來源/鈦媒體APP
撰文/房煜
近日，再一次收到加拿大公司要約收購(gòu)的日本7-11公司正式做出強(qiáng)勢(shì)回應(yīng)。
根據(jù)外電消息，11月13日，知名連鎖便利店巨頭7-11的母公司Seven & i Holdings（以下簡(jiǎn)稱“柒和伊控股”）被東京證券交易所暫停交易。這場(chǎng)全球矚目的并購(gòu)戰(zhàn)正式打響。
這一動(dòng)作的背景是，加拿大財(cái)團(tuán)AlimentationCouche-TardInc.（以下簡(jiǎn)稱“ACT”）在不久前第一次要約收購(gòu)失敗后，再一次提出更高報(bào)價(jià)。ACT欲以7.2萬億日元（470億美元）的報(bào)價(jià)控股全球最大便利店品牌7-11的主體公司柒和伊控股。7-11便利店在全球擁有8萬多家門店，在日本擁有2萬多家門店。
而面對(duì)這一“惡意”收購(gòu)（法律用語(yǔ)，無道德含義——筆者注），柒和伊控股的創(chuàng)始人伊藤家族也終于啟動(dòng)“白衣騎士’策略，這也是并購(gòu)戰(zhàn)中常用的防御手段。只不過，伊藤邀請(qǐng)入局的白衣騎士可能會(huì)讓海外的吃瓜者大吃一驚，是全家便利店的母公司伊藤忠商社。
好事者推演了一下，如果因?yàn)榇舜尾①?gòu)事件，兩大便利店巨頭“患難成真情”，真的實(shí)現(xiàn)兩大便利店品牌的戰(zhàn)略結(jié)盟，則日本會(huì)出現(xiàn)一家接近4萬家門店的行業(yè)巨無霸。
當(dāng)然，這是后話，眼前要緊的是聯(lián)合打敗門口的野蠻人。目前， 鈦媒體APP從知情人士了解到，這一收購(gòu)案本身對(duì)于中國(guó)大陸的7-11便利店尚無影響。但是，兩大巨頭可以聯(lián)手抵御外資的并購(gòu)，倒是值得國(guó)人深思。因?yàn)�，這樣的做法，在目前極度內(nèi)卷的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，難得一見。
無論這場(chǎng)世界第一便利店的保衛(wèi)戰(zhàn)是否成功，兩家便利店巨頭（以及母公司）之間的惺惺相惜，才是最值得中國(guó)商界玩味的部分。
7-11面臨挑戰(zhàn)，但并未衰落
根據(jù)媒體報(bào)道，柒和伊控股考慮進(jìn)行管理層收購(gòu)以實(shí)現(xiàn)私有化，資金來自多家銀行、伊藤忠商事（全家便利店母公司）和柒和伊控股的創(chuàng)始人伊藤家族，交易估值可能達(dá)到9萬億日元（580億美元）。如果計(jì)劃順利，這一報(bào)價(jià)將明顯優(yōu)于ACT的報(bào)價(jià)。
對(duì)于熟悉日本零售業(yè)的人來說，全家母公司伊藤忠出手相助，不是整個(gè)故事中最值得意外的部分。相反，誰敢收購(gòu)7-11便利店？曾經(jīng)擔(dān)任日本永旺生鮮部負(fù)責(zé)人、現(xiàn)任零售奇葩說主理人王琦就這樣認(rèn)為，他對(duì)鈦媒體APP表示：“加拿大公司對(duì)日本7-11的要約收購(gòu)，倒讓我十分驚訝。”
日本7-11便利店不僅是便利店這個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿，也是世界聞名的零售業(yè)巨頭，其影響力在當(dāng)代商業(yè)史都有一席之地。將這一模式引入日本并在日本發(fā)揚(yáng)光大的日本7-11創(chuàng)始人鈴木敏文，在零售業(yè)的地位就如教父一般存在，也是目前零售業(yè)為數(shù)不多的還在世的全球商業(yè)領(lǐng)袖人物。
所以，今天的日本7-11何以至此？會(huì)被一個(gè)來自加拿大的“野蠻人”揮舞著大額支票叫門？ 是今天的日本7-11已經(jīng)衰落到這種地步了嗎？
這種認(rèn)知與事實(shí)存在一定偏差。截至2024年初，日本7-11便利店憑借約21609家門店，以及40%的市場(chǎng)份額穩(wěn)坐行業(yè)龍頭之位，年?duì)I業(yè)額高達(dá)5.6萬億日元；
近年來，日本7-11確實(shí)碰到不少挑戰(zhàn)，比如日本社會(huì)的老齡化影響，使得7-11等便利店企業(yè)堅(jiān)持的24小時(shí)經(jīng)營(yíng)一度受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)（參考鈦媒體APP報(bào)道《7-11便利店考慮“賣身”背后的蝴蝶效應(yīng)》）。啟承資本的研究員片矢東滋郎指出，為了應(yīng)對(duì)壓力，根據(jù)報(bào)道近年日本7-11還減少了24小時(shí)門店的抽成。
此外，由于日本國(guó)土面積有限，所以日本7-11在本土的規(guī)模擴(kuò)張已經(jīng)遇到明顯瓶頸，而規(guī)模化發(fā)展對(duì)于便利店始終是增長(zhǎng)的源動(dòng)力之一。
但是事實(shí)上，日本7-11的經(jīng)營(yíng)方針策略并未發(fā)生大的改變，比如24小時(shí)經(jīng)營(yíng)的問題，時(shí)至今日，24小時(shí)經(jīng)營(yíng)仍舊是7-11便利店的主流做法。所以某種程度上，7-11有其“保守”的一面。
與此同時(shí)，7-11便利店在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力也始終存在。
面對(duì)老齡化的問題，日本便利店都做了一些應(yīng)對(duì)。片矢東滋郎表示，因?yàn)樾∩倘θ丝跍p少和老齡化，讓7-11的門店SKU不足以支撐一個(gè)小商圈的銷售。所以這幾年7-11開始測(cè)試中型大小的店鋪，導(dǎo)入了生鮮品類。全家最近也把城市店的收入結(jié)構(gòu)中，加強(qiáng)了常溫品類（類似服裝和襪子）。
王琦提供的一組數(shù)字指出，日本7-11便利店的日銷售額大約為67萬日元，折合人民幣大約3.5萬元（1萬円（日元）約等于470元人民幣）），這一水準(zhǔn)仍舊是行業(yè)最高水平，能夠保持大約相較于同行20%的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。（見下圖）
日本便利店三強(qiáng)單店平均日銷（王琦提供）
而領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的背后，是7-11便利店強(qiáng)大的商品能力，在日本7-11，其自由商品占比可以高達(dá)40%，因此，零售業(yè)一直認(rèn)為，7-11是制造型零售商的代表。
除此之外，7-11便利店對(duì)于消費(fèi)者的需求始終保持著敏銳的關(guān)注，并會(huì)做一些真正引領(lǐng)行業(yè)的改變。王琦指出，比如日本7-11的咖啡銷售杯數(shù)，足以超越任何一家咖啡品牌，也是日本最大的現(xiàn)磨咖啡銷售渠道。而在7-11賣現(xiàn)磨咖啡之前，日本便利店也是賣袋裝的速溶咖啡。
所以，收到要約收購(gòu)這件事，不能由此反推日本7-11“不行了”。
這其實(shí)與日本大公司的股權(quán)長(zhǎng)期被稀釋有關(guān)。今年是日本7-11成立50周年，和那些動(dòng)輒幾百年歷史的公司相比，日本7-11的歷史并不算長(zhǎng)，但是股權(quán)也經(jīng)過多次稀釋。目前創(chuàng)始家族的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)伊藤興業(yè)是柒和伊控股最大股東，持股8.16%。根據(jù)彭博社的數(shù)據(jù)，出身于伊藤家族的副社長(zhǎng)伊藤順朗還以個(gè)人名義持有0.37%的股份。這是其他資本感覺有機(jī)可乘的根本原因。
另一方面，作為伊藤洋華堂旗下的核心資產(chǎn)，柒和伊控股曾經(jīng)考慮剝離伊藤洋華堂超市業(yè)務(wù)，更加聚焦便利店業(yè)務(wù)。
而來者也并非心血來潮，ACT近年來也在四處尋找知名零售資產(chǎn)，進(jìn)行資本運(yùn)作。它數(shù)年前曾經(jīng)報(bào)價(jià)法國(guó)的家樂福，也被“嚴(yán)詞拒絕”。正因此，一些行業(yè)人士認(rèn)為ACT是典型的投機(jī)主義者。
日本零售業(yè)也不太喜歡這種“有錢就可以強(qiáng)勢(shì)”的邏輯。很多人也不希望看到7-11這樣一家零售巨頭被投機(jī)資本收購(gòu)。因?yàn)�，“這不是錢的事情�！睂�(duì)于很多零售業(yè)從業(yè)者來說，7-11便利店是一種商業(yè)圖騰般的存在。畢竟鈴木敏文先生只是退休了，但是人還在世。讀過鈴木敏文那本《零售的哲學(xué)》的人，遍布全球，也包括中國(guó)。
零售是一個(gè)細(xì)水長(zhǎng)流講究運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)的行業(yè)，不是砸錢就可以做好的。王琦認(rèn)為，“從零售業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平來說，日本7-11仍舊是世界零售業(yè)頂級(jí)的水平，不僅僅是便利店行業(yè)的標(biāo)桿也是全行業(yè)的標(biāo)桿。所以一家名不見經(jīng)傳的公司來上門收購(gòu)，這顯然是管理層難以接受的。”
從目前看到的公司高層表態(tài)來看，也可以感覺到，7-11集團(tuán)的高層對(duì)于這一收購(gòu)在情緒上十分抵觸�？梢韵胂�，除了“大學(xué)生被小學(xué)生教做人”帶來的自尊心傷害外，這些鈴木敏文的門徒們，更擔(dān)心7-11苦心搭建多年的經(jīng)營(yíng)體系從此被資本搞的七零八落。
片矢東滋郎對(duì)鈦媒體PP指出，7-11母公司對(duì)于并購(gòu)的抗拒可以理解。7-11便利店已經(jīng)是日本社會(huì)的基建，重要性不言而喻。這次聯(lián)合伊藤忠的私有化，有可能是因?yàn)?-11總部覺得海外投資人長(zhǎng)此以往煩不勝煩，資本太過強(qiáng)勢(shì)，多管閑事還施壓，所以索性就私有化斷了這條路。
7-11和全家為何聯(lián)手
此次收購(gòu)案中最有趣的部分，就是伊藤洋華堂請(qǐng)伊藤忠來做白衣騎士，相當(dāng)于7-11便利店請(qǐng)全家便利店來幫忙。
客觀的說，這種情況在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的中國(guó)消費(fèi)零售業(yè)，很難看到。
王琦認(rèn)為，這和日本商業(yè)經(jīng)過多年演變形成的商業(yè)文化有關(guān)。“我經(jīng)常說，中國(guó)其實(shí)還不夠卷。很多人來日本考察是因?yàn)閲?guó)內(nèi)太卷了，想看看日本怎么應(yīng)對(duì)內(nèi)卷，其實(shí)中國(guó)企業(yè)今天的困境，日本企業(yè)都有走過。”
在帶隊(duì)考察時(shí)，王琦幾乎每次都會(huì)請(qǐng)考察者參觀一個(gè)日本某車站的十字路口，周圍大約2000多戶人口。在十字路口的四周，正好有四家面積500平米以下的店。一家藥妝店，一家羅森百元店，一家業(yè)務(wù)超市，一家生鮮加強(qiáng)型超市。沒有一家業(yè)態(tài)是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。
可以思考的是，如果同樣的物業(yè)條件放在中國(guó)的大城市里，會(huì)出現(xiàn)怎樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)？在中國(guó)市場(chǎng)，線上卷價(jià)格，線下的同一業(yè)態(tài)臉對(duì)臉的開店，都是常見的。
王琦指出，日本三十年前也有過非常激烈的“內(nèi)卷”時(shí)期，但是能從那個(gè)時(shí)期挺過來活到現(xiàn)在的零售企業(yè)，都是具備“差異化”能力的企業(yè)�！霸陬櫩偷男闹侵�，已經(jīng)預(yù)知上這個(gè)超市就是賣蔬菜的，你就是水果強(qiáng)，他家就是肉食強(qiáng)，那一家就是水產(chǎn)強(qiáng)�！蓖蹒e例說。
換句話說，在王琦看來，價(jià)格的內(nèi)卷是最低級(jí)的內(nèi)卷，真正的內(nèi)卷是形成差異化的價(jià)值。當(dāng)然這個(gè)比卷價(jià)格要難得多。因?yàn)橐獎(jiǎng)幽X筋琢磨消費(fèi)者�！八晕艺f，國(guó)內(nèi)其實(shí)不夠卷。”
鈴木敏文有句名言，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)是顧客的需求。這句話看上去是一句抽象但無用的“真理”，顧客有多少面孔？需求又有多少種？至少對(duì)于7-11便利店而言 ，這句話并非無用，而是具體指導(dǎo)每一天工作的。
在這種理念下，日本便利店行業(yè)之間反而不太會(huì)去挖空心思“盡職調(diào)查”對(duì)手，更不會(huì)出現(xiàn)過去中國(guó)零售業(yè)那種去對(duì)手門店抄價(jià)格、拍商品的行為。甚至有時(shí)候開店選址也會(huì)注意，盡量不和同行撞車，避免大家都沒好的生意。
相對(duì)于7-11來說，日本的其他便利店品牌在跨界合作、新業(yè)態(tài)探索方面，會(huì)比7-11更積極。這也算是一種差異化的競(jìng)爭(zhēng)手段。
正是這種良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，使得7-11便利店（股東）在危急關(guān)頭，邀請(qǐng)了老對(duì)手全家便利店（股東）入股。在此氛圍下，7-11便利店也在按照自己的節(jié)奏進(jìn)行迭代中，不久前，7-11便利店推出的面積接近300平米,SKU達(dá)到5300個(gè)的實(shí)驗(yàn)店型“SIP商店”，這被認(rèn)為是“下一代便利店”可能的模樣。
當(dāng)然，目前看來，7-11便利店的未來存在諸多變數(shù)，如果ACT撤回邀約收購(gòu)，則前述管理層收購(gòu)方案也可能沒有執(zhí)行的必要。但是若全家背后的伊藤忠介入，也可能涉及反壟斷審查的問題。此外，對(duì)于兩家企業(yè)的供應(yīng)商，可能也會(huì)引發(fā)陣痛。片矢東滋郎認(rèn)為，兩大巨頭聯(lián)合起來最頭疼的是，上游的供應(yīng)商怎么辦？7-11和全家基本都各自有上游大約150家鮮食工廠，如果聯(lián)合上游的供應(yīng)鏈會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)。
從日本商業(yè)發(fā)展歷史看，這樣行業(yè)巨頭之間的合并也有先例。2008年，日本兩大著名百貨公司三越百貨和伊勢(shì)丹百貨4月1日正式合并，合并后的百貨巨無霸年銷售額高達(dá)1．58萬億日元，超過此前由大丸和松坂屋合并而成的日本第一大百貨集團(tuán)。
日本7-11便利店的命運(yùn)如何，仍舊需要耐心等待故事的結(jié)局。
