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撰文/沈追
全球零售巨頭沃爾瑪進入中國市場已有28年。
11月19日，在中國連鎖經營協會(CCFA)舉辦的“2024中國零售領袖峰會“上，沃爾瑪中國總裁及首席執行官、中國連鎖經營協會副會長朱曉靜發表了題為《重塑顧客價值，以信任引領未來》的演講，她說，“零售的進化，不在于概念的更替，而是在于我們每一位零售從業者、供應商、合作伙伴的堅守與創新，共同為消費者創造持久的價值，從而獲得零售業長期的高質量發展。”
同日，沃爾瑪發布了截至2024年10月31日的第三財季財報，并上調了全年盈利預期。在中國市場，沃爾瑪三季度凈銷售額約355億，同比增長17.0%，可比銷售額增長15%，山姆會員商店和電商業務提供了強大的增長動力，并且山姆會員商店和沃爾瑪大賣場兩種業態的線下客流量均實現正增長。而前三季度沃爾瑪中國凈銷售額總計為1100億元，有望再創歷史新高。
01
沃爾瑪的長期主義
曾幾何時，沃爾瑪業績也一度低迷，隨著TESCO樂購、家樂福和麥德龍外資主體先后離開中國市場，我們一度認為中國零售徹底戰勝外資。
2020年，曾有媒體報道“沃爾瑪計劃出售中國大賣場業務部分股權”一事，后被沃爾瑪中國官方快速地否認，但事出有因。
入華二十多年，2020年之前，沃爾瑪可能也只有2013財年(沃爾瑪全球營收下滑6%，中國區增長24.5%)有過短暫的高光時刻，期間更是經歷七次換帥。
而2021-2024短短三年，隨著后疫情期精明、悅己消費時代的到來，山姆迅速走紅，會員模式、自有品牌、精選品項、線上與前置倉、商品品質、低價，商超經營的每一個維度，都坐實了其全球零售第一的派頭。
粗看中間的過程，我們有時也很難說得清楚，這到底是幸運還是長期主義的結果。而放到沃爾瑪全球的邏輯里，它一定是沃爾瑪長期主義的體現。
首先，沃爾瑪高層把中國市場看作是全球戰略的關鍵部分，多次針對中國市場制定了中長期發展計劃。在資源方面，對本地供應鏈、物流、信息技術進行了大量投入；沃爾瑪全球的實力，也使沃爾瑪中國資源充足，像對電商和會員店早期虧損的容忍、對投資周期的合理評估等，有實力才扛得住。
其次，從業態上，沃爾瑪一直堅持主業。大賣場、會員店、電商一直是沃爾瑪的重點。2018-2021年，沃爾瑪也有過對鄰里超市的探索，但后來放棄了。從業態切入周期和經營策略上，沃爾瑪有自己的經驗和篤定性，比如開設會員店、堅持品類定位、大規模采購降低成本、主抓核心用戶、踐行天天平價等。新零售高峰期，沃爾瑪曾經的掙扎與失落，反倒因為沒有過多的試錯，而變成了今天的紅利。
第三，積極與中國本土企業建立戰略合作關系，共同拓展業務領域。持續夯實供應鏈和商品價值，形成了強心智。
當下，也有很多評論覺得，沃爾瑪大賣場雖然完成了升級，但在環境、硬件、場景的舒適度上，與國內賣場還是有一定的差距。從某種程度上說，因為沃爾瑪總部的存在，沃爾瑪中國雖有眾多創新，但總體被收攏在沃爾瑪的價值框架里。
最令人艷羨的，還是三季度17%的業績增幅，前三個季度銷售就超千億。相對內資頭部品牌，沃爾瑪特別是山姆，又一次成了“別人家的孩子”。而曾經逼瘋沃爾瑪的內資大賣場“鼻祖”家樂福，國內只剩4家店，從網友反饋來看，預計離關也不遠了。
我們也并非要捧誰踩誰，每個企業都有自己的發展周期，我們只是想從這些對比和轉折中，探索自己的力量：我們的企業甚至個人，如何能實現美好的、長期主義狀態？
02
長期主義的三個層面
實際上，“長期主義”這個詞我們已經聽了許久，但為什么很少有中國企業或企業家，被奉上“長期主義者”的贊譽呢？未來又有多少企業能享受這份榮譽呢？
這讓我們又想起亞馬遜創始人貝索斯說的：我經常被問到一個問題：“未來十年，會有什么樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什么是不變的？”“長期主義是一種杠桿，是一種非常重要的思考方式”。
翻看大部分規模性零售企業的歷程，我們看見的都是眼花繚亂的變化，新年戰略層出不窮，似乎一定要有些新花樣才能砥礪人心！這真的對嗎？
也有很多人說，零售的本質——商品、顧客和服務屬性一直沒有變化，但身處這個行業，到這個程度就可以了嗎？
比如商品本質沒有變化，但商品涉及品質、價格、品類、策略、風格、渠道、價值、情緒等，這么多維度，清晰的支點在哪？
零售大體都會在供應鏈、商品、營銷、技術等方面有動作，為什么我們會覺得有些企業是有“長期主義”，而有些企業是“短期主義”，差異在哪？
此外，但凡是商品應該都有價值，那我們的獨特性又是什么？便利、便宜、安全、有趣、美好……
各種各樣的詞，我們想讓員工有什么印象？我們想帶給顧客什么口碑？又有多少企業，能把目標設定與顧客口碑完美的契合到一起，然后能夠長時間的保持這一口碑設定呢？
顯然，用長期主義尺度來衡量，我們還有大量的提升空間！
零售企業的經營管理，初衷都是好的，沒有誰傻到說想商品不好、想得罪顧客，也有很多企業說，我們一直堅持以顧客為中心，堅持長期主義，但真實表現呢？
短期主義和長期主義中間，似乎卡著一層沖突邏輯。
很明顯，沖突來自我們無法感受到一個企業的思想、言語、行為與結果之間的邏輯閉環，而一個企業，越是能將道法術器統一在一個邏輯下，品牌勢能就越強。
長期主義，需要企業持續性的、專注于特定價值，并為此構建運作體系，同時在企業推動改變的過程中，應該有一貫的邏輯并控制震蕩幅度。
其中至少有三個層面的問題：
1、源起點：即企業的底層價值觀。
從利己、利他、利群體、利社會、利國家、利人類，逐步升級，越有普世性，越有長期性。
以賺錢為目標，是一種導向；以顧客為中心，也能發展。中國零售黃金期二十年，做大做強追求名利，似乎是大部分企業家的心智。
當然，那是特定時代的必然產物，我們也不用過多批判。只是今天，形勢已經巨變，失速、收縮、關停、退出……過去的口號已經無法承載企業的存續，我們必然需要呼喚零售主題的升級迭代，而經歷波折，我們更需要想清楚，什么是能夠統領長期主義的價值觀。
就像沃爾瑪，朱曉靜說，為了順應顧客需求的變化，沃爾瑪幾乎一切都可以改變，但有很少幾件事是不會改變的。這為數不多的、不會改變的，就包括我們的核心價值觀和EDLP原則(1974年沃爾瑪提出來的“ Every Day Low Prices，天天平價”的策略)。
越是迷茫期，越需要深邃思想，越是穿越周期，越需要偉大格局。我們總說商業有許多革命，為了誰的利益？團結什么樣的人？要進行什么創造？每一項都是戰略選擇。
事實已經反復說明，企業必須有更偉大的使命，才能凝聚更多的人心！今天，走出窘境，為了城市、為了社會、為了國家，我們應該敢于喊出這樣的響亮口號！
2、一致性：即在長的時間軸里，知行是否合一。
戰略及價值主張有了，也很偉大，但成了墻上的標語，空洞的口號，或執行中雙標，肯定很麻煩。
我們不否認因為企業家的個性或能力、或職業經理人團隊的操作，企業有短暫的偏失，但從長的時間軸看，震蕩幅度應該是可控的。
今天，我們更加需要反思，我們的長期戰略，為什么總執行不下去？中間一定是有某些卡點，是老板的認知、體系機制的缺乏，還是時間不夠？
當我們思考未來的時候，必然解決這個邏輯閉環。
3、節奏：即企業變化的強度問題。
任何時候，行業都會有熱點，適應時代，適應變化的顧客需求，其實本就是零售業的使命。
但總結新零售階段的很多嘗試，我們建議，當下，無論是技術運用還是業態探索，實體零售往往更加適合做一個“晚期大眾”。零售本該是一個慢行業，反復折騰，也可能會給用戶另外的心智。就像過去的盒馬，一段時間口碑爆表，但在短短的八年中，數度出現新主張，如今減少了聲量，行業也有了越來越多的贊譽。
對于零售企業來說，如何讓變化為長期主義信譽做加法很重要，企業需要把自己的調整升級，統籌到一個高格局的價值框架中。變化應始終有個長期主線，企業才會有精品口碑，如皮克斯“反傳統，堅持獨特性”和“故事為王”、胖東來的“自由·愛”并要成為一所學校。
我們的企業，要做什么呢？
而更大的邏輯，是要融合高格局源點+時間投入+節奏正確，有原則、不糾結、不畏難，長期踐行！市場，會凝結認知，真誠會凝聚信任！
朱曉靜說：信任，不是單向的承諾，而是多方的共識。信任不僅僅是一個理性的過程，也是一個長期的、深刻的情感和心理建設過程。建立信任需要時間的沉淀，它不是完成時，而是永遠的進行時。
所以，思考2025年，甚至2035年，我們該想什么？
03
怎么變才是不變？
但變與不變之間，似乎還是有一層邏輯，那就是變化如何契合長期主義？中間一定有方法。
顯然，我們也不能把機械的重復當作堅持，然后在低水平的重復上往復地感動自己。
今天的零售，應該明晰幾項選擇：
（1）把內部人永遠放在第一位
當下，有胖東來的示范，我們基本可以明確地說，沒有解決員工長期性滿意度的零售企業，永遠不會有長期主義結果；貪婪的企業家也永遠不會有長期主義回報。
有人會說，有沒有可能，員工先苦一點、工資低一點，等企業好了再加工資？
很難，時代應該已經過了那個階段！從零售投入產出邏輯上講，員工福利待遇補全，已經成為新商業的起點。從當前的社會現實來說，與勞動強度和工作時間匹配，商超員工的收入經常是最低的，員工不愿意干或者對顧客冷暴力，企業不可能有大未來。
今天，評價企業的標準正從過去的誰的規模更大，轉變成誰的單體更強、利潤率更高，員工更幸福，進而品質更高。
員工和內部團隊優秀，以顧客為尊、識別顧客變化、滿足顧客需求才有長期基礎。
（2）聚焦不超過兩點
不管是業態還是年度戰略重心，多業態、多元化、多戰略，除了獨立事業部，很少有企業有那么多的資源和精力。
當下，文化學習、門店調改、品質主義、烘焙熟食、前置倉似乎又成了普遍主題，一不小心，企業變革又成了多頭推進，這對發展并不會太有利。
聚焦、專注、有限擴散、小幅調整，應該是長期主義的不二法門。
今天，員工意愿和新效率供應鏈，應該是當下零售主要聚焦的點。
（3）把控階段性節奏
適合自己的，才是最好的；走對了路，節奏很重要。
《人類群星閃耀時》一書中，講到了1911年，兩支隊伍比賽去南極的故事，一個是斯科特上校，他的方法是天氣好就猛走，走到筋疲力盡；另一個領隊是羅爾德·阿蒙森，他的方法是不管天氣好壞，嚴格克制，只走21公里，1911年12月14日，阿蒙森帶隊成為有史以來第一批抵達南極點的人，斯科特隊伍晚了34天，而最悲哀的是，回程的路上，斯科特一行五人全部被凍死。
今天的零售挑戰依然需要節奏。就像學習胖東來，真的該用3年甚至更長時間來評估，企業的文化影響、員工成長和體制機制建設需要時間積淀，絕不會一蹴而就。
我們可能不需要做很大的事情，而是需要區分大周期和小周期，需要識別事物在時間尺度下的走向，“聚合微小進步”，做難而正確的事情。
（4）甄選合作伙伴
對許多零售企業來說，因為要上市、因為有對賭、因為對利潤或規模有要求，所以動作變形；或因為認知不一，導致內耗嚴重，急功近利；或因為合作伙伴口碑不佳，遭遇拖累等。
零售業往往會有多邊生態，今天，規模企業的合作更加普遍。但從過去財務結果看，幾乎所有的經營性合作項目都以失敗告終，原因值得我們反思。
此外是管控質量，特別在當前的輿論環境下，企業出事后的危機公關重要，把前置措施做好更加重要。過去，商超領域出現大量的商品質量問題，必然損傷企業的長期聲譽。
讓供應商、員工、伙伴等生態力量統一到長期主義的價值觀中，保持高質量運營，很重要。
（5）慎重地應對掉頭，拒絕透支品牌信譽
零售業還需要慎重對待全面轉型。從資源和口碑上講，企業的轉型可以去全新打造，如冠超市與冠派客，早前的阿里巴巴與淘寶等，一些大型零售集團對旗下業態實施分品牌戰略很有必要。用長期主義的尺度，母子品牌獨立強于聯合，特別是當某一方有較強勢能的時候。
零售企業應該杜絕180度大轉彎，像過去盒馬拋棄中產轉型折扣化、某些零售企業升級幾代店等，企業應該是升級，而要少一些掉頭。聯商網顧問厲玲認為，企業轉型前要先明白為什么要轉型、怎么轉型、轉哪去這三個非常基本的問題，要在堅守自己核心競爭力情況下，一點點做調整。
當然，企業還有諸如技術、業態、創新、市場等各種變化應對，企業最厲害的方法，永遠是用長期主義的原則做事！
04
做個長期主義者
總結而言，我們會發現，所有優秀的企業，必然都是長期主義者。零售行業接下來會有更多的調改，也會有更大的洗牌，品牌新老交替，口碑此起彼伏，別人家的孩子再好，最終企業要做出自己的選擇。
企業經營成績的背后，通常是一套哲理。眼下的思考一定會決定未來的高度，企業需要道術的追求，可能更加需要對長期主義的洞悉。
在形勢轉換和常態存量的今天，以今后10年20年30年的尺度來想象，即便有再多山姆、Costco、奧樂齊或胖東來作為標桿，零售業自己的價值主張和據此延伸的系統構建、在變與不變的行動曲線上界定長期方向，仍然是企業的深層問題。
對比沃爾瑪，我們都值得讓時間產生復利，去做難而正確的事情，我們祝愿中國零售有更多的長期主義者。
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