4月24日消息，據頂端新聞報道，鄭州丹尼斯百貨有限公司原總經理蔡英德于4月22日去世。

資料顯示，蔡英德祖籍臺北，1968年畢業于臺灣中國文化大學德文系，1969年開始闖蕩商海，涉足零售業，完整地經歷了臺灣零售業的初創期、發展期、競爭期和成熟期，具有豐富的商業閱歷和操作經驗。

1993年初次來到上海，驚訝于內地商業的發展與機遇，了解愈深，愈是熱血沸騰。1995年，受臺灣東裕集團董事長王任生之邀，來到鄭州操刀丹尼斯百貨的籌組工作，任鄭州丹尼斯百貨總經理，締造了一代商業傳奇。

聯商網曾報道，丹尼斯百貨自從1997年11月16日開業以來，以百貨、量販、便利店等不同的業態形式，深入當地百姓生活的方方面面，以其開拓進取的商業精神，引領鄭州乃至河南大地的商業發展。十年礪劍，終成中原商業霸主，追尋丹尼斯百貨成功的原因，除了董事長王任生的高瞻遠矚、運籌帷幄之外，另一主角也功不可沒，他就是蔡英德，因此，他也有鄭州商業“教父”美譽。

他一生熱愛百貨，并以此為職業志向，而終生不改，終生不疲。他曾說，在職業生涯中，最崇拜人是王永信，90多歲，死在職場上。他也曾說，商業不是高科技，只要用心去做，投入時間，就能得到提升。商業是無止境的，用更多的心，投入更多的時間，就能得到更多的回報。

2007年，《聯商網》曾在丹尼斯百貨鄭州人民店對面的新亞建國飯店專訪過蔡英德，以下為當時的采訪記錄，他的一些經營理念即便放在如今，也堪稱經典。一起來回顧一下：

聯商網：目前丹尼斯百貨各業態的發展現狀如何？

蔡英德：我們是零售專業集團公司，經過十二年的發展，已經有七大業態，即百貨、量販、超市、便利、物流、倉儲、精品店，我們的百貨業態還有八大形態，即精品店、百貨店、名品店、折扣店、品牌店、生活店、商品店、名品街。

大賣場做的是管理，而百貨店做的是理念，講究規模和規格，不同規模和規格的百貨店有不同的屬性。只有深刻把握不同店鋪的屬性，才能做出準確的定位。所以，我們才把百貨的形態分這么細，否則，我們無從掌握百貨店的定位。

我剛剛來到鄭州的時候，發現有“商業大廈”、“商城大廈”兩個百貨公司，就很奇怪：“商業”和“商城”怎么能夠做店名呢？他們肯定沒有摸清自身店鋪的屬性，讓人搞不清到底是批發還是零售。當時我就認為，這么做不能夠長久的。

我們的發展是以鄭州為核心，放眼河南市場，保持本地化經營與‘三級管理體制’。剛進入河南市場的時候，我們就定下來十年內不出河南市場，現在看來，再過十年我們還是不會出河南市場的。當然，在未來，我們會以‘百貨店為基礎，大賣場為重點，便利店為補充，物流為中心，發揮多業態集團經營優勢’，繼續做深做透河南省域市場。

聯商網：你們在1997年開出第一家百貨店之后，出于什么考慮在1998年開出了丹尼斯量販店？

蔡英德：丹尼斯開出第一家百貨店后，通過調研，我們發現當時鄭州的消費市場是兩極化的，高收入者認為丹尼斯不夠高檔，中低收入者認為丹尼斯的東西太貴。我們第一家百貨店的模式是百貨+超市，應該說是很正統的經營模式。但看到鄭州市場的這種局面，我們改變了經營模式，把超市改為大賣場，也就是量販店。

聯商網：您已經沉浸鄭州商場達12年，歷經鄭州零售市場的商戰，如何評價目前鄭州零售業的現狀，以及商場之間的競爭？

蔡英德：鄭州的商戰，從亞細亞商場開始，我認為經歷了三個階段：

第一個階段是服務的競爭，在一個顧客買東西都不給‘食品袋’的年代，你給顧客一個食品袋，就可以留住很多顧客的心。

第二階段的商戰是規模和硬體的競爭。如果你的物業就不適合做百貨店，那么，即使處于再好的地段，也做不好百貨店。在這個階段，誰的物業條件好，誰做的好，誰做的對，誰就有優勢。

第三個階段的商戰就是發展和理念的競爭。做量販比拼是中央采購，連鎖競爭；做百貨店是單店經營，每個百貨店都有自己獨特的屬性，都是無法復制的。做超市不連鎖，就會退出；做百貨店，不‘進’也則退，這個‘進’就是理念和規模。未來三年內，在鄭州，2萬平方以下的百貨都將退出市場，這就是商業發展的規律。不尊重商業的規律，不達到商業的標準，你就要退出，或轉型。

我認為，所謂 ‘商戰’，是商圈和發展戰略的競爭。在鄭州，你不能夠把‘商戰’看作是丹尼斯百貨跟大商新瑪特的競爭，也不能看作是丹尼斯量販跟家樂福、家世界（華潤）的競爭，而是商圈與商圈的競爭。哪個商圈好，消費者就到哪個商圈去購物。商業的發展也是一個規模的競爭，即使在一個很好的地段，你僅僅給我一個10000平方的物業做百貨，我也肯定是活不了，因為達不到百貨的規模效益。

門店與門店的競爭已經不是我們所關注的重點，我們重點關注的是商圈的培養，以及未來五到十年十年的發展。零售行業的發展，七年為一個階段，我們連兩個七年都沒有走完，怎么能說競爭呢？零售行業是百年大計，即要看眼前，更要看長遠。

聯商網：面對鄭州商場如何激烈的競爭，丹尼斯百貨用哪些優勢以致勝？

蔡英德：我們有以下幾個方面的優勢：

第一，連鎖化、規模化發展及集團信息化發展；

第二，多業態、多形態的復合型組合，達到互補和組合的效應，將具有絕對的市場競爭力；

第三，較早進入市場，取得先入為主的時機優勢，建立在全國有較高知名度和影響力的河南本土品牌；

第四，加強本土與外地加工型產業，自設食品廠的商品開發力，體現商品的獨有性、特色性和廉價性；

第五，自建物業，我們有83%的物業是自建的，降低了我們的租金成本和管理成本，同時也不受物業方的制約；

第六，自主物流系統，減輕廠商負擔，降低商品的缺斷貨、以及存儲等物流成本。

圖為升級后的丹尼斯百貨人民店，當時鄭州最時尚商場

聯商網：作為具有多年品牌管理實戰經驗的商場掌門人，您是如何看待大型百貨商場與品牌廠商之間的關系？

蔡英德：大型百貨商場與品牌之間的關系，說‘唇齒相依’、‘共榮共生’等大道理，行業人士都明白，但在目前確實存在一些問題卻沒有達到這種關系。我們丹尼斯百貨與代理商之間的問題，在其他百貨店也是存在的。百貨商店與品牌的關系，應該是唇齒相依的關系。

現在很多品牌及代理商也是集團化發展，表現就是品牌組合、跨業發展。隨著品牌商的優勢越來越大，也越來越強勢，跟商場一定有一個“碰撞”，產生火花，這是必然的。這個趨勢只有在大陸會顯得特別突出。在大陸，品牌商都是以品牌組合的形式與商場談判，都要捆綁式進場，作為商業人士，我是十分反對的，‘橋歸橋，路歸路’，捆綁式的談判是無法實現彼此資源的最優化配置的。當然，某品牌商進入了我效益好的店，若是我一定逼著你進入效益差的店，也是不對的。

我們比較喜歡跟國際級的品牌商合作，因為他們到哪里都是同樣的條件，不管是在北京還是鄭州，都是一樣的條件，降低了談判和交易的隱性成本。

我認為，可以通過“七三擇理”解決目前的品牌商與大型商場之間的‘碰撞’。所謂‘七三擇理’，我強勢，‘我七你三’；你強勢，‘你七我三’。但一定給對方留下活路，絕對不能夠‘二八’或‘九一’。當我請你進入我效益差的門店時，就‘我三你七’，而不是說，你不去我效益差的門店，就在我效益好的門店撤你的柜臺。但你也不要用‘捆綁’或者‘強壓’我接受你的條件。

聯商網：作為從臺灣過來的高級經理人，您是如何處理“經理人與老板”、“臺干與陸干”之間的關系？

蔡英德：以前，臺灣經理人與大陸經理人還是不太一樣的，大陸的職業經理人很多都是從國營企業出來，帶有一定的國企作風，而在臺灣，老板就是老板，經理人就是經理人。就像我，丹尼斯集團從我而下，都要穿正式的工作服，佩戴工作證，老板呢，穿什么樣子的衣服都可以，因為他就是老板。

現在經常看到經理人與老板鬧矛盾，我覺得是簡直不可思議的：經理人與老板怎么會理念不合呢？你選擇一個老板，首先要了解老板的個性、風格，理解、認同、傳承老板的企業文化，要么調整心態，要么走人。一個專業經理人必須清楚：經理人可以一走了之，但老板卻不能。所以最終是老板對企業負責，對社會要能夠交代。經理人絕不可以跟老板當面發生沖突。

所以，在我們這里，從來沒有‘臺干’與‘陸干’之分，老板就是資方，我們就是經理人。我們來到這里就要認同、傳承老板的思想文化。做商業就要講究倫理，當一個人沒有倫理的時候，如何運作企業的倫理呢？

聯商網：在丹尼斯的發展歷程中是否遭遇到了人才的瓶頸呢？

蔡英德：在我們丹尼斯，從來不會用一個30多歲的新人做主管或基層員工，我們所有的主管都是從基層提拔起來的。在我們大賣場業態發展的九年中，沒有一個人員工是從家樂福或者沃爾瑪過來的。在基層，主管們都是20歲多一點，那么，他們怎么領導一個具有30多歲左右的，做同樣工作的員工呢？

我們這里從來沒有空降部隊，這是我們本地化發展很重要的一點。就是百貨店的發展中，現在即使有臺干過來，還沒有他們的位置。現在臺灣一些好的品牌，反而進不了大陸好的百貨店的‘臺面’。經過十二年的發展，兩岸百貨店的操作模式幾乎沒有什么差別，而你臺干在品牌的管理方面又沒有特別的優勢，我為什么要用你呢？

在過去十二年的發展中，丹尼斯根本不欠缺人力，隨著丹尼斯的快速發展，人才肯定是缺乏的。在企業的發展中，我們特別重視人才的培訓，注重內部挖掘潛力，你只要做的好，就有更大的發展機會。發展就會碰到人才的瓶頸，人才是每個企業所渴求的，但是我們不存在人力的問題。

做零售，薪酬普遍的待遇是不好的。但是，我們要重點鞏固骨干層級的員工薪酬，基本照顧一般層級的員工薪酬，其他的人員薪酬就放開，否則，人力的成本就很大。

聯商網：您認為丹尼斯有哪些成功的經營模式值得業內借鑒？

蔡英德：如果談大賣場，我們經營的高度是不夠的，管理的力度一般，但基本上還可以。但是，我們百貨的經營理念還是領先的。

我們的經營不能夠與北京、上海這類城市來比，但是就河南市場而言，有很多的百貨商店來考察、學習我們的發展模式。做百貨就要靠調整，所謂的‘調整’，不管是品牌、布局的調整，還是規劃的調整，都要尊重商業的規律，“知其然更要知其所以然”，百貨店的改造成果要經過半年到一年的運作效果來檢驗。

百貨經營沒有標準的模式，關鍵是經營理念的創新，在操盤過程中，你看到丹尼斯的定位，更要明白丹尼斯為什么這么定位。

我認為，百貨店的經營發展有三個階段：一調整，通過調整，不斷的提升；二升級，不僅是品牌的升級，也是經營管理的升級，經營理念的升級；三跨越，通過一個不斷的調整，持續的升級，才有跨越。

同時，我們還從媒體報道中摘錄了蔡英德的一些經典觀點。

關于商業信仰

2007年：做百貨就要靠調整，所謂的“調整”，不管是品牌、布局的調整，還是規劃的調整，都要尊重商業的規律，“知其然更要知其所以然”，百貨店的改造成果要經過半年到一年的運作效果來檢驗。

做超市不連鎖，就會退出；做百貨店，不“進”也則退，這個“進”就是理念和規模。

2009年：希望丹尼斯二七路百年大店開業，到時候會賦予它一個新的名稱，這個店將建成整個中國的經典店面。

2009年：大賣場是商圈的競爭。服務是零售業永恒的課題。

2011年：河南是投資的熱土，興業的寶地。職工是企業發展的根本，這是成功的關鍵所在。

2013年：做商業一定要以回饋消費者為主，特別是店慶。要以視同開業的狀態忠實回饋，這才是店慶真正的本質和精神。

2015年：MALL的時代已經來臨，是未來的必然趨勢。我認為丹尼斯的大衛城應該可以代表河南的零售業，我相信未來二十年沒有人可以取代。

關于服務理念

“服務”這個詞是零售業最長掛在嘴邊的一句話，如果從管理的角度來講，也是最形象、最難教的地方。因為它是一種人的素養或語言與表情的習慣問題，不是靠管理動作來要求就可以做好的。“顧客服務導向”是零售經營理念的最高境界之一，也是零售業管理工作永恒追求的目標。

A.服務不應是免費的。作為商業，我們應正確的引導消費觀念與消費習慣，而不能誤導。無償的服務是永遠做不好，也做不完，更做不完美；不能寵壞消費者，也不能忽悠消費者。

B.服務應該是有償的，即按勞取酬是合理的。在高成本時代的背景下，服務是人、事、物的費用支出，一旦形成慣例，若要減少或消除，消費者的滿意度就會下降或是造成反效果。

C.服務不應是浪費的。即隨意性的服務將造成資源的浪費，在環保意識、綠色商業流行的今天，我們應積極響應節約型服務，在時機成熟的時候應倡導這種消費美德。

D.服務是體現尊貴的，即是有門檻的。雖說尊貴沒有貧富之分，沒有貴賤之分，只是有精致的，不是量化的，只有衷心的，不是利益的，更不需要用高昂的代價來換取的，有時它有可能是一個眼神，一個微笑或是一種表情，一種貼心就能得到顧客心底的滿意，這是服務精神的真諦。當百貨的VIP卡超過5萬時，就不是VIP了，量少才顯珍貴，要不斷地淘汰數據。