來源/市象

作者/周立青

根據(jù)此前小食代的報(bào)道，2025年1月起，星巴克將正式推出“啟航項(xiàng)目”，將部分門店組建為多店社區(qū)（MSC）。

所謂“多店社區(qū)”，通常是由兩家星巴克門店“1+1”組成。在新的運(yùn)營版圖下，將會(huì)首次出現(xiàn)一位星巴克店長肩負(fù)起同時(shí)管理兩家門店的情況，打破星巴克傳統(tǒng)的單店管理模式。這種模式在行業(yè)內(nèi)也被稱為“一拖多”模式。

事實(shí)上，“一拖多”在茶飲咖啡行業(yè)并不新奇。

有瑞幸員工告訴「市象」，在2019年至2020年期間，瑞幸就嘗試推行由一個(gè)店長管理兩家門店的模式，不過由于員工工作強(qiáng)度過大等問題，這場嘗試無奈夭折。

也有Tims員工告訴「市象」，他所在門店已經(jīng)啟用一個(gè)店助管理三家門店的模式。Manner更是將人力利用發(fā)揮到極致，有顧客表示在門店點(diǎn)單時(shí)跟Manner員工聊天，員工透露有門店店長參與12家門店的工作，基層咖啡師也要在多家店工作。

不過，在當(dāng)下的茶飲咖啡行業(yè)中，只有星巴克將“一拖二”模式體系化地付諸實(shí)踐。

星巴克曾以獨(dú)特的“第三空間”理念深入人心，無疑是中國茶飲咖啡行業(yè)最成功的競爭者，但現(xiàn)在它正在面臨來自競爭對手的殘酷考驗(yàn)。一方面，瑞幸、庫迪等本土品牌帶來的消費(fèi)邏輯的變化，這些品牌以更低的價(jià)格和更靈活的運(yùn)營模式搶占了消費(fèi)者的心智高地；另一方面，星巴克自身也深陷成本泥沼，房租、人工等運(yùn)營成本都是巨大的壓力源。

星巴克的創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨有著獨(dú)特的商業(yè)思想——在利益至上的商業(yè)世界里，他倡導(dǎo)談愛、談熱情、談人與人之間的真誠相處。正是這些溫暖且富有情懷的價(jià)值觀，鑄就了昔日的星巴克。

令人惋惜的是，星巴克的價(jià)值觀似乎沒能經(jīng)受住市場洪流的沖擊，在逐利與擴(kuò)張的道路上逐漸迷失。而這，也正是星巴克當(dāng)下所面臨諸多問題的根源所在。

01 

“一拖二”沖擊“伙伴文化”

“這種模式已經(jīng)開始快兩年了。”廣州星巴克員工王瀾向「市象」透露。“上海先實(shí)施過一段時(shí)間才傳來廣州的。一年前，我們隔壁店開業(yè)沒多久那個(gè)店經(jīng)理就‘一拖二’了。”

“有個(gè)店經(jīng)理跟我們講，‘一拖二’的店經(jīng)理是要重新簽一份合同的。”談及為何實(shí)施這么久才公開，王瀾表示：“可能是因?yàn)橹�前有過‘一拖二’的店經(jīng)理勞動(dòng)仲裁贏了，不然可能更早就有風(fēng)聲傳出來。”

星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化一直被外界稱道，創(chuàng)始人舒爾茨更是深知文化對于企業(yè)的重要性。在星巴克，無論是店員還是店長，或者是區(qū)域經(jīng)理、營運(yùn)總監(jiān)，大家都互相稱呼為“伙伴”。這種稱呼方式打破了層級(jí)界限。

不僅如此，從晉升機(jī)制到福利待遇等各個(gè)方面，星巴克都切實(shí)地將“伙伴”這一理念落地生根，讓員工真切感受到自己是企業(yè)不可或缺的一部分。

但如今，“一拖二”的模式像一把利刃，直指星巴克精心構(gòu)建的伙伴文化。

為了適配“一拖二”模式，星巴克為這些身兼兩店管理重任的店長設(shè)置了一個(gè)全新的職級(jí)：SM-2，也就是“資深經(jīng)理人”。表面上看，“資深經(jīng)理人”的薪酬雖有所提升，但背后卻暗藏陷阱。

“我們這邊是多管理一家門店多500元。”江蘇一縣城交通樞紐門店的員工辛東向「市象」透露。上海“一拖二”的店經(jīng)理唐明也向「市象」表示：“我所在的區(qū)域多一家1000元。”看似薪酬增長，實(shí)則付出與收入不成正比。除基本薪資微調(diào)外，薪酬變動(dòng)還涉及獎(jiǎng)金。

唐明無奈表示：“多了跟沒多一樣，總體績效達(dá)不到的話，兩邊獎(jiǎng)金都拿不到。比如我?guī)У囊患倚碌昕梢阅玫姜?jiǎng)金，但因?yàn)槔系甑讲涣四繕?biāo)，兩邊獎(jiǎng)金都拿不到。”

星巴克中國營運(yùn)副總裁陳月明表示：“在多店社區(qū)模式下，我們會(huì)增加值班主管的崗位需求，為星級(jí)咖啡師提供更多的晉升機(jī)會(huì)。”官方宣稱晉升機(jī)會(huì)增多，然而現(xiàn)實(shí)卻并非如此。

辛東所在區(qū)組，晉升通道對于全職員工近乎關(guān)閉。“我們這里只給學(xué)生兼職升值班主管，全職幾乎沒有機(jī)會(huì)。”究其根源，還是兼職用人成本低。全職員工享有五險(xiǎn)一金、年假、住房補(bǔ)貼、早晚班補(bǔ)貼等諸多福利，而兼職員工按小時(shí)計(jì)費(fèi)，成本可控，操作靈活，對于追求極致人效的星巴克來說，似乎更具性價(jià)比。

如此一來，全職員工的工作熱情被挫傷，無異于變相擠兌他們主動(dòng)辭職，“畢竟星巴克如果主動(dòng)辭退員工，要嚴(yán)格按照《勞動(dòng)法》支付相應(yīng)補(bǔ)償，這是一筆不小的費(fèi)用。”

02 

極致人效背后

星巴克不少門店的客流量正在經(jīng)歷顯著變化。走進(jìn)一家星巴克，曾經(jīng)需要排隊(duì)等候的吧臺(tái)前，如今也只有零星幾位顧客，沙發(fā)座區(qū)也時(shí)常有空閑位置。這些變化連同星巴克“一拖二”的推出，都折射出星巴克在當(dāng)前市場中的競爭現(xiàn)狀。

11月下旬，關(guān)于星巴克將部分中國業(yè)務(wù)出售給本土資本的消息傳出，隨后而來的是多地商場試圖清退星巴克的消息。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)更是直觀地印證了星巴克的困境。10月31日，星巴克發(fā)布了2024財(cái)年第四財(cái)季及全年業(yè)績報(bào)告。數(shù)據(jù)顯示，截至9月29日，星巴克第四季度凈收入下降3%至91億美元，全球同店銷售額下降7%。其中，中國同店銷售額下降14%，可比交易量下降6%。

現(xiàn)象和數(shù)據(jù)的背后，星巴克面臨著諸多棘手難題，消費(fèi)邏輯的快速變化是關(guān)鍵因素。

咖啡初入中國市場時(shí)，星巴克憑借高端的品牌定位，讓咖啡披上了一層“身份象征”的外衣。時(shí)移世易，眾多咖啡品牌的接連崛起深度培養(yǎng)了中國消費(fèi)者的日常咖啡飲用習(xí)慣，咖啡不再是“身份象征”，早晨上班前來一杯冰美式已經(jīng)成了很大一部分年輕人的標(biāo)配。高頻次的購買也讓消費(fèi)者衡量起不同品牌產(chǎn)品的價(jià)格，比起30元往上一杯的星巴克，每天一杯9.9元的瑞幸、6.9元的庫迪顯然更具吸引力。與此同時(shí)，這些品牌不斷推新，新奇的口味、豐富的聯(lián)名層出不窮，反觀星巴克略顯保守的產(chǎn)品，雖然經(jīng)典，但卻無趣。

星巴克成為“時(shí)代眼淚”也不僅僅是本土品牌的擠壓這么簡單，曾經(jīng)引以為傲的“第三空間”概念也讓其陷入尷尬的處境。

1999年，星巴克首次進(jìn)入中國，隨之而來的還有“第三空間”的概念。“第三空間”區(qū)別于居住的第一空間和工作的第二空間，為消費(fèi)者提供了一個(gè)寬松、自由的場所。星巴克CEO舒爾茨一直以來也將星巴克的成功都?xì)w功于“第三空間”。

然而，當(dāng)下，星巴克“第三空間”的理念逐漸被其他消費(fèi)觀念所替代。

快速便捷的咖啡外帶和外送模式正逐漸塑造新的消費(fèi)趨勢。《2024中國城市咖啡發(fā)展報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)咖啡外賣市場增長迅猛，外賣訂單的年復(fù)合增長率達(dá)到了66%，訂單金額的年復(fù)合增長率也高達(dá)57%。

當(dāng)前消費(fèi)者對咖啡的需求已不再聚焦于傳統(tǒng)的社交和休閑場景，咖啡更多地與提神、減肥和日常飲品替代等實(shí)用功能聯(lián)系在一起，商務(wù)洽談和身份象征等傳統(tǒng)咖啡文化已不再是主流。在這種背景下，快速的咖啡外帶和外賣服務(wù)更能滿足消費(fèi)者的需求。星巴克的“第三空間”理念在這種新興消費(fèi)模式的沖擊下，顯得有些難以適應(yīng)。

盡管星巴克推出了“啡快”和“專星送”的外帶和外賣服務(wù)，但其業(yè)務(wù)模式和品牌定位依舊偏重于實(shí)體門店的體驗(yàn)。從另一個(gè)角度來看，如果星巴克在線上能給顧客帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)，那么不可避免地會(huì)削弱星巴克門店作為社交場所的價(jià)值。再者，線下門店作為“第三空間”理念的實(shí)體承載，背后牽涉到高昂的租金、人力等運(yùn)營成本，也在一定程度上限制了其轉(zhuǎn)型速度。

03 

價(jià)值觀屢屢受到挑戰(zhàn)

星巴克近年來深陷泥沼，面臨形形色色的挑戰(zhàn)與困境，從市場份額的萎縮到口碑的下滑，從創(chuàng)新乏力到顧客流失嚴(yán)重，諸多問題紛至沓來。細(xì)細(xì)剖析，這些問題的根源或在于其核心價(jià)值觀與使命感的逐漸淡化與喪失。

星巴克明確提出過四條核心價(jià)值觀：營造一種溫暖而有歸屬感的文化，欣然接納和歡迎每一個(gè)人；積極行動(dòng)，勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，打破陳規(guī)，以創(chuàng)新方式實(shí)現(xiàn)公司與伙伴的共同成長；在每個(gè)連接彼此的當(dāng)下，我們專注投入，開誠相見，互尊互敬；對于每件事，我們都竭盡所能，做到最好，敢于擔(dān)當(dāng)。

但在現(xiàn)實(shí)中，星巴克的這些價(jià)值觀卻屢屢受到挑戰(zhàn)。

2022年，在重慶磁器口的一家星巴克門店外，執(zhí)勤民警在休息時(shí)間吃盒飯時(shí)被店員驅(qū)逐，理由是擔(dān)心影響品牌形象。2021年，松山萬達(dá)的執(zhí)勤民警也曾被店員以“影響營業(yè)”為由驅(qū)逐。甚至在美國，也有六名警察在亞利桑那州坦佩分店因顧客感到“不安全”而被要求離開。

星巴克在“打破陳規(guī)、創(chuàng)新”方面的承諾同樣未能兌現(xiàn)。面對數(shù)字化浪潮的席卷，星巴克的反應(yīng)顯得遲緩，直至2018年才攜手阿里巴巴涉足外賣服務(wù)領(lǐng)域，而那時(shí)，瑞幸等品牌已憑借數(shù)字化戰(zhàn)略迅速搶占市場份額。

星巴克在推出新品的步伐上也顯得保守，盡管今年明顯加快了推新速度，但快節(jié)奏的打法似乎并不適合星巴克，多款新品被消費(fèi)者評價(jià)為“新瓶裝舊酒”，甚至還有些產(chǎn)品被打上了“難喝”的標(biāo)簽。在小紅書平臺(tái)上，“星巴克難喝”的筆記超過一萬篇，其中不乏“難喝到想退款的地步”這樣尖銳的吐槽。

員工管理上，早期星巴克憑借舒爾茨構(gòu)建的價(jià)值觀體系，員工在工作時(shí)充滿激情與歸屬感。如今，隨著企業(yè)規(guī)模膨脹，基層員工的聲音被淹沒。在業(yè)績考核機(jī)制的影響下，員工為完成銷售任務(wù)疲于奔命。

辛東告訴「市象」，雖然每年的銷售檔期表面上不強(qiáng)調(diào)銷售壓力，但實(shí)際上，門店內(nèi)部或多或少存在著隱形的銷售壓力。比如將升職為值班經(jīng)理的條件與特定銷售額掛鉤，要求員工必須在銷售旺季達(dá)到一定的銷售額才能獲得晉升機(jī)會(huì)。

星巴克的價(jià)值觀似乎在追求擴(kuò)張和市場利潤的過程中逐漸模糊。當(dāng)前的競爭態(tài)勢下，星巴克正從多個(gè)方面著手努力，試圖扭轉(zhuǎn)頹勢，只是中國市場留給它的時(shí)間已經(jīng)不多。

文中人物均為化名