出品/浪潮新消費

編輯/弓羿

曾經，逛ole、city's super等精品超市仿佛是一種潮流，但這幾年風向發生了逆轉，從疫情期間好特賣、嗨特購等尾貨折扣店的快速擴張，到零食量販、社區折扣的崛起，折扣業態逐漸成為零售行業中最有活力的一個版塊。

在消費進入保守時代、零售業整體承壓的環境下，“折扣”火得理所當然。但無論是軟折扣的供應鏈穩定和安全問題，還是硬折扣的規模瓶頸，都在昭示著行業未來的隱憂。

當前活躍在下沉市場或二三線城市的各類折扣業態，在完成初期的跑馬圈地之后，下一步如何進階、能走多遠？身處其中，品牌、渠道等不同角色又該以什么樣的姿態來擁抱這一輪變革？

最近，浪潮新消費深度對話了零售行業老兵、羅森中國副董事長張晟，他參與推動了羅森在中國市場門店數從不到500家到5000家以上的崛起過程，并對日本業務超市、無印良品、優衣庫、唐吉訶德等不同的折扣路線有長期深度的跟蹤研究。

羅森中國副董事長張晟

“未來軟折扣在國內的發展方向應該更多學習唐吉訶德模式，不要在原有的品類里打轉，而是需要不斷在新品類里嘗試，也就是在有限的空間里，去掉‘贅肉’并相應增加一些新品類，這才是更合理的出路。”

在張晟看來，折扣業態很難通過和新品牌合作而長期存在，消費者到唐吉訶德更多還是選擇熟悉的品牌。而且做新品牌會喪失價格的可比性，無法讓消費者感知到“折扣”的存在。

至于自有品牌和定制路線，他認為最健康的模式是30-35%的自有品牌，加一部分專供產品，以及一部分常規產品的組合。同時掌控自有品牌的原料和研發，就能杜絕規模擴張中來自大牌、廠商的掣肘。

但市場是不斷變化的，并不是規模大了就一定擁有話語權。唯有擺正心態，找到適合自己的活法，不一味追求規模、不想著“干死”別人，才有可能把生意做得更長久。

浪潮新消費：折扣業態在日本發展很久，不少國內零售企業也在學習日本，目前中國折扣零售處在什么階段，跟日本市場有哪些相同和不同？

張晟：在中國，我們很喜歡把折扣業態分為軟折扣和硬折扣兩大類。

軟折扣主要針對保質期較短的商品，日本在這方面比較突出，唐吉訶德就是一個典型例子。

前幾年我講過，隨著中國的發展和產能過剩，軟折扣未來會有巨大的增長空間。

但軟折扣最大的難點是如何做到供應鏈的穩定和安全，很多軟折扣企業是創始人自己負責采購，這在前期是有必要的。但當規模擴大后，一定要形成一個標準化的采購機制，防范因為人出問題帶來的風險，這一點在國內還有很長的路要走。

硬折扣可以簡單理解為自有品牌和買手制，舉三家日本的企業為例，分別是業務超市、無印良品還有優衣庫，這三家做折扣的策略是不同的。

業務超市采取的是自有品牌與定制結合的路線，但這種模式也有局限，如果找大工廠代工，當銷量達到可能影響大品牌的規模時，可能會被大工廠顧忌或限制。而找小工廠生產，又難以保證產品的質量和供應的穩定。

因此當自有品牌的比例過高時，很難做到巨大的規模，日本有70%做自有品牌的企業在規模上受到了限制。

無印良品則通過設計差異化走出了一條獨特的路，雖然給大廠家的產品、品牌帶來了明確的壓力，但因為他們確實有獨到的設計理念，所以能走好這條路。

至于優衣庫的路線，國內企業是更難學的，因為它是借助了商會的幫助，對一些有特色的上游原材料買斷，實現了特色產品的開發。

浪潮新消費：零售商需要找準自己的生態位，想清楚自己能做什么，而不可能同時做好所有事。目前有很多優秀范本都值得學習，在你看來現階段我們中國的折扣企業向誰學習會更好？

張晟：學習優秀經驗是沒錯的，關鍵在于要自己想清楚選哪條路。

硬折扣模式里，如果全部走自有品牌和定制路線，規模擴張必然會遇到瓶頸，山姆在中國的自有品牌比例也只有30%，因為比例過高可能會擠壓大品牌的空間。

至于優衣庫的路線就更難復制了，因為他們很多原材料是獨家供應的，其他品牌拿不到。

而軟折扣作為一種新興業態，在中國還有很大空間，但未來的發展重點在于供應鏈采購的標準化和穩定性，軟折扣里時常出現某樣商品銷售很好但突然斷貨的問題。

這種問題并不是軟折扣企業靠算法等自身能力可以解決的，因為能不能拿到貨看的是供應鏈的意愿，往往面臨的困境是小廠家產能跟不上，而大廠家不愿意供貨。

此外，不論是軟折扣還是硬折扣，都需要注意通過資本快速獲取規模和最終效率的平衡。原因在于，折扣路線沒有融資肯定是做不好的，但如果通過資本快速擴大規模，一定會遇到大廠家、大品牌的限制，這種矛盾會越來越大。

浪潮新消費：國內頭部軟折扣企業好特賣近兩年開始和很多新品牌合作，為他們提供試錯的空間，你怎么看待這一類軟折扣企業走出供應鏈困境的解法？因為折扣業態與大品牌合作確實存在一些阻礙。

張晟：與新品牌和廠家合作是可以的，但需要注意的是這些新品牌和同品類傳統品牌在銷售結構中的比例，因為新品牌最終能否替代原有的大品牌，這個問題還需要打個問號。

這種改變的難度很大，因為大品牌能生存是因為它對消費者的理解、對市場的洞察能力以及研發能力遠遠好于小品牌。

而小品牌可能只是在某一個領域取得了成功，但離全面成功還有很長的路要走。

折扣其實不能通過完全與新品牌合作而長期存在，比如到了日本唐吉訶德，你會選擇買什么化妝品？實際上人們還是會買那些熟悉的品牌。

因為傳統品牌給消費者提供的是安心感，當不知道買什么好的時候，熟悉的大品牌往往是最安全的選擇。而對于很多新品牌來說，消費者可能只會試一次。

所以未來軟折扣在國內的發展方向應該更多學習唐吉訶德模式，不要在原有的品類里打轉，而是需要不斷在新品類里嘗試，也就是在有限的空間里，去掉“贅肉”并相應增加一些新品類，這才是更合理的出路。

同時，這些新品類至少應該是家喻戶曉的品牌，因為對折扣店來說，如果做的是新品牌就喪失了價格的可比性，沒有對比也就無法讓消費者感知到“折扣”的存在。

浪潮新消費：現在國內很多折扣業態都發展到了一定階段，比如一些零食量販、社區折扣，已經靠著前期的跑馬圈地和資本助推達到了幾千家的規模，但未來如果要走到下一階段、甚至進化成零售巨頭，他們現在應該往哪塊發力？

張晟：核心還是在貨盤上，零售商最終的健康模式應該是30-35%的自有品牌，加一部分專供產品，以及一部分常規產品的組合。

而在自有品牌里，控制原料和研發是關鍵所在，只要掌控了研發，就可以選擇多家廠商合作生產、加工。

如果配方屬于工廠，只要規模擴大到一定程度，就又會受到之前提到的來自大廠家的諸多限制。而小廠家在做到一定規模后又無法滿足穩定的供應需求，奧樂齊的9.9元白酒曾一度斷貨就是這個原因，盡管規模都沒有做得很大。

這是個先有雞還是先有蛋的問題，像元氣森林最初是別人加工，到一定規模后受到擠壓，最終不得不自建工廠。

除了自有品牌，一家零售商想繼續擴大規模，也可以選擇定制，像中國家電行業現在大多采用定制模式，但定制產品之間的差異很小，最終又會回到價格競爭。

當定制做到一定程度，如果大部分廠家不愿意合作，又該怎么辦？不要以為做大了就能讓廠商聽你的，因為總會有新的業態出現。

就像在北美市場，百思買曾是唯一的家電商品零售商，但現在家居店和超市都在賣家電，市場是在不斷變化的。

浪潮新消費：中國對折扣業態路徑的探索比較多元，有做縣城等下沉市場的、有做二三線城市的，還有做社區的和依托商超的，在你看來哪一類更有希望變成主流模式？

張晟：對零售商來說，核心是要擺正心態，找到適合自己企業的活法，而不是一味追求規模。

拿日本作參考，在東京幾乎看不見業務超市，所以三四線城市可能更適合軟折扣商品結合自有品牌或委托加工的業態。

而對一二線城市來說，未來的趨勢將是自有品牌、專牌定牌和傳統大牌三者的結合，想在大城市立足并完成規模的擴大，需要一個多元的產品組合。

低端品牌或新品牌在下沉市場或許可行，因為城市越下沉，需求往往更單一，但隨著城市能級升高，收入水平也在提升，需求會變得更加復雜。

浪潮新消費：隨著行業格局的不斷演進，未來會不會出現不同城市有不同類型的“山姆”？或者出現多種版本，比如一線版、鄉鎮版、二三線城市版？

張晟：想做中國版山姆或下一個胖東來的路徑不是標準的，核心要看的是企業自身的目標和實力是否匹配。

沃爾瑪雖然從鄉村起步，卻能成為全球零售巨頭，關鍵在于能不斷適應變化，每到一個大城市，總是能通過迅速改變而活下去。

沃爾瑪當初進入中國市場時也不被看好，那時大家都更看好家樂福，但現在沃爾瑪卻是國內活得最好的外資零售之一。

至于會不會出現多個版本的“山姆”，隨著中國經濟持續發展，城鄉差距也在縮小，很多鄉鎮超市如果不變革，就會被淘汰，所以未來會看到更多業態的融合。

但今天并不會看到國內零售業的完全整合，像日本到現在還存在很多地域性超市，這些超市不再追求規模擴張，而是追求更好的發展質量，以北海道的seicomart為例，在當地市場做得很好，但只在北海道開店，出了北海道只賣自有產品。

未來非常主流或者強大的業態，可能會適應不同層級的城市、人群，相應設計它的模型和服務，而不是只能用一種方式就可以把中國的消費市場給吃掉。

也有一種可能是在某一領域持續深耕，不輕易進入其他市場，這樣也能實現長期的發展。就像seicomart在北海道以外的地區通過自有產品的銷售，實際上完成了從零售商向制造業的轉型。所以放棄單純追求規模，并不意味著放棄發展。

至于胖東來，很像日本一些地域性的大超市，專注于在一個地方做強做大，但未來能否成為中國的胖東來，目前還看不到這方面的行動。

浪潮新消費：之前有投資人強調，這波折扣化革命，將在未來幾年重塑線下零售，包括對品牌端形成強大話語權，讓很多中小零售商家無處生存。

其實之前便利店業態火的時候也有類似的設想，大家預想便利零售的連鎖化、品牌化會讓很多夫妻老婆店消失，你怎么理解新舊業態的并存和替代的周期？會短期內形成一個終局，還是會存在一個長期新舊并存的狀態？

張晟：一定是新舊并存的，做生意千萬別想著把別人干死了，當你把別人干死、壟斷了以后，這個業態也就被淘汰了。

可口可樂和百事可樂的競爭就是最好的例子，如果只剩下一家，也就沒有競爭了，它自己就會產生惰性。日本便利店這兩年發展放緩，很大一個原因就在于小品牌的消失。

壟斷短期內看似有利，長期卻忽視了消費者，當市場上只剩下一個品牌時，消費者還會買賬嗎？

今天的線上也是如此，大家覺得線上生意難做，就是因為壟斷又開始形成了。

浪潮新消費：之前有投資人說做零售就是把鄰居全部熬死，就可以“剩”者為王，你不認可這種邏輯嗎？

張晟：當你把同行都熬死以后，一定會有非同行的業態出現來跟你競爭。比如蘇果便利曾經在南京依托蘇果超市的優勢實現壟斷，但今天早已被其他便利店所淹沒。

原因在于，當某一業態形成壟斷，一定是利潤最大化的，這時消費者的體驗反而會下降，最終導致自身被市場拋棄。

浪潮新消費：可能大多數企業都希望自己的對手沒有自己強，或者希望能守好自己原有的市場，目前零售行業處于變革期，企業應該以何種姿態去面對今天的市場競爭？

張晟：首先，多看消費者，少看競爭對手；多看國家大事，多看每個地方的特色。《孫子兵法》說要知己知彼，但我們往往忽視了“彼”不僅限于現有同行。

其次，知己知彼的后一句叫“知天知地，勝乃不窮”，“天”可以理解為國家趨勢和發展方向，“地”則指本地的風土人情，忽視這些，只關注競爭對手是不夠的，多關注自身、做好自己的生意，這才是關鍵。

在零售行業這么多年，我很少關注競爭對手，更關注自己店內的客流，客流的增長就是消費者對我的支持，其他還有什么好看的？

當然對于同行做得好的地方，也不是不能學習，但不同級別的員工要關注的地方也不一樣，叫“高層少看，中層多看”：中層可以多學習他人的做法，給自己動力，而高層應該多關注消費者、國家政策和經濟變化。

比如我很早就預測了軟折扣業態會有大發展，因為中國經濟發展到一定階段，產能過剩，競爭激烈，許多企業被淘汰后，庫存商品一定是需要出路的。

同時消費者變得更加理性，比如奶粉保質期一年，還剩兩個月時可能打三折出售，而新品則原價出售，其實還剩兩個月保質期的奶粉和新生產的奶粉在質量上并沒有很大區別。

因此，人們會理性地思考，為什么一定要買最新鮮的？所以軟折扣業態一定會興起。

浪潮新消費：好特賣等中國折扣零售創新企業會傾向于新品牌，為品牌創新賦能，但好像并沒有提到特別多的老品牌，這里面有什么矛盾需要解決？

張晟：直接與廠家合作很難，作為折扣店，直接從廠家拿貨更是難上加難，比如唐吉訶德的貨源直接來自廠家的比例就很低，所以重要的是與整個生態建立健康的關系。

如果只做新品牌，確實有很多新品牌缺乏銷售渠道，這是中國市場上的一個特殊問題，因為很多地方收取進場費，許多新品牌望而卻步。

但這也蘊含著風險，如果消費者買到不滿意的商品，而這個品牌只在你這里有售，那消費者對你這個零售品牌的不滿會很大。

所以做新品是可行的，但采購的眼光要足夠毒辣，這才是成功的關鍵。