來源/品智PLSC

作者/萬德乾

就在山姆會員商店在中國市場取得其歷史最好業績之際，山姆總裁暨沃爾瑪中國副CEO文安德（Andrew Miles），選擇正式退休。他在沃爾瑪中國和山姆的最后工作日在2025年1月31日，一個農歷春節的假期時間。

這是發自沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜，并且發向沃爾瑪中國全體同事的一份內部郵件。根據郵件日期顯示，這則「沃爾瑪中國管理層公告」發于11月27日（本周三）。

郵件同時提到，接替文安德的人選，來自沃爾瑪全球總部的Jane Ewing（簡·尤因，依據新華社外國人名標準翻譯，并非沃爾瑪中國外籍高管正式中文名）。官宣這起任命之前，Jane Ewing的職位為沃爾瑪國際部營運高級副總裁，且這個職位將會延續至2025年初，Jane Ewing正式加入沃爾瑪中國之前。朱曉靜也是Jane Ewing就任山姆總裁之后的匯報對象。

由于文安德加盟沃爾瑪中國的12年，一直都在服務山姆業務。文安德的退休離任，從任何角度來看都是一次重要的變動。

文安德的三個成果

對于文安德過去12年的工作，郵件里面提到，2012年文安德加入沃爾瑪中國擔任的職位，就是山姆會員店的首席營運官。2017年，文安德升職為山姆會員店總裁。2020年，文安德的山姆職位沒有變化，但是級別升至沃爾瑪中國副CEO。

可以看出，從一開始，文安德就是山姆的最高領導層之一。

對于文安德的工作成績評價，郵件里面提到，正是由于文安德的領導，中國山姆會員店在他加入之前的8家門店一路擴張增長到現在的50家店。尤其是在8家門店的早期，文安德開啟的一系列戰略變革，推進了山姆中國業務發展的加速。

這些變革包括：通過打造一個全渠道的會員制模式，進入到了更多的城市，包括很多三四線城市。還有借助京東電商能力，開創性的門店+云倉的線上線下協同式業務。

“這一切的背后，離不開文安德的企業家精神，以及他在過去十余年里帶領中國山姆團隊所付出的努力和為公司未來增長所打下的堅實基礎。我們衷心的感謝文安德對于沃爾瑪中國的卓越貢獻，并祝愿他在退休后開啟新的精彩人生篇章。”郵件最后用了極高話術評價了文安德在山姆的12年工作。

從任何一個角度來說，此前來自屈臣氏的文安德，都是沃爾瑪中國和山姆業務的奇跡創造者。而且至少在三個成果方面，文安德領導下的山姆，至今且未來不可預計的較長時間，都不太會被挑戰。

支撐起沃爾瑪中國2/3的業績占比并達到歷史頂峰；

推進山姆進入到單店及整體業績最極致的發展高峰期。

開創性的探索一套線上業績過半的線上線下一體化零售模式；

這三個成果最直觀體現在業績報告里面的水平如下：2023年，沃爾瑪中國全年銷售超過1200億元人民幣，達到入華以來的最高業績水平。其中山姆會員店貢獻了 800 億以上，線上業務占比超過 50%，線上業務的增長速度達到25%。

也就是說，即將過完的2024年，山姆中國極有可能突破1000億元大關。在此之前，從事一般消費品的超市百強榜單，只有大潤發和永輝曾經突破千億大關。

曾經的山姆，沒有這么輝煌。眾所周知，山姆是在1996年進入中國內地市場，那是一個誰家買了一臺小轎車，能引來半個小區鄰居前來參觀的并不富裕年代。山姆這種高端會員店模式，自然顯得過于超前。文安德入職山姆的時候，山姆已經進入中國內地市場16年。這個不短的發展時間，彼時的山姆發展非常艱難。

商品價格昂貴，而且需要提前向顧客收取會員費。前者考驗顧客的消費能力，后者挑戰顧客的消費觀念。對于那個年代的部分中國人來說，我能來你店里買東西，已經很給你面子了。你怎么在我啥都沒買的情況下，提前找我要錢呢？

可以想像，2012年的文安德，面臨的是一個顧客消費觀有待普及，甚至山姆員工都有待觀念普及的困難局面。

有多困難呢？直到2004年，入華8年的山姆也只開出了 4 家門店。在此之前，有些門店因為會員數量和續卡率達不到門店運營的最低標準，部分山姆會員店還曾經轉型為沃爾瑪門店。沒錯，現在是沃爾瑪門店改造為山姆店的潮流，2012年文安德加入之前的山姆則正巧相反。

文安德的四個改變

文安德的加盟，堪稱山姆中國的命運轉折點。文安德主要做了如下幾件重大決定：

第一，大幅度削減SKU單品數量。

在此之前，山姆會員店約有10000個單品，文安德上來就搞大削減，然后逐漸減少減少到現在固定的4000個單品左右。文安德的削減商品戰略，表面目的就是為了減少顧客的挑選困難，確保在山姆購物不用在乎“選擇困難癥”。不管選擇哪件商品，拿到籃子里的都是好用可靠的。

此舉在山姆內部，一度遭遇非常大的質疑，而且這個質疑至今還流行于實體零售行業：減少商品之后，難以滿足不同客群的不同需求。

但是文安德作為彼時的COO，堅持削減商品。他的考慮在于，山姆面向的是中高端客群，山姆提供的也是中高端商品。沒有品質差別的商品，過多的選擇，只會增加顧客在同質化商品當中，內耗下單決策的精力。而且，面向中高端客群的山姆，沒有“不同客群”。

減少商品也有助于經營方面的提效。減少商品之后，單品的動銷率在顯著提高，庫存周轉率指標同樣得到顯著提升。此舉有利于山姆和供應商議價合作當中，更加增強山姆的談判權。每個從事賣貨的優秀COO，最大的工作成果之一，就是提升庫存周轉率。

山姆是用最有效率的制度，為最有價值的客群，提供最有競爭力的商品。

第二，優化會員關系管理與會員費。

上文提到，消費觀念并不豐富的前20多年，會員費是個非常難收又新潮的產物。但是，彼時即將就職山姆總裁，完全拿到山姆業務話事權的文安德，卻要堅持上調會員費。也就是現在大家熟悉的260元入門年費門檻，是在150元基礎上一下子上漲了60%左右。

這是一個經過充分財務論證過的冒險動作。因為2016年的中國，已經在“消費升級”的輿論浪潮當中，呈現出越來越多的中高端消費現象。也在山姆穩定續卡的會員年購買額的大數據里面，給出一個答案：高凈值顧客達到一個規模之后，這些會員在會員費上漲60%以后，依然愿意留在山姆。

事后證明，文安德這個“冒險”動作，做得還算成功。因為截至目前，山姆的會員續卡率保持在80%以上。而且上調的會員費，也讓更有支付能力的中高端顧客人群，得到再一次的精準篩選。

第三，怎么做的和沃爾瑪不一樣。

顧客與零售企業打交道的唯一載體只有商品，商品永遠是零售業的第一性原理，“回歸零售本質”這句話翻譯成“回歸商品力本質”，也許會更有利于理解。山姆怎么做的和沃爾瑪不一樣，自然就是商品戰略的差異化戰略。

山姆的做法，如同現在所有人看到的那樣，只選國內最好的供應商和全球最好的原產地。簡單的說，想要找到一個生活必需品的全球NO.1，選擇山姆是最省事的辦法。

為此，山姆借助沃爾瑪積累的超級供應商資源，多年來在商品開發、消費者需求洞察、市場調研、供應商選擇、雙方聯合開發機制、自有品牌配方配料方面，10多年來積累了找不到對手的競爭壁壘。

Member’s Mark為商標的山姆自有品牌，目前占到山姆商品數的30%左右。山姆并不完全追求過高比例的自有品牌，但是算上山姆的品牌專供商品，那種只有在山姆才能買到的商品占比，則會非常之高。

山姆需要的會員體驗在于：你要買山姆，只能來山姆。你要買沃爾瑪，不一定要去沃爾瑪。

多個“全球零售50強”榜單當中，蘋果旗艦店和蘋果官網，都是位列13名的零售商之一。蘋果這種前店后廠的旗艦店模式，品牌的第一性原理不是零售，而是以iPhone為代表的電子產品科技含量。然而，從零售角度去看，蘋果旗艦店又何嘗不是一個占比達90%以上的自有品牌零售商。

這里要特別說一句的是山姆的供應鏈本土化。作為本來就是全球第一的零售商，山姆沒有指望進口這種躺在全球第一功勞簿上面的偷懶行為，而是積極的推進商品開發本土化，供應鏈本土化的雙戰略。一個原本就是全球第一的企業，一旦摸到中國消費者的口味需求，找到本土化的竅門，這家企業的競爭力是所向披靡的。

供應鏈的本土化，可以支撐山姆在全國任何地方拓展開店。理論上山姆今天要去新疆、西藏開店，山姆已經90%本土化供應鏈的后端能力，也能輕松駕馭。這是入華5年來的Costco，羨慕又不能復制的一道鴻溝。值得說明的是，過去十多年沃爾瑪中國歷任總裁，都很支持山姆的供應鏈本土化。

甚至可以驕傲的說，山姆在中國取得的歷史業績巔峰，出自中國供應鏈。中國制造，創造美國零售的中國奇跡。

第四，最會做即時零售的山姆。

截至目前，第三方監測平臺都會指出，美團屬于平臺類即時零售的第一名，山姆屬于自營類即時零售的第一名。全年完成400億元線上業績的山姆，這個第一名位置不僅可信，而且地位遙遙領先。

2016年，文安德推進了山姆和京東在電商業務方面的合作。山姆的線上業務，主要是依托一個門店周邊，十個云倉（前置倉）的線上線下協同打法。這個協同關系的精華在會員關系。因為能在山姆線上（APP+小程序）上面購物，依然得是山姆會員。

山姆的線上業務，屬于挖掘門店已有會員的購買頻次，或者說挖掘存量會員的口袋深度。由此，山姆線上商城，從來不頭疼電商平臺最頭疼的流量問題。甚至門店員工，會主動提醒會員，不方便的話，不用來店里，直接在手機上下單更方便。

當然，線上商城也是山姆發展新會員的陣地，也是協同門店新會員拓展的反哺資源庫。截至目前，山姆線上會員平均客單價在200元以上，復購率在一周一次。

沃爾瑪高配中國山姆

2022年開始，山姆在國內的發展明顯進入到快車道。2024年，山姆平均每年新開5-7家店的計劃，也為外界所知。

現在的山姆，重點拓展的城市，除了上海、深圳、北京、成都、武漢等一二線城市的覆蓋密度；還會去泉州、紹興、嘉興、揚州、佛山、合肥、鄭州、西安等三四線/中西部城市。

這是山姆供應鏈本土化、全國化的合理回報。供應鏈部署在全國，山姆自然敢在全國各地開店。山姆也不是隨意選擇新城市，泉州、紹興、嘉興這些三線城市，本身也是居民可支配收入靠前的優質市場。

根據聯商網的統計，這些低線城市的山姆首店計劃，已經排到2027年之后了。

山姆在國內的發展趨勢，未來依然是一個可預見未來的巔峰周期。

上述郵件提到，接替文安德的是Jane Ewing，來自沃爾瑪國際部。郵件里面描述，Jane Ewing已經為很多沃爾瑪中國員工熟悉。這是點題Jane Ewing對于中國市場并不陌生的技巧話術。

根據郵件描述，Jane Ewing是在2012年加入沃爾瑪，先后在沃爾瑪美國和國際部的采購、營運、人力資源、可持續發展等部門任職。

2017年，Jane Ewing擔任沃爾瑪國際部首席人力資源官。2020年，Jane Ewing調任沃爾瑪全球可持續發展高級副總裁。2024年1月，Jane Ewing回到沃爾瑪國際部擔任營運高級副總裁，分管營運、供應鏈、地產等部門。

歐美企業的可持續發展部門，戰略級別較高。可以查證的是，2023年1月，身為沃爾瑪全球可持續發展高級副總裁的Jane Ewing，逐步推進全美各州沃爾瑪門店減少乃至取消塑料袋、紙袋的使用。包括彼時已經在緬因州、新澤西州、佛蒙特州成功推行。并在科羅拉多州、康涅狄格州、紐約州陸續推行當中。

郵件對于Jane Ewing的資歷，形容是一名資深的沃爾瑪國際部領導者。“她對于中國業務和團隊有著深入了解，對中國業務包括沃爾瑪轉型和山姆業務拓展給予了大量支持。”

最后，郵件提到，Jane Ewing將于2025年初正式加入中國團隊，山姆會員店首席營運官鄭碩懷、山姆會員店首席采購官張青，將會直接匯報給她。

沃爾瑪選擇一位美國總部的資深高管，來華接替退休的文安德。美國總部對于中國山姆業務的重視程度，還在加強。