來源/零售圈
近日，社區生鮮品牌生鮮傳奇與武漢中商合作在武漢開出首家“瓢蟲鮮生”。不同于原有生鮮傳奇門店的綠色為主打，該店門面以藍色底為背景。此外，在門店招牌上，除了印有生鮮傳奇門店的典型形象小瓢蟲外，也印有中商&生鮮傳奇的字樣�！读闶廴Α妨私獾�，這不僅是生鮮傳奇最新推出的社區生鮮店品牌，也是其首次進駐武漢市場。
據了解，此次合作由武漢中商提供場地、人員、資金的支持。同時，中商會員也能享受門店積分和優惠。而生鮮傳奇提供商品，據介紹，在生鮮傳奇全球擁有800多個生鮮采購種植基地，還擁有自己的加工工廠和合作工廠，豆腐豆芽、精品菜、面包面點、海鮮水產等一多半的商品由自己生產，確保商品質量和價格。
1.小業態大生意
《零售圈》了解到，此次新開的“瓢蟲鮮生”位于武漢市江岸區苗栗路與澳門路交叉口西南180米，面積大約300㎡左右，在商品結構、門店定位上對標安徽生鮮傳奇的第七代店。據悉，當日銷售突破6位數。
2015年6月，生鮮傳奇在安徽合肥開出第一家店，自此扎根社區生鮮賽道，深耕當地市場，目前門店已拓展至180余家，獲資本市場多輪投資，成為生鮮賽道獨角獸企業。公司定位“小區門口更好的菜市場”，全方位解決消費者一日三餐的健康飲食需求。
一直以來，生鮮傳奇創始人王衛都將波蘭的“瓢蟲超市”作為生鮮傳奇的榜樣，這次他把首家省外店命名為“瓢蟲鮮生”，或有向其致敬之意。
《零售圈》了解到，“瓢蟲超市”成立于1995年的波蘭，在人口只有3000萬、國土面積為32.3萬平方公里的波蘭，瓢蟲超市共開了2722家店，每家店平均650平方米。如果按人口粗略估算，平均每1萬個人就有一家瓢蟲店�？梢哉f，瓢蟲超市遍布了波蘭的每一個角落。
對于瓢蟲超市的成功，王衛認為其能夠成功的根本原因在于簡單和規模�！昂唵螏砀咝�，密度產生規模。總結起來就是效率更高、成本更低�！闭腔谶@一認識，生鮮傳奇也一直走的是“小而密”的模式，并且店面也在不停的升級。目前生鮮傳奇已經發展到了第八代門店，細分為三種業態，一是100㎡左右的小鮮店，二是200㎡左右的標準店，三是350㎡以上的市集店。
至于第七代門店，《零售圈》了解到，生鮮傳奇的第七代店近似mini市集，從選品、陳列到運營，圍繞“41-60歲”大齡目標客群設計，增強煙火氣。整體來看，第七代店在品類、管理、陳列等方面都有所優化。
品類方面，主要包括水產、農家菜，擴充洗護等百貨，降低休食比重；管理方面，推行顏色管理和數字管理，進一步強化標準化操作；陳列方面，門口大量陳列整箱商品，定制大號塑料桶陳列散裝雜糧干貨，制造市集銷售氛圍，以及采用大量可重復使用的折疊筐代替紙箱提升門店上貨效率、降低包裝耗材成本等。而此次新開的“瓢蟲鮮生”，在品類、陳列等方面與生鮮傳奇則大同小異。
事實上，包括此次新開的“瓢蟲鮮生”，生鮮傳奇一直走的都是小業態模式，不過小業態不一定沒生意可做。王衛在一次分享中曾說，“生鮮是真的極度受消費者歡迎，我們第一個月雖然虧了10%，但也大概做了120多萬�！�
據悉，目前生鮮傳奇單店日均收入已超過普通商超，有數據顯示，生鮮傳奇在合肥生鮮市場占比第一，超第二名50%之多，估值38億，去年四季度，生鮮傳奇還迎來了其首季度盈利。
2.聯名武漢中商，雙向驅動
《零售圈》了解到，武漢中商集團股份有限公司（簡稱“武漢中商”），始創于1985年，前身為武漢市中南商業大樓，于1997年更名為武漢中商集團股份有限公司，同年在深交所掛牌交易。
武漢中商是一家以商貿零售業為主業，同時涉足商業物業開發、商場裝飾裝修、電子商務等產業的商業上市公司。旗下涉足現代百貨、Shopping
Mall、平價超市等多種業態，網點布局跨湖北省內10多個城市。
從公司財報來看，2008-2011年，其連續4年保持扣非后凈利潤增長。2011年，武漢中商的扣非后凈利潤為7671萬元。此后，武漢中商的經營情況每況愈下，2012年起，凈利潤出現連續下滑，2015年扣非后凈利潤為虧損4583萬元。武漢中商曾解釋稱，虧損的原因主要是新開門店銷售不及預期，利潤處于虧損階段；關閉虧損門店，撤店損失增加；人工成本、租金等費用增長等。
事實上，多年來武漢中商的發展并不是很順利，一直備受鄂武商A與中百集團兩兄弟夾擊，尤其是近幾年，更是如此。不過，武漢中商也有其獨特的資源和優勢。比如此次與生鮮傳奇合作新開的“瓢蟲鮮生”就是由武漢中商提供的場地、人員、資金等。
同時，中商會員也能享受門店積分和優惠。而生鮮傳奇提供商品，據介紹，在生鮮傳奇全球擁有800多個生鮮采購種植基地，還擁有自己的加工工廠和合作工廠，豆腐豆芽、精品菜、面包面點、海鮮水產等一多半的商品由自己生產，確保商品質量和價格。
此外，《零售圈》也了解到，此次新開的“瓢蟲鮮生”，生鮮傳奇發揮了其供應鏈、加工配送、運營標準化等方面的強項，而武漢中商則依托深耕本地市場的品牌與社群優勢，并著力中商優選、基地自營農產品、“全國一縣一品”等垂直特色供應鏈開發。
可以說，此次的雙方合作，是它們各自優勢資源的互補和融合，也可以說是兩者間的雙向驅動以及共同探索和推進社區生鮮業態的轉型升級。
3.長期主義和三大“標簽”
生鮮傳奇發展的核心在于其堅持長期主義而非短期速效的經營理念。早期公開演講中，王衛就曾表示，一家企業要成功需要5年、10年，乃至更長的時間�？梢钥闯觯跣l本人是個長期主義者而非機會主義者。
事實上，在經營過程中，生鮮傳奇也始終貫徹長期主義這一經營理念。“在完成50-100家的門店擴張后，2021年應該會向全國進軍�！�2020年初當被問及發展計劃時，生鮮傳奇總經理沈華烽表示，疫情并不會影響門店全國拓展計劃。
但事實上，生鮮傳奇并未完成全國拓展這一目標。2020年下半年，多多買菜、美團優選、興盛優選等社區團購玩家輪番入局合肥市場，爭奪社區生意，導致生鮮傳奇當年第4季度銷售量驟減。2021年上半年1-4月份生鮮傳奇門店銷售數據更是跌到歷史低谷。
在這種情況下，生鮮傳奇表現冷靜，拒絕跟風低價策略，從堅持價格主張和升級門店入手，著力改善營收狀況。2021年下半年生鮮市場回暖，生鮮傳奇營收情況有所好轉，并且在7月獲得了一筆C輪融資。但它未選擇盲目向外拓展，而是穩健發展。
與此同時，《零售圈》了解到，為了門店有效管理，王衛將生鮮傳奇定位為“高科技制造型零售“，而高科技、制造型、全天候零售企業則是生鮮傳奇的三個標簽。
“我從十幾家店到百家店經歷很坎坷，其中最大的問題就是物流”，王衛稱：“要想把小店做好，核心根本是要在后臺體系做大做強，首先要有一個現代化的物流中心，前面比的可能是用心，后面真的比的是錢�！�
除了現代化的物流中心外，還要有信息化分揀線，這是因為小店更注重效率，生鮮傳奇的商品門店周轉是4.8天，常規倉庫周轉是15天，而生鮮庫周轉是0.6天。
王衛始終認為，給消費者提供健康安全的食品才是企業的終極使命，做生鮮的本心一定是出于為消費者服務，能不能提供給消費者獨特的商品，性價比高的商品，這才是企業最終的工作目標。
目前，生鮮傳奇雖然已在合肥本土市場上穩穩坐到了第一的位置，但《零售圈》認為其依舊有不小的競爭壓力。就當前整個生鮮市場而言，其未來主要競爭對手將是社區團購、個體的夫妻菜店。不過，如果生鮮傳奇能不斷滿足消費者對便利化、標準化、智慧化、品質化的需求，那么其也將大有可為。
