出品/壹覽商業

作者/薛向

5月10日，銀泰商業集團聚集了全國數百家合作伙伴，在云南麗江召開了一場商業大會。

當天大會上，銀泰百貨各個業務相關負責人的分享中不斷提到的一詞引起壹覽商業的關注。在壹覽商業看來，這個詞是讓顧客能夠去銀泰百貨的關鍵，它就是“數字化”。

事實上，數字化是最近幾年零售行業的熱詞，數字化轉型更是已成為零售商們的共識，逢轉型必談。但是，一個不容忽視的情況是，雖然都知道數字化重要，但受制于各種因素限制，當下企業數字化程度具有差異性。

麥肯錫針對零售商的一項調查顯示，約55%的受訪企業依然處于“線上化”(數字化2.0)階段，約30%開始邁入“數智化”(數字化3.0)，而具備“平臺化/生態化”(數字化4.0)能力的企業寥寥無幾，僅占10%左右。

也就是說，多數零售企業所謂的數字化轉型只是專注于近消費者端，搞線上渠道及自有平臺建設和全渠道會員運營。事實上，數字化還有更深層次的內容，比如用數據驅動商品管理，為門店運營決策提供依據甚至延伸到供應鏈端的協同。這些能力能夠幫助零售門店更好的選址、選品、組貨、補貨、陳列、定銷、人員排班這些基礎工作，從而達到降本增效的目的。但這也是數字化改革的深水區，對企業的數據和算法基礎要求更高，成功案例更少。數據顯示，目前能夠做到智能門店運營決策的企業不到20%。

這就導致，雖然大家都在高喊數字化重要，但在講數字化案例時候只能在線上化上做文章，其他部分就云里霧里，讓部分人誤解數字化就是電商化，甚至覺得數字化就是一個噱頭。

但從這場商業大會和過去幾年銀泰百貨的表現看，壹覽商業認為他們已經度過了數字化變革的探索期，正在深入百貨數字化創新的道路上加速前進，并借此為銀泰百貨想清楚了一個完全不同于傳統百貨行業的未來。具體執行方法論就是：從人切入，搭建數字化基建，對百貨行業進行全面的系統性的數字化改造，最后對外輸出能力。

從人切入，做三件事

3月以來，淄博燒烤逐漸火爆，五一長假更是達到頂峰。數據顯示，一季度，淄博市實現社會消費品零售總額313.6億元，同比增長8.3%，分別高于全省、全國2.7個、2.5個百分點。在壹覽商業看來，與其說淄博的消費逆勢增長是因燒烤，不如說是一個城市在遇到機遇時，從政府到市民自上而下變革，因政通人和而帶來的高效協同的結果。

要想事情做好，人很關鍵，人和才能政通，城市經濟發展如此，縮小到企業更是如此。

由上述知，企業數字化轉型并不是簡單的線上化，而是一場涉及到企業各個環節的價值鏈重塑，要想做好需要新型的組織形態，負責人必須懂業務，懂系統，同時還能夠協調各個部門的利益，才能保證業務創新的價值釋放，這不是一個企業的技術負責人或者項目負責人能夠處理的好的。

因此，壹覽商業一直認為，一個零售企業是不是真的要做數字化轉型，就看它是不是一把手掛帥，同時在組織構架上配合，從而達到人和的基礎條件。銀泰百貨在這方面做了三件事：

首先，數字化創新業務是公司的核心業務，其他職能部門圍繞這一核心業務展開。然后確認CEO是數字化轉型的一把手，主導并引領企業的數字化進程，CTO帶技術團隊負責數據底層邏輯的構建、新商場商業操作系統的技術模塊搭建，運營團隊則負責品類-品牌-商品運營、渠道運營、數字化會員運營的職能分工。

其次，將組織架構扁平化，削減層級。從CEO到一線員工盡量控制在三級，將權力下放給一線員工，打造敏捷組織。一方面，在溝通上摒棄了過去層層傳遞的方式，通過釘釘群、IM、音視頻等將結構拉平，遇到突發事件可以迅速反應；另一方面，將之前是以部門或者門店為建制運行的組織，現在可以基于項目跨部門跨區域建立虛擬小組，通過虛實結合的組織進行工作。比如，過去要找到某家門店某個品牌的導購，需要先聯系門店店長，再由門店店長聯系導購。現在4萬名導購和員工被數字化在釘釘上，可以跨區域跨門店跨品牌的實時溝通及時響應。

最后，是績效管理和人才培養機制調整。一方面，對于員工的考核不再一刀切、全盤否定，而是由過去的KPI為導向的目標管理機制，調整為現在的OKR為導向的高度協同、自我驅動的管理機制。另一方面，從人才引入上跳出傳統百貨的束縛，有計劃的進行數字化人才梯隊建設，陸續設置了專門針對數字化創新的新興崗位。比如流量運營專家、IOT產品解決方案專家、供應鏈產品專家、鏈路設計專家、用戶研究專家、數據倉配專家。

值得一提的是，在這種人才設定機制上，傳統導購也不再是一個純銷售，而是一個美妝、服飾等領域的專家，導購的能力組成發生了結構性變化。

以數字化轉型作為公司戰略，CEO為轉型一號位，解決了頂層構架問題，扁平化組織解決了溝通和執行效率問題，而新的績效和人才培養機制解決了員工積極性和持續作戰的問題。在壹覽商業看來，銀泰百貨做數字化，從人切入的三件事，都做到了刀刃上。

看到這里，有人會說能夠做到這些，也僅僅代表銀泰百貨是個典型案例，對其他零售企業的借鑒意義不大，畢竟并不是每個百貨公司都有銀泰百貨的規模和技術能力。

事實并非如此，這套借助數字化力量完成“人、貨、場”重構，實現零售業務本身的增量擴張的模式，銀泰百貨將其稱之為“新商場商業操作系統(MOS)”。

在品牌側，銀泰百貨每年合作的品牌數保持在4000個左右經過，這幾年的數字化轉型，銀泰百貨組建了形成了品牌招商和品牌商家MOS工作臺，形成了針對品牌的一整套招商、進駐、運營、履約、服務一整套鏈路。

在商品側，自2017年以來，隨著商品數字化的深入發展，對貨品的管理顆粒度逐漸縮小，管理維度日臻全面，逐漸形成了以暢銷款、平銷款、滯銷款為對象的不同的運營管理方法。

在場域和渠道運營側，銀泰已鋪設22000+臺云POS，覆蓋100%聯營專柜，100%使用云POS收銀，平均每單收銀只要58秒，極大的提升收銀效率與顧客逛街體驗。同時擁有了60+線下商場、喵街APP、全平臺直播（淘寶、抖音、喵街）、支付寶小程序、微信小程序、社群與導購分傭等多元化布局。

壹覽商業了解到，新商場商業操作系統目前已經實現商業化輸出，一是針對三四線企業實現輕輸出。這些企業缺乏IT和運營能力，但又想做自己的小程序和百貨線上運營，銀泰獨立輸出小程序和供應鏈能力，可以幫助商場提升銷售規模。二是針對已有數字化基礎的區域龍頭企業，提供單品管理能力，把好貨賣得更好，或通過滯銷品下架以及換貨方式提升周轉效率。三是針對KA級商家，他們有較大的意愿獲取完整數字化能力，通過銀泰百貨數字化方案進行系統化的數字化升級。

最后：

壹覽商業認為，消費復蘇的腳步雖在趕來，但對于零售行業，特別是百貨行業來說，艱難的處境仍未改變。經過多年的摸索，銀泰百貨已經尋找到了一條可以長期堅持的路徑，從目前看，按照這個路徑前期探索的結果還不錯，值得行業借鑒。