出品/聯商網

撰文/王迪慧

“一生只為一事來，一事要為一生做。”

對于去年剛剛退休的超市發原董事長李燕川來說，零售就是他的“一生一事”。經歷過計劃經濟，經歷過改革開放，經歷過中國加入WTO，也經歷過如今的個性化需求時代……這位行業“老兵”見證了中國連鎖零售行業從無到有，從弱到強。

3月14日，退休后的李燕川首次公開亮相，在聯商網主辦的2023中國超市周主論壇——中國超市總裁峰會上，以“過來人”的身份傾心分享了他40余年的從業心得和經營智慧，以“旁觀者”的視角重新審視零售業。

01

傳承與創新 超市發見證中國商業進化

超市發前身是北京海淀機關學校聯合消費合作社、北京海淀區副食品管理處和北京海淀區副食品公司，1956年成立，現已成立67年。作為海淀國有企業，多年來超市發一直肩負著老百姓的菜籃子、米袋子和肉案子的民生供給任務。

作為全國超市行業唯一一家獲得北京老字號認證的企業，它經歷過輝煌，也遭遇過生死，它的一路進化與發展成為了中國商業進化圖鑒。在超市發身上，中國商業進化史的四個階段變化體現地淋漓盡致。

李燕川回憶起剛入行時的情景，“最早的時候還是傳統柜臺售貨，售貨員跟顧客之間直接交流，一對一服務，你買什么，我給你拿什么，那會兒我們講究接一問二聯系三，接待第一個，招呼著第二個，跟第三個打著招呼。”

1995年，從日本學習歸國的李燕川開出了北京市的樣板店伍富超市，將開架售貨帶入中國。一年后，北京超市發商貿集團將其下屬的伍富連鎖總店、購銷公司、果菜配送中心三家單位合并，成立了超市發連鎖經營公司。

1999年，超市發走上進入了連鎖之路，改制為北京超市發連鎖股份有限公司，成為北京市首家連鎖超市。標準化復制風格成為連鎖啟航時期最顯著的特征。

2015年后，個性化現代賣場走上“舞臺”，相比于風格統一的連鎖超市，在科技助力下，綜合體驗成為王道。也是在這一時期，超市發于2016年提出來了要做千店千面，針對不同門店進行創新改造，升級門店體驗。

67年來，超市發隨著時代的腳步做出了諸多進化，但無論門店模式如何創新，超市發始終不變的一點是社區服務的初心，堅持社區店的定位。

李燕川認為，傳承與創新是核心關鍵詞，“沒有傳承就沒有企業精神，沒有創新也打不開新天地。如果我們還守著過去傳統柜臺，也不可能有今天超市發這樣的輝煌。但是只有創新，沒有原來的傳承，也不可能有更新。所以超市發一代一代人的傳承，店鋪的傳承，商品經營傳承，都是有創新和傳承這個過程進來的。正因為我們一路的傳承和創新，數十年過去了，我們依然還在這里。”

“67年來，我們探索發展道路，歷經艱辛，砥礪前行。去年退休的時候，我跟增慶說過，我之前這塊是過去了，不管它輝煌也好，不管它什么也好，它已經翻篇。今天需要新的經營班子去譜寫新的篇章。”李燕川如是說。

02

不跟風、不折騰 零售無新舊，需求有迭代

當下，中國有著最豐富的零售業態，專賣店、便利店，以及各種自行創造出來的店鋪業態。傳統的、創新的、組合的、跨界的……無所不有。

中國零售企業似乎都在致力于做“顛覆”，對此李燕川表示，新零售也好，新制造也好，新產業也好，零售的本質沒有變，零售的本質是顧客，是商品。在他看來，零售人應當靜下心來去思考：我的顧客是誰？他們需要的是什么？我們如何服務他。

“現在大家提出要瞄準了90后、00后，抓住Z世代，可是卻沒想過，這些年輕人到底是不是超市的顧客。”李燕川認為，實體超市顧客群，依然是中年女性。年輕人的生活方式決定了他不會在超市過多停留，“你得等待，等他長大，等他結婚，等他有了家，愿意給家里做飯的時候，他才會進超市。原來我說過一個概念，與其你花90%的精力把年輕人拽進來，你不如花60%的精力把中老年人服務好。”

多年來，由李燕川掌舵的超市發也一直是如此做的——不跟風、不折騰，做好自己。

李燕川始終相信“零售無新舊，需求有迭代”，“為什么我認為是無新舊呢？從計劃經濟到改革開放，到外資進入，到加入WTO，再到現在個性化需求。如果按照新零售的定義，那么現在早已是新新新新零售了。自始至終，顧客和商品沒有變，只是你的服務的顧客需求發生迭代，而不是零售本質發生變化。”

“大概七八年前，很多人都開始做店鋪的升級改造、轉型，詞兒說的很多，都很好，但是想沒想過你為誰升級？你在為誰改造？你在為誰轉型？是不是顧客需要的？只有站在這個角度上，我們才能真的去做。”

正如歷經60余年風霜洗禮的超市發，從原來很簡單的三尺柜臺，到改革開架，到如今個性化，都是為了滿足社區顧客的需求而升級，不是為了升級而升級。

李燕川表示：“看清自己的長項和短處，去做自己，做最好的自己，這就夠了。”

03

挖掘顧客需求 超市發的千店千面

隨著個性化時代的到來，從2016年開始，可以非常明顯地看到超市發的新變化，其中，最直觀的變化便是讓人耳目一新的門店改造升級。

超市發玲瓏路店里，不止有傳統超市，還有維修手機、快剪、縫紉部等，可以做床單、裁衣、裝枕頭……通過門店升級，超市發把高頻生鮮剛需和低頻生活服務剛需組合在了一個空間內，為顧客提供力所能及的便利。

在四道口店，超市發又做了另一種嘗試。300平方米空間中，110平方米做了超市發羅森便利店，30平方米做了一點點茶飲，再拿出20平方米做了鮮花空間，余下的空間被改造了一個免費舒適的閱讀空間，書房里有3000冊書，每個月換一遍。超市發將之稱為24小時超書房便利店。

超市發羊坊店的升級改造則被稱之為“生鮮便利分割”，這是因為超市發在一個門兒里頭做了兩個業態——一個門口兩個招牌，進門以后，左手100平方米是羅森店，里邊是300平方米的超市發社區超市。

除此之外，超市發還做了“京味美食+超市”、“時尚自助+超市”等升級嘗試。種種嘗試，最終呈現千店千面的感覺。

乍一看，超市發的門店改造似乎有些“凌亂”，缺少一條“主線”，事實上，每家門店的改造都是圍繞著“顧客需要什么”而展開。當下，超市發顧客需要什么？看重什么？李燕川認為，其一，健康；其二，便利；其三，情感溝通。

因此，我們看到超市發與羅森合作了生鮮便利分割店，“老年人會進便利店給孫子買飯團，年輕人同樣會進生鮮店買水果，分割店同時為他們提供了便利。”我們看到，超市發玲瓏路店中融合了多種生活服務，不僅在一個空間里頭滿足了顧客基本的生活，也為缺乏情感交流的老人提供了動手的機會……

“雖然千店千面做起來可能很難，但是我們能抓住每一個顧客，每一個店都有一個主要顧客群，玉泉路附近以中老年人為主，學院路周邊都是年輕人，所以我們的升級是為顧客升級。”

社區在變化，市場在疏解，尤其在一線大都市，百姓日常居家生活的服務剛需難以滿足。李燕川表示，“超市發一直以來都是想努力做好顧客身邊的組合，我們甘愿去做他的菜籃子、米袋子、肉案子、調料罐，我們也愿意做他的冰箱，做他的零食架。”

04

以真心、熱愛 做有溫度的零售商

18歲進入零售行業，從賣肉員工到超市發掌舵者，一干就是42個年頭。于李燕川，這從來就不是只為了領一份薪水的工作，而是一份值得全情奉獻的事業。

李燕川不止一次說過，他與團隊想要做的，不是開一家賺錢最多的超市，而是成為有溫度的零售商，用感恩和熱愛做好每一家店，讓這些店來溫暖這座城市，溫暖城市百姓生活。

“這個溫度不只是一句口號，而是在商品上、營銷上，在服務上、在環境上，讓顧客舒服，讓他進到這個店里得到滿足，這才是真正有溫度的。”

品質要放在第一位。眾所周知，超市發的供應商并不多，據了解，年銷售額能達到57億的超市發，只有600多個供應商。雖然供應商數量不多，但超市發商品品質要求卻很高。

李燕川展示一張超市發的全國產地直采分布圖，除了臺灣和西藏，超市發在全國各省都擁有自己的果蔬基地。20年來，超市發共開發了115個果蔬基地，“從最東端到最西端，從最南到最北，每年采購駐場人員都會出去跑，我們90%的商品都來自于基地。”

同時，為了保證品質，早在90年代，超市發就建立了得到北京市衛生監督局批準、認證的自檢化驗室，這也是國內超市首家。經過多年投入，這家自檢化驗室已經從最早只做蔬菜農藥檢測，到如今可以做重金屬的檢測，包括涂抹器材的檢測等。

營銷上，超市發強調與顧客的互動。“每個季節吃什么，我們都會告訴顧客。周五、周六，我們也會有健康廚房，現在改名叫快樂廚房。每天下午五點，我們還會準時發布每日一菜，我們告訴你可以吃什么，我們店里現在在賣什么。所有這些菜的配方都是員工提供的，或是顧客提供的，而不是在網上查到以及書上摘抄下來的。”

在李燕川看來，這些營銷活動都是一些很簡單的事情，但卻實實在在能讓顧客感受到溫暖，感受到你關心他的一日三餐，“多年堅持下來，顧客就會很信任你，喜歡你。”

對于賣場環境，如今很多零售人會將之與商品陳列直接劃上等號，但李燕川卻并不這樣認為。“環境不僅僅只是一個陳列。”李燕川表示，在店里頭能夠感受到氛圍，顧客感到舒適、幸福、開心、滿足才叫環境。

除此之外，超市發的溫暖還體現在服務上。據了解，超市發有60支義工隊伍，平時義工隊伍會定期的照看孤寡老人，“大店承包10戶，小店承包5戶，跟周圍居委會去溝通聯系，一代一代一直這么做，定期上他們家搞衛生，陪他聊天，買東西送他們回家。”

除了服務老人，超市發的義工隊伍也在服務這座城市，比如在金融大街收拾環境，擦欄桿護欄，整理街邊亂停亂放的共享單車……

“溫度，不是體現在一句話上，而是體現在我們的商品上，體現在我們的服務上，體現在我們的環境上，讓顧客能想到和感受到的，才叫溫暖。”

05

下一個十年要如何應變？

親歷了中國連鎖零售行業從無到有，從弱到強；見證了外資零售入華，從崛起到衰落；更參與了零售行業線上線下，從競爭到融合的整個過程，作為零售長者的李燕川表示，目前中國零售毫無疑問是進入了轉型和創新的階段，并且是很關鍵的階段。

而這并不單純因為疫情的爆發，“實際上在2017，2018年的時候，零售行業就已經開始出現了下滑，增長幅度已經遠遠不如前幾年了。”李燕川表示，“不管有疫情，還是沒疫情，實際上零售實體店轉型早就開始了，只是我們沒有意識到，等我們意識到的時候疫情又來了，現在疫情結束了，你還是得回到過去，還得從頭做起。”

在他看來，跟隨世界，隨著它的變化而變化，在這個基礎上為顧客創造價值，這是零售唯一可持續發展的道路。

具體如何做？李燕川以“旁觀者”角度提出了幾點建議：

1、當下，要通過業態的標準和技術快速地提升運營力，降低成本，提高坪效鍛造差異化的商品力。

“不管什么都要差異化，否則依然會回到同質化上去，所以我們要大力推動個性化的現場自制美食，開發自有品牌，全面提高性價比和競爭力。你的核心到底是什么？你的商品是什么？你的服務是什么？你要有自己的特性。”李燕川說道。

2、要瞄準你的目標顧客，滿足顧客需要。

改革開放初期商品稀缺，那時只要有新商品，就會大受追捧，不愁銷路。如今已然不同，不同年齡段、不同地域的、不同消費力的顧客所需求的商品都大不相同，也沒有一家門店能夠吸引所有顧客群體。因此，李燕川強調要找準自己的客戶群，圍繞顧客做好業態的組合。

3、店鋪不光是買賣，還有情感交流。

零售必須要根植于百姓，把商品和服務做得更有溫度，為滿足目標顧客的需求而“升級”，而不能全然照搬別人的做法。

“連鎖行業現在遇到了空前的轉型挑戰，沒有樣板可以借鑒，也沒有案例。我講的，王衛總講的，東來講的，黃總講的，都是一種借鑒而已。”李燕川認為，誰也模仿不了誰，得自己去創造，得有自己核心的東西，而這個核心的東西不僅只是商品，也不僅只是服務，更是企業獨有的文化。

在他看來，唯有以變應變才是企業存續的硬道理。

“我一直認為這個時代不是困難的時代，而是一個偉大的時代。”那么，在這個充滿機遇與挑戰的偉大時代，面對下一個十年，我們又將如何應變？

李燕川說：“做好讓供應鏈追隨顧客的準備，迎合龐大的有消費能力的60后退休群體帶來的商品需求變化；做好賦予組織調試彈性的準備，迎合未來智能化趨勢帶來的用工變化、人才需求以及市場機會。”

未來的零售，一定是以為顧客創造價值為核心，由新的經營理念、新技術、新組織、新業態和新的零供關系等要素組成的，互動共享的新流通經濟生態。數字化將讓我們看清顧客，了解顧客，與顧客建立深度聯系和有效溝通，幫助我們更直接地改善購物體驗，長效保持顧客黏性。同時，實體店也將在技術的賦能下更具體驗感。

“未來的零售，不在地上，不在天上，而在顧客的心上。”李燕川斷言，如今，已經是一個圍繞顧客需求重組重生的時代，在這個時代可以大顯身手，也可能被淘汰，“只有心中有顧客，才有未來；如果心中沒有顧客，只想掙這錢，沒戲，走不長遠。”

作為零售長者，李燕川坦言，超市發也曾經歷很多的磨難，但依然在堅定不移的往前走，所以希望各位零售人無論遇到什么困難都不要怕，只要一心為顧客，一定能走出去。中國零售的未來“路上春色正好，天上艷陽正高”。