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撰文/小索

經(jīng)歷了一年的跑馬圈地，中國便利店行業(yè)的競爭格局再次發(fā)生了不小的變化。

4月17日，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布2022年中國便利店TOP100公示。          

2022中國便利店TOP30

數(shù)據(jù)顯示，2022年，美宜佳憑借30008家門店位列第一；中石化旗下易捷便利店以28006家門店數(shù)量落于其后；另一石油巨頭中石油旗下便利店品牌昆侖好客則憑借20600家門店數(shù)量，位居第三。

從整體規(guī)模來看，2022年TOP100便利店企業(yè)門店總量為171340家，較2021年的160744家，增加了6.59%。

但企業(yè)量級之間的差距依舊沒有縮小。排名前100的便利店企業(yè)中，僅有美宜佳在門店數(shù)量上突破3萬大關(guān)；其次是“石油系”的易捷和昆侖好客，位于2萬-3萬區(qū)間；余下所有便利店企業(yè)的門店數(shù)量均未過萬，其中排名第四的天福便利店僅有6970家門店，較去年凈增344家。

不過，門店數(shù)量在1000-10000的中小型便利店企業(yè)規(guī)模也呈現(xiàn)出了良好的發(fā)展勢頭，企業(yè)總數(shù)新增5個，達(dá)29家，門店數(shù)占比也由去年的35.13%提升至38.43%，區(qū)域品牌仍是便利店品牌中的大多數(shù)。

另外，三大日系便利店品牌羅森、7-ELEVEn、全家FamilyMart在國內(nèi)的門店總數(shù)量也達(dá)到了11626家，較去年凈增1365家，其中羅森于去年7月在成都開出了第5000家門店。

從單個品牌來看，TOP20中僅5個品牌門店數(shù)量有所下降，本土品牌中增長最快的是美宜佳，凈增3840家門店；外資品牌中增長最快的為羅森，凈增1175家。

制表/聯(lián)商網(wǎng)

值得注意的是，通過連續(xù)數(shù)年的高速擴張，美宜佳終于在2022年成為了國內(nèi)門店總量最多、且開店最快的便利店企業(yè)，首次超越中石化旗下便利店品牌易捷，奪下便利店之王的寶座。

與此同時，倍受關(guān)注的日系便利店巨頭全家FamilyMart出現(xiàn)了近5年來門店數(shù)量的首次下滑，凈減236家。相比之下，同為日系便利店代表的羅森、7-ELEVEn(新增426家)仍在對外擴張。

如此看來，全家的門店數(shù)量滑坡能否說明其在國內(nèi)市場的落寞，而美宜佳的登頂有什么借鑒意義？

為了透過現(xiàn)象看到本質(zhì)，《聯(lián)商網(wǎng)》帶著這兩個一進(jìn)一退的觀察樣本，采訪了多位資深的零售專家，希望能夠在與他們的對話中捕捉到更多關(guān)于便利店行業(yè)發(fā)展的蛛絲馬跡。

01

美宜佳靠加盟稱王？

回顧美宜佳的發(fā)展史可以看到，1997年成立后，美宜佳以廣東東莞為中心，進(jìn)行了長達(dá)十?dāng)?shù)年的擴張發(fā)展。2022年11月30日，美宜佳宣布其全國有效門店突破30000家。

在過去兩年多的時間里，美宜佳每年開設(shè)近5000家門店，平均每天都有超12家門店掛牌營業(yè)，最終形成了華南、華中、華東等多個地區(qū)260個城市的全國布局。

作為典型的本土加盟型便利店品牌，25歲的美宜佳一路從廣東殺出重圍，為本土便利店的擴張發(fā)展之路提供了一個參照樣本。

讓人忍不住探究，美宜佳遠(yuǎn)超其他品牌的發(fā)展速度究竟源于什么？這種通過加盟完成的高速擴張，是一種健康的發(fā)展?fàn)顟B(tài)嗎？

上海交大客座教授、資深便利店專家林鑫給出了一個具體的答案——正是其松散型的加盟模式和供應(yīng)鏈的充分搭建，決定了美宜佳能在不同省份中快速擴張。

廈門見福便利店董事長張利提出，加盟一定是連鎖便利店的主要出路，美宜佳能跑出這么好的速度，對便利店行業(yè)的發(fā)展具備極大的借鑒意義。在其品牌輸出的表象背后，必定蘊含著與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的商品、物流、供應(yīng)鏈等各個方面的巨大能量，而這些能力都值得各個便利店企業(yè)去不斷學(xué)習(xí)。

對此，聯(lián)商網(wǎng)高級顧問團(tuán)主任周勇也作出了肯定的回應(yīng)，他認(rèn)為，美宜佳的擴張，說明其獲得了投資人與消費者的認(rèn)可，也印證了特許加盟正是便利店發(fā)展的必由之路。

至于是否健康發(fā)展，周勇提到，主要在于加盟主能否不斷促進(jìn)加盟者賺錢。加盟主不是“警察局”，是提供服務(wù)的機構(gòu)。這一點十分關(guān)鍵，服務(wù)能力越強，越能吸引加盟者，其發(fā)展也越健康。

不過這也對加盟主的管理體系提出了很高的要求，林鑫指出，美宜佳所代表的松散型加盟在管理和競爭力上的弊端十分明顯。從實際的落地結(jié)果來看，美宜佳的門店主要集中在三四線城市，在面對外資便利店品牌盤踞的一二線城市時明顯束手無策。

02

全家“掉隊”？

以全家、羅森、7-ELEVEn為代表的日系便利店，正是運營與管理方面的佼佼者，這一點毋庸置疑。談到全家在國內(nèi)門店數(shù)量的下滑，林鑫指出，主要是由于與頂新國際集團(tuán)的合同糾紛，加上受到疫情影響，才導(dǎo)致其門店發(fā)展陷入停滯以致于不斷關(guān)店。有便利店行業(yè)的資深從業(yè)人員也佐證了這一觀點，她同時指出，全家雖然由于合同原因在區(qū)域擴張上受限，但是就IP、會員營銷和QSC的強化而言，三大品牌中，7-ELEVEn稍遜一籌。

據(jù)了解，頂新國際集團(tuán)與全家日方母公司于去年重新敲定了協(xié)議，結(jié)束了這場長達(dá)四年的合同糾紛。林鑫透露，不出意外的話，今年全家將在國內(nèi)開出大量新店，同時根據(jù)慣例，也會有大批開出5-6年老店重新裝修，再度出發(fā)。而僅從門店數(shù)量減少的角度考慮，所謂的“掉隊”只是一個片面的看法，結(jié)合日商、盈利能力等綜合因素來看，全家在中國的發(fā)展勢頭依舊不可小覷。

張利給出了同樣的意見，他認(rèn)為，去年全家門店數(shù)量下滑是借助疫情開展組織調(diào)整的結(jié)果，是一次為后續(xù)發(fā)力準(zhǔn)備的正確的戰(zhàn)術(shù)性收縮。

至于三者的發(fā)展速度差異，從宏觀的角度來說，主要是由它們不同的組織形式導(dǎo)致的。其中，羅森在國內(nèi)的加盟模式較為靈活，有多種形式，如大加盟、小加盟、區(qū)域授權(quán)、特許經(jīng)營等模式，因地制宜；相比之下，除了剛剛擺脫糾紛的全家，7-ELEVEn則始終保持穩(wěn)扎穩(wěn)打的步調(diào)；至于羅森的加速擴張，在林鑫看來，可能與去年的換帥之舉有所關(guān)聯(lián)。

他同時強調(diào)，日系便利店更重視對運營管理的發(fā)展，而國內(nèi)多數(shù)便利店采取的松散型加盟模式，更像是簡單的商品供應(yīng)關(guān)系。無論如何，僅以開店數(shù)量論英雄都不夠客觀，即使開店數(shù)量不及本土便利店，外資品牌在發(fā)展上表現(xiàn)出的優(yōu)勢依舊顯著。

03

本土便利店發(fā)展依舊任重道遠(yuǎn)

張利指出，本土便利店品牌的發(fā)展依舊任重道遠(yuǎn)。他從宏觀的角度分析了這句話的含義：

第一，在國內(nèi)發(fā)展各大外資便利店品牌背后都有強有力的母公司支撐，如羅森、全家、7-ELEVEn等，在他們進(jìn)入中國后從導(dǎo)入到成長期間，在資金等各項資源上幫助品牌越過生死存亡線，而國內(nèi)便利店品牌幾乎都是單打獨斗；

第二，人們談到便利店，必定繞不開羅森、全家、7-ELEVEn等外資品牌，本土便利店在品牌影響力和用戶心智上與其有著不小的差距；

第三，在國外便利店品牌長達(dá)數(shù)十年的發(fā)展經(jīng)歷沉淀下來的組織架構(gòu)和運營模式面前，本土便利店的商品體系和用戶洞察體系優(yōu)勢渺茫。

因此，在這三個發(fā)展溝壑的影響下，本土便利店的前路依舊稱不上樂觀。

根據(jù)國際便利店行業(yè)經(jīng)驗，當(dāng)人均GDP達(dá)1萬美元時，進(jìn)入行業(yè)快速發(fā)展階段；當(dāng)人均GDP為15000-25000美元時，便利店進(jìn)入成熟階段，市場集中度將提升明顯。我國2019年人均GDP為70078元，已邁過1萬美元門檻。

而早在2021年5月，商務(wù)部等12部門就聯(lián)合印發(fā)意見，推進(jìn)城市一刻鐘便民生活圈建設(shè)，并表示，力爭到2025年，讓有條件的城市都行動起來，真正把一刻鐘便民生活圈建成社區(qū)居民的“幸福圈”。目前，北京、上海、南京等全國多地都在響應(yīng)號召，這無疑為便利店行業(yè)發(fā)展帶來了極大的紅利。

不過，這并不意味著本土便利店迎來了高速發(fā)展的節(jié)點。周勇指出，雖然近年來國內(nèi)的便利店企業(yè)在政府推動下快速發(fā)展，但普遍不賺錢。目前并不是便利店行業(yè)發(fā)展的最好時機，原因有三：

第一，便利店品牌眾多，整合困難。全國雜貨店系統(tǒng)，便利店是“小眾”，私人雜貨店才是“大眾”，連鎖店的賺錢能力反而比較弱，所以虧多盈少。第二，便利店的消費客群經(jīng)過三十多年的培育，雖然已經(jīng)比較成熟，但在廣大低線城市，全國品牌的便利店仍然不是主流，消費者的成熟度與便利店的規(guī)模化發(fā)展不匹配。第三，在政府推動下，便利店存在只求規(guī)模不求效益的危險現(xiàn)狀。

林鑫同時指出，本土的便利店企業(yè)所處的發(fā)展環(huán)境還不夠友好。雖然此前頒布的措施能在一定程度上為便利店發(fā)展帶來便利。但與日本等國家相比，目前國內(nèi)針對便利店業(yè)態(tài)開設(shè)的政策還存在極大的探索空間，作為配套設(shè)施，未來希望能在工商、稅務(wù)等領(lǐng)域出現(xiàn)更多有益于便利店行業(yè)發(fā)展的政策。

比起政策扶持，張利則更希望便利店企業(yè)從自身發(fā)展角度，找到出路。在他看來，各種的政策的幫扶是錦上添花的存在，并不是一個企業(yè)生存的決定性因素。如果沒有政策的支持，便利店行業(yè)無法健康成長；但如果僅僅依靠政策扶持，便利店也無法獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。

承認(rèn)與外資企業(yè)之間差距，認(rèn)識到自身的問題是本土便利店行業(yè)發(fā)展的第一步。在此之后，還有3個要努力的方向：第一，要逐步從批發(fā)型零售轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃煨土闶郏瑸橄�費者提供獨特的商品，做真正的便利店，而不是單純的零售批發(fā)商；第二，建立高效的物流體系；第三，商品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的完善。