出品/聯(lián)商網(wǎng)
撰文/沈追
關(guān)于胖東來的內(nèi)容，現(xiàn)在已經(jīng)有了很多資料。學習胖東來，正成為許多零售企業(yè)的基本方略，實際上，學胖東來有兩大范疇，一是體制機制，再就是經(jīng)營技術(shù)。
更關(guān)鍵的，應該是體制機制。
而其中最重要的，是分配體制，包括薪資標準、考核方式及激勵政策。對組織來說，利益分配好了，企業(yè)也就正常了。我們常說企業(yè)文化、亞文化效用，底層都是分配機制影響的。
就像經(jīng)濟與文化的互馴一樣，這是一個暗要素。
我們都想像胖東來一樣，給員工高收入，然后員工哇哇叫，但那是胖東來20多年長成的正循環(huán)，我們今天的學習，其實是想要這個循環(huán)效應，第一需要一個思想起點，第二需要時間沉淀。
01
學習胖東來是種戰(zhàn)略選擇
增量時代，企業(yè)的任何策略可能都有效，而到縮量時代，企業(yè)就必須有全新的生態(tài)思考。跟人一樣，在不同生命階段，需要不同的生存策略，需要依照外部環(huán)境及資源狀況的變化，做出不同的使命選擇，本質(zhì)是活好。
制圖：聯(lián)商網(wǎng)
無論是企業(yè)還是個人，從長的時間軸上評估反省一下，可以是一種思維方式，一種策略。
顯然，今天企業(yè)快不起來，也很難快速的大起來，激烈的競爭更會讓企業(yè)策略快速失效，常規(guī)的創(chuàng)新ROI可能也低，只有靜靜心心的，踏踏實實的，把每一個細節(jié)做好，把每一個循環(huán)做好，放棄投機取巧，放棄不切實際的幻想，對身邊的人和事好一些。
而這，可能就是眼下的大時代。
不管是學別人還是在做自己，我的市場，我的企業(yè)，我的團隊，處在什么階段，該選擇什么樣的策略，都是終極一問。
根據(jù)商務部的數(shù)據(jù)，2024年1-6月期間，便利店、專業(yè)店、超市的零售額同比分別增長5.8%、4.5%、2.2%，考慮渠道、考慮市場，這樣的增幅對行業(yè)來說壓力很大，此外是長期預期不樂觀。所以，在終極一問的基礎(chǔ)上，還需要一個長期回答。
大多數(shù)人容易產(chǎn)生路徑依賴，今天是真的需要棄之重構(gòu)，如果企業(yè)不知道方向，那就向標桿學習。
比如以下：
（1）以商品力為極致的企業(yè)群，如山姆、Costco開市客、ALDI奧樂齊，還有折扣店體系；
（2）以綜合信譽為極致價值的企業(yè)群，如胖東來、信譽樓等；
（3）以平臺生態(tài)和時代科技為核心的企業(yè)群，如京東、阿里、拼多多等；
（4）以位置和實體網(wǎng)絡(luò)為價值體的企業(yè)群，如美宜佳便利店、零食很忙等；
（5）以供應鏈資源能力為價值體的企業(yè)群，如樂爾樂、蜀海供應鏈等；
（6）以管理體系效率輸出為價值的企業(yè)群，如羅森、7-11等。
可能我們列舉的企業(yè)有幸存者偏差，但他們今天的相對優(yōu)勢是值得肯定的，穿越周期，這些企業(yè)本身的戰(zhàn)略選擇也決定了企業(yè)的生態(tài)位，同樣也定義價值度。
越少有、越極致，意味著價值越高，也意味著更大的未來性。而企業(yè)選擇學習對象，事實上就選擇了一種價值系，選擇了一種新概率。
圖源：聯(lián)商圖庫
那什么是有“未來性”的？
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾有被廣泛引用的一個說法：我經(jīng)常被問到一個問題：“未來十年，會有什么樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什么是不變的？”
貝索斯認為商業(yè)是最為普通的三件事情：第一，無限選擇，第二，最低價格，第三，快速配送；而我們想說，還有那些最具普世性的價值觀和生態(tài)性的利益共享。
從改革開放到今天，零售業(yè)有很多曾經(jīng)風光無兩的品牌，但我們發(fā)現(xiàn)，最后只有真正對員工好、對供應商好、對顧客好、對社會好的，經(jīng)營踏實的企業(yè)，才能夠真正穿越周期，否則，便只有一時風騷。比如家樂福，曾經(jīng)是許多中國超市的標桿，其通道費用模式引發(fā)了一個時代的零供關(guān)系討論，而今天我們馬后炮來看，成也蕭何，敗也蕭何。
那么今天，我們還有哪些因素，即是今天的成功要素，也可能是明天的失敗根源呢？低價戰(zhàn)略？極致效率？封閉系統(tǒng)？
如果知道，戰(zhàn)略選擇時可以就做排除項。
我們應當看見，企業(yè)在運營過程中凡是不能平衡的，都有可能是未來撕裂的口子，比如壓榨、不公平、不信任、不靈活、不協(xié)調(diào)、不順暢等等。
種下美好的種子，未來大概率會美美與共，而埋下沖突的基因，未來也必定會發(fā)酵，事情總會演化，不管是內(nèi)資還是外資零售業(yè)，這都是一項鐵律，優(yōu)秀企業(yè)，一定是企業(yè)基因生長出的格局優(yōu)勢。
所以，追求長久的未來，企業(yè)必定需要從思維起點上，就樹立偉大的導向，然后嚴格的按照這些準則進行實踐；所以今天，企業(yè)“做大”面臨挑戰(zhàn)，而選擇“做好”，就是生存策略。
所以，從這些尺度上講，學胖東來學道，這是一種戰(zhàn)略選擇，它決定起點，也決定終局。
當然，企業(yè)也可以選擇其他、選擇短期，容忍結(jié)局就行。
02
學不學得會是學習者的責任
選擇之后，經(jīng)營還有個演變的進程。我們也看了一些學胖東來的企業(yè)，經(jīng)營表現(xiàn)參差不齊，所以輿論始終有一些聲音。
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首先，我們想說，學不學得會，責任都應該是學習者的。
這個世界最難的兩件事，一是把A的思想裝進B的腦子里；還有一件是把B的錢，裝進A的口袋。
輿論有一種觀念，說胖東來被捧為神，早晚要走下神壇，似乎所有的責任都是胖東來的，這也很奇怪，有人仰望燈塔，但不能到達彼岸，為什么要怪燈塔呢？
行業(yè)內(nèi)掀起學習胖東來的熱潮，一方面是胖東來本身的大愛和無私，這種幫扶，不應該被綁架，被苛求，而值得去保護；另一方面，大多數(shù)零售企業(yè)選擇學習胖東來，都是自愿的，沒有誰是被綁架的；第三，很多學習者積重難返，改變需要時間；所以，學不學得會，最后都是企業(yè)自己的問題，都應該是做自己。
而這，也是胖東來一直倡導的，要學習胖東來的理念和邏輯，而不是具象的胖東來。
于東來說，“胖東來其實很簡單，理解了就很容易學”，能不能理解，就會有很多的層次。
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我們承認認知會有一個成長和變化的過程，但與人一樣，企業(yè)與企業(yè)間，“靈性”是有差別的。
其次，我們評判學的好與不好，有三個邏輯：
第一個是胖東來的高標準
如果以此為標桿，我們現(xiàn)在就可以明確地說，胖東來就學不會，因為這世界上只有一個于東來，所以也只會有一個胖東來。
但從合理性的邏輯講，我們不能用這樣的尺度。就像胖東來董事長于東來在《美好之路》一書中說的：一般的情況，體制改完了，過3到6個月，賣場有好的轉(zhuǎn)變，工資也發(fā)了，員工相信了，員工的狀態(tài)會慢慢改變，但不要期望員工的能力馬上提升，要慢慢引導，要求越高越得不償失；過6到12個月，商品、環(huán)境、賣場會有明顯的改變，顧客也更加認可；過1至3年，企業(yè)在當?shù)乩习傩罩械男湃味群涂诒_到相對優(yōu)秀；過3年，企業(yè)恢復健康發(fā)展，到時候切記不要驕傲，把品質(zhì)做好。
真正的學習結(jié)果，應該以3年為期來評判，而今天，大部分零售企業(yè)才剛?cè)雽W。
第二是成長邏輯
也即相對于過去，相對于的競業(yè)競品，有沒有更好，有沒有進步。
而當下的經(jīng)濟形勢，也更需要我們用“穩(wěn)”的心態(tài)來認知，即單店能恢復到盈利的狀態(tài)。
很多人說胖東來團隊撤了之后步步高、永輝就會回落，他們自己改的店，一定不行，所以胖東來不行，不好，你就該保持高增長，就該所有店都一樣，怎么可能呢？！
我們認為，最重要的是有進步和成長！
從我們了解的學習胖東來的企業(yè)現(xiàn)實來看，絕大多數(shù)企業(yè)都有雙位數(shù)的增幅，即便是自主調(diào)改的企業(yè)。
而原因很簡單，激勵了員工、優(yōu)化了商品，建立了相對優(yōu)勢，進步是自然的；未來加上標準和機制體制，進步也一定會有。
第三是概率邏輯
當前，零售業(yè)面臨很多問題，也有很多方向，但不同的解法成功的概率不同，至少從眼前的表現(xiàn)看，企業(yè)選擇學習胖東來，是選擇了一種概率更大的解法。
不同的邏輯，我們會看到不同的未來。
03
熵增還是熵減
很多人會關(guān)心一個問題，胖東來幫扶團隊撤走以后、企業(yè)度過初學重視期以后、員工經(jīng)過1月加薪興奮期以后，未來會怎樣？
我們只能說，不管何種起點，企業(yè)的熵增都是存在的，核心在于企業(yè)的體制機制的熵余量，絕對完美的企業(yè)是不存在的。
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過去，有一種認知是時間可以換空間，先做大，然后再做強；而今天的現(xiàn)實已經(jīng)告訴所有人，時間和空間很難互轉(zhuǎn)，一家企業(yè)因快速發(fā)展而服務不好，說等到一定時間我再來梳理服務，一旦被打上標簽，用戶不可能再給你時間重建心智，今天，大量跑路、爆雷、倒閉的品牌，無不是時空論的擁躉，是定要上市的執(zhí)念也好，是與風投對賭的無奈也好，重新美好，都有慘重的代價。
大量傳統(tǒng)零售企業(yè)積重難返，也是一樣的邏輯。一旦發(fā)展失速，過去的問題就會集中爆發(fā)。欲望大于能力，尤其表現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流管理上，不少知名零售企業(yè)，都困在這一杠桿上。
而胖東來，一直選擇的是冷靜的、健康的、有序的發(fā)展，一直選擇做強而不是做大，用文化理念和體制實現(xiàn)熵減。
今天，越來越多的企業(yè)家開始認同胖東來的安全和健康理念，開始關(guān)掉差店，開始減少開店或不開店，開始專注內(nèi)力，打造美好商業(yè)系統(tǒng)。
只是不發(fā)展，也有要平衡的問題。
不管是個人、家庭、還是企業(yè)，擴張、延續(xù)、趨利避害是人的天性，在維持的狀態(tài)下，人們依然會有欲望，所以，要么進入停滯，積累病態(tài)，要么就夯實內(nèi)心，積累質(zhì)量。
顯然，企業(yè)會有一種閾值和動能影響存在。
我們理解，胖東來選擇的不是以開店獲得發(fā)展，而是通過體制機制實現(xiàn)企業(yè)價值升級，對員工來說：
（1）安全保障圈：雖然不開店，但員工能感受到，我們的企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量是優(yōu)秀的，單店生意是好的，所以，心里有安全感。
（2）舒適圈：員工在崗工作，能夠感受到輕松、尊重、松弛和愉悅，壓力水平是正向的、適度的，文化氛圍是良性的。
（3）效率圈：由于撬動了員工意愿，在經(jīng)營中的長期堅持，品牌積累了口碑，企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)濟效率和效益指標，在行業(yè)中健康且領(lǐng)先，并保持穩(wěn)定。
然后，員工愿意干，安全、舒適、效率，一切呈現(xiàn)出一種正循環(huán)狀態(tài)。
相反的狀態(tài)是，因為不發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部缺乏活力，優(yōu)秀人才缺乏上升空間，內(nèi)部容易過多強調(diào)壓力文化，氛圍緊張，內(nèi)卷嚴重，員工出現(xiàn)“踢貓效應”，大部分員工的狀態(tài)形成合成謬誤，企業(yè)和效率越來越差……
學習胖東來的大多數(shù)企業(yè)，初期的分享用的都是存量利潤或者財務資源，如果后續(xù)不能產(chǎn)生轉(zhuǎn)化，不能循環(huán)向上，企業(yè)一定是痛苦的。
而學習體制機制，不是去消滅問題，而是要突破熵增到熵減的閾值。
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所以，理解胖東來好，更加重要的是理解于東來的本意：我們的進步不是數(shù)據(jù)的進步，而是幸福的成長；自由·愛，生命在于釋放而非修行；團隊尊重、信任、認可、鼓勵和幫助等等，
這些思想和文化得以知行合一，溶解在團隊成員的骨髓中，組織有正能量。
04
分配體制的三個方面
所以，精神傳道是一方面，科學分配及分配后的機制，需要學習者真知、真行，并要一個有靈性的創(chuàng)造。
胖東來是90%的利潤分給了員工，于東來也倡導，企業(yè)50%的利潤分給股東，50%的利潤分給團隊。這點，對許多老板來說是最難的。
對這些企業(yè)家來說，以當前的現(xiàn)實，最起碼要權(quán)衡三個方面：
一是基礎(chǔ)標準的問題
于東來曾經(jīng)發(fā)出過一份零售行業(yè)企業(yè)標準，提到了超市零售企業(yè)從健康、優(yōu)秀到卓越三個層級的標準。
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按照上述標準粗略預估，若人均增加1000元，企業(yè)銷售如果不增長，人事費率預估要增長1-2個百分點；而達成優(yōu)秀及卓越狀態(tài)，銷售增幅也必須在30%以上。
像有些企業(yè)，好多年沒有給員工加工資，如今選擇調(diào)薪，員工感覺只是補償而已，激勵性可能相對不足。
此外還有休假，配套還有個崗位人員配置的問題，對部分企業(yè)來說，人員收入要增加、休息要增加，必然員工配置要增加，而企業(yè)老板們，往往會糾結(jié)這些支出和平衡。
所以，企業(yè)要實現(xiàn)員工收入增加與業(yè)績提升的正向循環(huán)，還有后續(xù)經(jīng)營邏輯一并導入，學習，就是要學透。否則，必然會帶來很大的財務壓力。
二是激勵分配的問題
在企業(yè)的分配體制上，增量提成與比例分享是兩個邏輯：
（1）業(yè)績增量提成
這可以視為一種激勵手段，是最安全和保險的方式，也是大部分企業(yè)愛用的手段，人力資源部設(shè)計這個方案時，一定會算的很精明。
這種方式，在市場快速發(fā)展的情況下有效果，而今天的增量缺失，所以再采取這種措施，團隊要么拿不到錢，要么走極端，再加上這種收入必然缺乏穩(wěn)定性，所以有時也容易會讓團隊做短期決策，激勵失效。
（2）比例分享
這本質(zhì)上是一種商業(yè)模式，企業(yè)在方案設(shè)計時，需要把各種成本考慮進去，從而確定科學合理的分配原則，甚至給予一定的扶持政策。像胖東來幫扶的有些企業(yè)，即使缺少利潤分享空間，企業(yè)同樣可以通過剔除折舊攤銷及補貼的方式給予資源支持，一旦分享，員工就有廣泛的參與感；同時，在保障基礎(chǔ)收入的前提下，員工能夠接受收入的動態(tài)性。
只是分享的比例和空間有待權(quán)衡，少了起不到激勵作用，大了又涉及商業(yè)模式的問題，還是要科學合理的進行設(shè)計。
三是波動性問題
這與收入的比較優(yōu)勢有關(guān)，比較優(yōu)勢越大，員工對收入的波動容忍度就越高。
許多公司會有這樣的經(jīng)歷，剛開始擬定一項激勵政策時，員工理解相對簡單，所以全力沖刺，能夠獲得較多提成；但到后面，老板要繼續(xù)索求增量，于是覺得給員工發(fā)多了，或措施漏洞多，便會制定各種限制措施，從而更大程度上打擊員工的積極性。
很多企業(yè)一年會多次調(diào)整考核激勵政策，管理團隊失信，到最后員工失望了，不沖了。
在《美好之路》一書中，于東來說，把思想打開，懂得愛自己、活自己，懂得做企業(yè)應該是因為喜歡和熱愛，規(guī)劃好分配比例，讓下屬和基層門店都知道利益分配，多賺多分、少賺少分、賠錢關(guān)門，這樣自己沒有精神負擔，保持輕松快樂的生活方式和生活狀態(tài)。
顯然，思想理念、企業(yè)文化、商品經(jīng)營等，都會一體化的影響分配機制，其中還有大量的內(nèi)容需要創(chuàng)造，與供應商、與社會的利益分享，同樣要共享思維。
但所有困難，其實都是一個選擇的問題。
05
美好是公理
今天，越來越多的企業(yè)開始學習胖東來，商業(yè)的美好，已經(jīng)開始列隊成型。
對很多企業(yè)來說，胖東來今天的道法仍是外力，是真學習還是偽學習，仍有很大的層次差。
有的企業(yè)說，學習胖東來，抄就行了，這種想法危險；可以先模仿不走樣，但核心還是要悟出本質(zhì)，這比抄更加重要。有的企業(yè)說，收入分配我不學，這同樣危險；我們需要評估，哪些是胖東來邏輯循環(huán)中的核心自洽要素，如果“是”而企業(yè)不學，未來就會留有裂口。
而有的企業(yè)，改了就想有效果，就急；也有的在策略、技術(shù)和方法上遇到瓶頸。
從聽說、知道、理解、悟道，好的學習是要精進的，真的學習，應該是當成一種信仰。
對此，聯(lián)商東來總裁班已經(jīng)開始了種子企業(yè)的對齊計劃，從思想、安全、員工、商品、門店及其他方面，確定了158項的對齊任務；此外，秉承“真心、真學、真知、真行”的宗旨，面向聯(lián)商網(wǎng)會員企業(yè)打造的學習平臺《美好之路》讀書班也正式啟動，將進一步助力學習落地。
從大的方向上講，縮量時代，做好，比便宜、比豐富都重要，在消費者心中建立一個“好企業(yè)”“好店”的公理，是企業(yè)保障員工優(yōu)勢收入的最大源泉。
社會本身是現(xiàn)實的，在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上，增加更多的美好，才不枉這個時代給予的機會。
