出品/零售氪星球

撰文/邵思

“一個是每一口都有不同口感味道的提拉米蘇，一個是味道均衡的芝士蛋糕。”

BCG咨詢全球合伙人章一博，用蛋糕來形象類比中國市場不同區(qū)域特色的迥異與歐美日本市場的不同。而這，正是深耕區(qū)域市場商超玩家們的巨大機會。

11月底的“2025聯(lián)華華商商業(yè)大會”上，杭州聯(lián)華華商宣布要打造“新質供應鏈”， 做全新供應鏈開發(fā)體系，精耕“大單品”。

2024年，國內商超業(yè)的最熱詞是“調改”，尤其是“胖改”，活躍在輿論熱點上的永輝、步步高或大潤發(fā)們都是全國性的“大家伙”。一些區(qū)域零售商，其實也在加速動起來，從“重掌”商品權，打磨“商品經營力”上打開變革的突破口。

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“大單品”為主線，做新質供應鏈 

實現(xiàn)“大單品”化，重塑供應鏈是根本。杭州聯(lián)華華商推進的供應鏈變革，進入到從組織上硬啟動，包括增加顧客洞察官，品類處方師等新崗位，改變運營模式，重組供應鏈流程去打造新商品。

為了落地“大單品”化，杭州聯(lián)華華商集團副總經理唐海莉透露，浙江聯(lián)華甚至推進“很艱難”的DPP（Direct Product Profitability，直接產品盈利性）分析，以確定每個產品的實際利潤，用于供應鏈管理、產品選擇、組合規(guī)劃和貨架布局設計中。

圖源：杭州聯(lián)華華商

現(xiàn)在，杭州聯(lián)華華商采購一款商品，不是簡單給供應商或品牌商一個采購價，而會從產品全生命周期做成本分析，比如，白砂糖用多少？面粉是什么品質和類型？豬肉用什么養(yǎng)殖周期甚至公豬、母豬及運輸、運營成本等一整套分析方法，與供應商一同做供應鏈管理和分析。

在杭州聯(lián)華華商內部，采購模式的改變，被視為供應鏈全環(huán)節(jié)降成本，實現(xiàn)全渠道運營商品的一個關鍵起點。

杭州聯(lián)華華商集團常務副總經理朱敏透露，過去一年，杭州聯(lián)華華商基于“大單品”的變革，已初見成效。

2024年，浙江聯(lián)華上市大單品114支，銷售額實現(xiàn)1.46億。今年8月起，隨著加速推進“大單品”化，杭州聯(lián)華華商的銷售出現(xiàn)顯著增長。唐海莉預計，2025年，目前在售100 個大單品會實現(xiàn)約兩億的銷售額。

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“大單品”模式如何落地？

“大單品的識別是對市場敏銳的洞察力，大單品的成功是供應鏈模式的變革。”

唐海莉透露，2024年，杭州聯(lián)華華商主要合作優(yōu)質源頭工廠50家，一起打造大單品。未來，浙江聯(lián)華還會聯(lián)動更多供應商和品牌商，共同挖掘增長點和機會點。

怎么做“大單品”？基于新供應鏈模式，杭州聯(lián)華華商總結了與合作伙伴深耕的若干模式。

首先，“大單品”重新定義品類角色。

把一個“大單品”從無到有構建出來，包括重新選擇合作工廠，溝通成本價格，確立代理價或直接現(xiàn)結價等，杭州聯(lián)華華商已梳理出一個基本流程，這其中，包括包裝定制化和重新梳理品類商品結構等。

以牛奶品類為例，目前，杭州聯(lián)華華商用2款“大單品”構建了優(yōu)質低價的“超值”質價比區(qū)域，牢牢占領了家庭大眾消費。

圖源：聯(lián)華鯨選小程序

在售一款“大單品”是聯(lián)華自有品牌，蛋白質3.2g，950ml的巴士殺菌牛奶，售價僅8.5元。為打造這個單品，聯(lián)華“先定價，后尋源”，走訪南京、江蘇、上海、金華等地10 家工廠，采用直采或現(xiàn)結方式，從產品設計、定價，庫存，到運營全流程參與管理。目前，這款牛奶占住了這個容量的“超值”價格段。

另外一個“大單品”是與光明合作的蛋白質3.2g， 1500ml桶裝巴氏殺菌鮮奶，杭州聯(lián)華華商與光明乳業(yè)“先定價，后議價”。現(xiàn)在，這款牛奶在杭州聯(lián)華華商整個鮮奶品類全年銷售占比10%。

在更高位的“心價比”價格段，浙江聯(lián)華和光明將在聯(lián)華首發(fā)一款5.0蛋白質光明牛奶，“價格很香，能做到好貨不貴。”

其次，發(fā)揮商超的強運營能力。

強運營，可以把一些好品牌的優(yōu)質“大單品”做起來。以一款杭州聯(lián)華華商2023年4月引進的新品為例。今年8月起做階段性強運營，第二個月起，該單品每個月銷售出現(xiàn)明顯翻番。

在杭州聯(lián)華華商內部，一個共識是，“大單品不是簡單的爆款，而是一個可持續(xù)的價值。”當更多消費者不斷復購，銷售越來越好，就會逐漸形成新的“大單品”。

在唐海莉看來， “大單品”的本質是用更多“大單品”承擔銷售份額。重新定義供應鏈，明晰品類結構，才能讓更少 “大單品”凸顯更大價值。

杭州聯(lián)華華商正在嘗試經過市場調查，數(shù)據(jù)洞察等一整套供應鏈管理，跟供應商從過往的簡單的采購聯(lián)動，變成共創(chuàng)，共研和共勉，陪跑孵化和定制商品，深度參與產品研發(fā)，共同打造新消費場景，共建更多新合作關系，把大單品做起來。

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“大單品”模式的海外樣本

“現(xiàn)在是一個非常關鍵的變革時間點”。

BCG咨詢全球合伙人章一博認為，眼下經濟放緩的存量市場不是“壞市場”，而是一個價值鏈和零供關系重塑、效率提升和業(yè)態(tài)創(chuàng)新的關鍵時間窗口。

依據(jù)BCG的判斷，從全球市場，尤其是歐美經驗看，未來的商超有兩個核心的變革方向：一個是折扣化，提供質優(yōu)價廉商品，打造大單品。比如，西班牙Mercadona和德國ALDI奧樂齊、Lidl 等；另外一個是體驗化，能提供消費者情緒價值、差異化、區(qū)域化和煙火氣、有溫度服務。比如，美國超市H.E.B和BJ's。這兩個業(yè)態(tài)都在近10 年在增長速度上，跑贏一站式購齊的傳統(tǒng)商超大賣場。

而“大單品”驅動，實現(xiàn)商品和零供關系重構，是已被被歐洲零售商驗證的成功之路。

1977年成立的西班牙零售商Mercadona，2008年起轉型，聚焦客群，打造顧客驅動的自有品牌商品池，一路躍進成為西班牙第一大零售商，也是過去十年全球最成功的零售商之一。

Mercadona門店，通常精選約8000個SKU，通過限制商品數(shù)量，集中銷售周轉率最高的產品，減少庫存成本，降低產品定價，實現(xiàn)了極高平效和凈利率。2023年，Mercadona實現(xiàn)355.27億歐元銷售額。

在章一博看來，當消費者更理性，會希望擁有更好產品及更低價格，這是一個差異化的自有品牌商品驅動的關鍵信號。從零售商角度，其努力要放在實現(xiàn)產品差異化，縱向整合供應鏈。

顯然，Mercadona已成了像杭州聯(lián)華華商這樣國內區(qū)域商超效仿的絕佳樣本：精準的單品管理，不用大量同質化標品，而是用對本地消費者需求的細致把控，打磨大單品，聚焦價格和品質；實現(xiàn)端到端的成本管理，從生產端到運營端的全鏈路成本優(yōu)化；優(yōu)化組織和經營意識，高標準引入引出，形成組織經營優(yōu)勢。

作為積極求變的一個區(qū)域強勢零售商，朱敏透露，2025年，浙江聯(lián)華會重點發(fā)展多業(yè)態(tài)矩陣化發(fā)展模式，核心市場始終在杭州。

“商超企業(yè)變革的背后，本質是供應鏈或流通行業(yè)的革命”， 在首都經濟貿易大學教授陳立平看來，商超們目前轉型的核心，其實在于降低流通成本，流通體系中上下游所有企業(yè)參與協(xié)作。

20國內商超業(yè)掀起“調改”潮，從全國性商超到區(qū)域市場，調改的關鍵要素是舊商品的汰換。區(qū)域零售商們熟諳本地消費需求，能通過不斷細分場景構建新商品和新品類，向上游進發(fā)，與供應商們共建、深耕新競爭力，這個過程不會很快，難度及投入很大，但，是一個正確的方向和起點。