出品/聯(lián)商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

近年來各大開發(fā)商紛紛調(diào)整發(fā)展重心，加速轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)，企業(yè)經(jīng)營策略傾向于通過輕資產(chǎn)運營保持規(guī)模增長，優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)。盡管賽道一片繁榮， 但是一股逆輕資產(chǎn)的暗流正在悄悄涌動。

輕資產(chǎn)開倒車？

進入2024年，商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域出現(xiàn)一個特別的現(xiàn)象就是：一面是輕資產(chǎn)繼續(xù)高歌猛進，基本上囊括了主流連鎖商業(yè)如萬達、華潤萬象、凱德、龍湖、新城等；一面是逆輕資產(chǎn)，部分項目退出委托管理合作，回歸業(yè)主方重資產(chǎn)經(jīng)營。

最近，作為商業(yè)地產(chǎn)扛把子和輕資產(chǎn)資深玩家，萬達合作輕資產(chǎn)項目頻暴退出事件，包括順德美的萬達廣場、福州高新萬達廣場等在內(nèi)不少于6個項目退出輕資產(chǎn)合作。

其他退出項目也不乏案例，愛琴海的蘇州尹山湖項目和常州愛琴海奧萊退出合作，新城的北國東尚項目退出合作，益田的佛山坤山項目和獅山項目退出管理，星盛商業(yè)的深圳龍崗項目和揭陽普寧項目終止合作，其他包括金鷹、王府井、世紀金源等都有案例，一股逆輕資產(chǎn)暗流靜悄悄涌現(xiàn)。
輕資產(chǎn)停止合作的原因，據(jù)相關(guān)專業(yè)人士分析：

一方面，經(jīng)營業(yè)績未達到預(yù)期，招商和運營與業(yè)主方期望差異較大；另一方面，項目經(jīng)營開業(yè)或運營調(diào)整后，進入穩(wěn)定運營階段，后期提升空間不大。一般解除輕資產(chǎn)合作后，均由業(yè)主方接手。

輕資產(chǎn)為何而來？

輕資產(chǎn)概念，最早由麥肯錫公司于2001年提出。

輕資產(chǎn)戰(zhàn)略是指一種以價值驅(qū)動的資本戰(zhàn)略。輕資產(chǎn)是奠定企業(yè)競爭基礎(chǔ)的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、企業(yè)品牌、客戶關(guān)系和人力資源等。 

輕資產(chǎn)模式下，商管公司通過品牌及管理輸出服務(wù)或委托管理服務(wù)的模式為業(yè)主方提供商業(yè)運營、物業(yè)管理服務(wù)，進而收取一定的管理服務(wù)費。

輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)兩種模式，最大的不同在于收入來源，以及是否承擔在管項目全部的運營成本。往下延伸，是否承擔物業(yè)建造成本、掌握物業(yè)所有權(quán)，是判斷輕重資產(chǎn)模式的主要依據(jù)。

輕資產(chǎn)主要優(yōu)點：

1、對于品牌方來說：

第一個優(yōu)勢就是輕資產(chǎn)是個好生意，投資回報率相對較高。

第二個優(yōu)勢就是利用輕資產(chǎn)，快速低成本擴張，迅速擴大規(guī)模構(gòu)建護城河。

第三個優(yōu)勢就是取重就輕，只經(jīng)營不投資，能夠規(guī)避房產(chǎn)下行周期之下的債務(wù)資金風險。

2、對于業(yè)主方來說：

第一個優(yōu)勢就是省心。品牌方提供的一籃子解決方案可以極大將購物中心的開發(fā)經(jīng)營門檻降至“傻瓜”模式。

第二個優(yōu)勢就是借牌出海，提升配套價值。利用知名標桿品牌引進，借船出海，提升商業(yè)價值和商業(yè)影響力。

第三個優(yōu)勢少走彎路、節(jié)約時間和資金成本，快速讓項目進入正軌。不管是半路經(jīng)營不下去的商業(yè)項目，還是新籌建的商業(yè)地產(chǎn)項目，看起來是要把企業(yè)利潤分出去，甚至為更高標建造和經(jīng)營標準付出一些更高成本，其實這都是在避免走彎路、走死路。

輕資產(chǎn)大行其道

這是有一定時代背景的：

其一，房地產(chǎn)進入下行周期。中國一二線城市的城鎮(zhèn)化進入尾聲階段，新生代的人口出生率持續(xù)下滑，房產(chǎn)供給量和存量遠超預(yù)警值。

其二，商業(yè)地產(chǎn)進入存量階段。過度開發(fā)帶動了商業(yè)地產(chǎn)的過度規(guī)劃審批，商業(yè)存量規(guī)模很大，增量也在加大。

其三，消費遭遇天花板。伴隨人口出生率下降、人口結(jié)構(gòu)老齡化，消費也在發(fā)生調(diào)整；同時，中國經(jīng)濟進入下行周期，投資、出口、就業(yè)等各方面受到較大影響，居民可支配收入和消費意愿也在下降。

最核心的供需面，發(fā)生了深刻變化。中小型開發(fā)商在遭遇房地產(chǎn)開發(fā)資金困難，甚至遭遇購物中心籌建與經(jīng)營的困境之后，借船出海，順勢而為，通過輕資產(chǎn)引進，達到房地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)經(jīng)營的雙重突圍。

能否合作，最重要是看，是否1+1>2。其次，業(yè)主方的綜合收益是否得到提升？如果這筆帳能算過來，在經(jīng)濟大周期與房地產(chǎn)下行之下，業(yè)主方老板何樂而不為呢！

2024年計劃開業(yè)的24座萬達廣場，除了漢街萬達廣場由電影樂園改造外，其余基本為輕資產(chǎn)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，截至2023年底的萬達廣場輕資產(chǎn)數(shù)量204個，輕資產(chǎn)占比約40%。

商業(yè)巨頭華潤萬象生活也在加碼輕資產(chǎn)。2023年，華潤萬象生活簽約14個輕資產(chǎn)外拓項目，均為一二線城市大型TOD項目。今年9月28日與武漢城建集團發(fā)布公告，以輕資產(chǎn)運營該項目商業(yè)。其中蘭州萬象城和南昌紅谷灘萬象天地的成功開業(yè)，意味著華潤萬象生活的商業(yè)輕資產(chǎn)實現(xiàn)三大產(chǎn)品線全覆蓋（重奢、中高端和非標項目），競爭優(yōu)勢逐漸凸顯。

紅谷灘萬象天地，華潤萬象首座輕資產(chǎn)萬象天地，圖源：官網(wǎng)

逆輕資產(chǎn)操作又是為何？

輕資產(chǎn)合作的實質(zhì)，是甲方資產(chǎn)與乙方的品牌管理的整合聯(lián)動，雙方其實也是一個博弈合作的過程，如果實現(xiàn)1+1>2，也就實現(xiàn)正和博弈，雙方各取所需得到好處，是個雙贏結(jié)果。如果雙方的合作未能實現(xiàn)1+1>2，或者未達到雙方預(yù)期，一方獲得的收益變成另一方的損失時，就會形成零和博弈。

輕資產(chǎn)合作解除的點，我想大致有幾個：

一是品牌方覺得當初誤讀項目。

可能是先天方面，項目位置、規(guī)模、物業(yè)結(jié)構(gòu)或周邊達不到選址標準，或是后天方面業(yè)主方改造或運營配合不到位，經(jīng)過一段時間招商運營和反復(fù)調(diào)改，仍然達不到運營標準和產(chǎn)出要求，覺得項目持續(xù)合作價值不大。

品牌方擺脫一些老大難項目，不管從運營角度還是財務(wù)收益角度，都是甩掉包袱，優(yōu)化資產(chǎn)包，提升投資回報率。

二是業(yè)主方理解的輕資產(chǎn)結(jié)果沒有達到預(yù)期。

輕資產(chǎn)合作，從品牌方考慮：

首先達到基本穩(wěn)定三角：周邊人口、項目位置、項目體量和結(jié)構(gòu)三個核心要素達標。以某購物中心選址邏輯，城市人口≥50萬，周邊3公里人口≥20萬，項目體量≥8萬方。當然也有其他要素，比如市場競爭、可支配收入、核心支柱產(chǎn)業(yè)、交通配套、城市發(fā)展規(guī)劃等等。

其次項目資管測算達到雙方基本預(yù)期，這是彈性的變動項，在于雙方談判博弈。

再次業(yè)主方對項目合作的基本投入要求是否達標。如合作相關(guān)費用、建造裝修費用、招商開業(yè)費用等資金投入。

作為業(yè)主方來說，考慮要素可能如下：

一是合作方品牌影響力；

二是運營分成財務(wù)測算；

三是招商與運營水平預(yù)判。

如果是業(yè)主方考慮退出合作的話，大概率是財務(wù)指標沒有達到預(yù)期，或是預(yù)判未來增長空間不大，沒有太大的期待。

三是對項目主動權(quán)的爭奪，尤其是進入運營穩(wěn)定期，或是瓶頸期。

多是因為錢、因為權(quán)，因為預(yù)期，而最終逆輕資產(chǎn)，選擇分手，回歸自主經(jīng)營。

輕資產(chǎn)如同婚姻，可和可離

輕資產(chǎn)就像年輕的婚姻一樣，也許因為相互愛慕走到一起，也許是因為“柴米油鹽”選擇分開，分手的時候多數(shù)選擇了默默地悄悄地離開。

輕資產(chǎn)合作是“自由戀愛結(jié)婚”的過程，逆輕資產(chǎn)也是雙方婚姻經(jīng)歷磨合走到盡頭“解除婚姻”，重新回歸自由身的結(jié)果。目前，輕資產(chǎn)的發(fā)展仍是一種優(yōu)勢重組的資源整合方式，就像年輕人談戀愛；同時，逆輕資產(chǎn)也如同離婚一樣，是資源回歸市場，解除內(nèi)耗的一種方式，雙方回歸到自己想要的位置，皆大歡喜。