量高達上萬，你甚至可以以原價基礎上95折的價格買到，有的還提供會員卡單次使用權。

Costco和山姆拼單，也再一次串聯起社區鄰里生疏的聯系，成了周末一個固定的社交活動。

在杭州的一個遠郊，距離最近的山姆30公里。這里的一個小區水果店，擔當起了山姆團購陣地。老板在群里每周發起接龍，并在周末驅車前往山姆進貨。看到新鮮的烤雞或者撿漏的牛肉，只要在群里喊一聲，就會被迅速定下。

在這家水果店的貨架上，有時候堆著更多的是山姆的網紅爆款，原味麻薯、瑞士卷、榴蓮千層、鮮牛奶……附近小區居民們在這里取走他們一周的食物。

浙江一個小縣城并沒有山姆店。但這里的年輕人們也能方便地買到山姆的新鮮食品，這來自于代購們每周一次去鄰市山姆店的進貨。在當地醫院工作的曉君也能每周吃到來自山姆的進口車厘子和大草莓，并在生日當天訂到山姆的提拉米蘇蛋糕。

當她說起蛋糕是從山姆買的時，語氣中透出一絲自豪感——這意味著，她與一二線城市的年輕人們共享同一種生活方式。

會員零售在中國興起：各自征戰

倉儲式樣會員制零售做起來不易。山姆會員店在中國市場20多年，才開了40多家店，積累了400萬會員。

但事情正變得不一樣。

過去幾年，沃爾瑪在中國大陸關店上百家，旗下山姆會員店卻逆勢增長。2023年財年，沃爾瑪山姆會員店連續12個季度取得中位數增長。

在傳統大賣場倒退的如今，倉儲式會員店模式也成了傳統賣場押注的希望。

家樂福、沃爾瑪等國際商超一面接連關店，一面接連拓展自己的會員店。此外，2020年10月，盒馬在上海開出第一家會員店，會員費258元。盒馬CEO候毅稱，要和Costco、山姆這些國際零售巨頭“同場競技”。北京華聯、家家悅、大潤發等也已入局。

雖然都給自己冠了同一個“會員店”的名，但這些“后來者”們也在尋找創新。

譬如，盒馬會員店強調自己是“中國人自己的會員店”，在共情的同時，強調與消費者的接近性。Costco以西式冷盤為主，盒馬則側重中式食品，且增設了貨架前的銷售人員，更符合國人逛超市的習慣。

永輝倉儲店則放棄了會員費門檻，門店雖然保持了“倉庫感”，但常常會把大包裝商品拆解為更小的包裝售賣。

原本靠B端供貨起家的麥德龍，也在近幾年加速轉型成為付費會員店。為了吸引家庭用戶，它還在店里增設了親子設施，譬如兒童游樂場。

無論何種“變形”，會員制的核心思路正在被模仿。

當線上體驗越來越完善，線下實體店需要找到自己的不可替代性。與國際公司相比，國內企業的突破口是本地化以及差異化的商品和服務。

在中國這一片廣袤多元的消費市場上，新的牌局才剛剛開始。即使是Costco這樣的會員制標桿也需要摸索前行，比如相比山姆、盒馬等，它至今還沒有開拓線上渠道。開市客亞洲區總裁張嗣漢透露，要在今年開完4家店后才會將拓展線上渠道提上日程。

Costco必須更快，因為它已經遭遇到了一些對手。在一些團購等線上渠道，早已出現了不少山姆和Costco同款，他們有著相似的包裝，價格卻能低不少。譬如山姆的小青檸飲料，已經成為了多多買菜上的爆款。而原本的山姆代購群，如今也開始代購起了“山姆同款”。

再回到2019年，上海首家Costco開業一周，茅臺和愛馬仕消失了，它迎來了一波洶涌的退卡潮。據了解，Costco中國市場的續費率在60%，遠低于全球90%的平均水平。

當跟風的熱潮、網紅的光環褪去后，真實會顯現。在高大貨架、大件包裝、極簡SKU背后，賣場需要回歸到零售的本質——極致效率、抵御風險，以及選擇與誰站在一起。