來源/零售圈
撰文/陽子
兩年前，時任家樂福中國CEO田睿曾立下目標，未來3年內將拓展100家付費制會員店至全國北上廣深等一線城市及更多新一線城市。與此同時，他表示上海3年后，消費者開車15分鐘就會路過一個家樂福會員店。
然而，兩年后的家樂福中國并未如他所愿實現目標，相反，其會員店數量不增反降，甚至首家會員店上海浦東新區成山路店已于4月28日關閉。無獨有偶，上海中山公園家樂福會員店也已于4月初關停。截至目前，家樂福會員店僅剩2家，即上海青浦區門店及南翔店。
和當初的雄心壯志相比，數次站上十字路口的家樂福或許曾將會員店視為“續命真經”，然而，被現實擊垮的它早已從最初被蘇寧接手后的“求變”不得已變為如今的“求存”。數據顯示，2023年3月，家樂福中國銷售收入同比下降77.4%，環比下降31.25%。業績虧損疊加此前的集中退卡、門店關閉等重重危機，家樂福中國再一次來到了新的抉擇點。
回顧過去，家樂福并非沒有過“高光時刻”。作為最早將“大賣場”概念引入中國的零售商，它一度在開店數量、單店業績、營收表現等多個維度超越沃爾瑪。然而，行業沒有永遠的勝者，尤其是瞬息萬變的零售業內更是如此。
以當下會員店國內市場表現來看，家樂福此前的競爭對手沃爾瑪旗下山姆會員商店發展如火如荼，如今已在華開出42家門店，付費會員數量超400萬，一舉成為沃爾瑪的全新增長引擎。就連同時期轉型會員店的零售老玩家麥德龍也已開設24家會員店，再對比開市客、盒馬、大潤發等多個內外資零售企業，家樂福會員店的表現著實有些慘淡。
在《零售圈》看來，盡管家樂福中國后期各項舉措不夠及時迅速，但以當時的用戶認知、市場需求、運營背景來看，其在2021年轉型并不算太晚，可為何卻依然“玩不轉”會員制業態？以它為參照樣本，面對競爭激烈的市場格局，風口上的倉儲會員店是否還能堅定入局？
01
兩年拓四店
會員店難救家樂福中國于水火
隨著“大賣場”業態日漸式微，各大零售商開始尋求轉型，會員店業態則成為了押注重點，家樂福中國自然也不例外。2021年10月，其在國內的首家會員店上海浦東新區成山路店開業。
從會費標準來看，家樂福會員店年費為258元/年，這一價格與盒馬X會員店年費相同，略低于開市客299元/年、高于麥德龍會員店199元/年，介于行業內會員店收費標準中間水位。
從選址策略來看，家樂福會員店區別于開市客、山姆等距離市中心較遠的郊區布局，選擇以“您身邊的會員店”向用戶注入式強調近場優勢，首店成山路店正是由原先的大賣場門店改建而成。
從產品層面來看，和注重“大而全”的大賣場近3萬+SKU數量相比，家樂福會員店SKU維持在3000-4000之間，且產品重疊度不超過1%。以成山路店為例，開業之初自有品牌占比2%，并加入生鮮品類區域，更貼近周邊社區用戶消費需求。在這樣的特色區分下，家樂福會員店國內首店也曾火熱過一段時間。
按照此前規劃，家樂福會員店未來在中國市場將會以三種不同模型進行拓展：以首店為模板的標準店、硬件設施略有不同的基礎店以及更接近倉儲形態的旗艦店。
延續首店良好態勢，同年12月23日，家樂福中國于上海青浦區開設第二家會員店，該門店面積超10000㎡，同樣由原青浦公園店改建而成；2022年9月2日，全國第三家家樂福會員店在上海南翔正式開業，和首店相比，此時店內的自有品牌產品占比已提升至20%；9月30日，家樂福會員店第四店，同時也是首家城市會員店——上海中山公園店正式開業。該店被視為家樂福會員店2.0版本，變化體現在兩方面，其一，和前三家門店相比面積相對較小，僅為5000㎡左右。其二，SKU提升至4000左右，并添加預制菜等細分品類。
可以看出，家樂福的確在這四家會員店上打造了一定的細分優勢，但就實際表現來看并未起到良好促進作用。一方面，未利好營收。根據蘇寧易購財報顯示，家樂福中國2022年營業收入139.45億元，對比2021年營收208.78億元的數據，虧損持續擴大，也就是說會員店并未如愿救家樂福中國于水火之中。另一方面，拓店速度過慢。從2021年到2023年兩年時間，家樂福中國僅僅開設4家會員店，且兩家門店均是由原先門店升級改造，理應比開拓新店速度更快、成本更低，但即使是以同樣的模式進行復制，家樂福會員店的行進依然非常緩慢，其背后效率可見一斑。
此次，隨著首家及2.0版會員店的倉促落幕，家樂福中國的轉型之路難度再次升級。
02
為何家樂福“玩不轉”會員店？
上述曾提到，以當時的用戶認知、市場需求、運營背景來看，家樂福中國決意探索付費會員店的時間節點不算太晚。畢竟前有山姆會員商店花費大量時間提升用戶認知，后有開市客進入中國帶動會員制業態攀向新高點，再加上多個零售企業早已跑出了可參照的運營樣本，家樂福中國依托于已有的渠道布局，照本宣科模仿也不會太過差勁。但即便如此，依然沒有“玩轉”會員制業態。在《零售圈》看來，主要與以下三方面原因有關。
首先，自有品牌占比過低。對于會員制商超而言，極具差異化、個性化、品質化的自有品牌產品是商品力的進階核心。然而，家樂福會員店自有品牌占比即使從首店開業的2%提升到第三店的20%，也依然處于業內低位。
對比來看，山姆及開市客、麥德龍會員店自有品牌占比均超過30%，盒馬X會員店自有品牌占比已達40%，并朝著50%的目標邁進，以上選手自有品牌發展已進入成熟期。與此同時，競爭對手自有品牌構建逐漸朝著細分化、全面化、趣味化的方向進一步夯實優勢，例如針對不同用戶打造差異化品牌矩陣，以覆蓋更多不同客群；通過聯名共創吸引更多年輕用戶自主分享，形成較高營銷熱度；開發品牌壁壘更高的品類，以實現更全面的用戶心智覆蓋......
相較之下，家樂福會員店自有品牌發展似乎依然停留在1.0版本的成長期，即長青商品不明顯，特色商品略薄弱、心智商品有缺失，這也就意味著能夠為其提供更高毛利率的動能稍顯不足。
其次，供應鏈掌控力不強勁。自有品牌薄弱背后意味著對供應鏈的掌控力度相應較低。此前家樂福會員店首店開業之初出現多個商品被供應商買斷的情況，其當時回應遭到競爭對手“二選一”施壓影響，這恰恰反映了家樂福中國在供應鏈層面存在一定短板。
在《零售圈》看來，作為商品力之外，會員店運營體系核心另一大因素，供應鏈對于支撐品牌矩陣、產品品類以及最終議價優勢等方面都起著決定性作用。通常，零售企業的高毛利來自于供應商的一部分毛利讓渡，后者則傾向于贏得更大規模的采購需求。這一點，家樂福會員店的規模及數量并不能滿足，自然成為了供應商的“第二選擇”。
另外，迭代能力至關重要。即使已有合作供應商，零售企業仍需不斷挖掘更加多元、更加優質的直采資源和開拓更深度、更多樣的合作模式，從而構建更強勁的供應鏈掌控力。家樂福中國顯然在這一環節沒有跟上節奏，或者說雖有意識，但由于與他人落下的差距過大，各項舉措都頗感力不從心。
最后，會員店模型局限過高。家樂福想要跟上這波熱潮，但或許是受建店成本限制，又或者是試水之后再決定是否跑通等因素影響，其會員店大多選擇由原有大賣場門店升級改造而來，這既有優勢也有劣勢。
優勢在于，一方面降低了后期復制難度，另一方面，和全新開拓倉儲式會員店相比大幅縮減了選址、建造、運營等一系列成本。劣勢在于，改造大賣場意味著并未給消費者提供真正意義上的“倉儲式”購物體驗，也意味家樂福無法匹配更高效的流轉速度，用戶的感受自然大打折扣。
綜上所述，《零售圈》認為，如果僅僅是為了“蹭”一波熱度，卻并未對具體的運營策略或自身核心優勢進行過思考，那必然玩不轉會員店，顯而易見，家樂福中國對這一業態的探索并未到達游刃有余的階段。
03
風口上的「倉儲式會員店」還能否入局？
家樂福會員店的連續關停是否意味著倉儲式會員店不宜入局？在《零售圈》看來，答案是否定的。
作為中國新中產重要消費場景，倉儲式會員店依然是一片藍海。iiMedia Research（艾媒咨詢）數據顯示，預計到2024年，中國倉儲會員超市行業市場規模將達到387.8億元。此外，隨著用戶認知、收入水平、消費意愿的提高，倉儲會員店的可行性大幅增加，陸續入場的各大零售玩家則印證了市場仍然“有利可圖”。
在《零售圈》看來，入局只不過是第一步，后續的運營策略才是“安身立命之本”。
會員制業態的核心優勢在于產品力和服務力，最終決勝在于會員經營，單純依賴商品經營和短期流量則難以維系甚至突圍。
先看產品力。會員店“貴精不重多”，對于消費者而言，市面上的可選項紛繁復雜，零售企業能否更加精準地切中用戶痛點，為其提供更加優質的產品成為了重要衡量因素。在這一層面，入局選手可以根據自身發展階段不斷進階，例如品牌從低中高三種不同維度進行覆蓋；品類從生鮮、乳品、烘焙等第一梯隊升級至調味品、個護等第三梯隊；模式從采購到自主或合作研發等。依托于以上打法，讓會員店產品力先行站穩。
再看服務力。用戶認知的提高意味著要求相應升級，一旦會員服務無法跟上或不能持續迭代，消費者立馬會有所感知。如今，越來越多的零售企業在積極探索不同類型的會員店服務，比如山姆會員店于去年在上海嘗試更加小巧的「城市中心店」，為用戶提供更加便捷的近場服務、麥德龍會員店縮小商品包裝規格，更契合中國消費者需求、盒馬X會員店構建眼鏡護理、洗車養護、花卉售賣等更加細分延伸的線下服務.....可以看出，服務力提速成為了各大會員店快跑的重要助推力。
《零售圈》認為，只有構建更具競爭優勢的“產品力+服務力”體系，倉儲式會員店才能不斷保持高數量、高價值、高粘性的會員體系，最終實現可持續發展。至于家樂福未來對會員店項目的探索，從其官方回復來看似乎并不打算放棄。然而，如果不檢省自身，迅速解決以上問題，會員店的這陣“風口”，家樂福必然要錯過。
