出品/零售氪星球
作者/Nicole
很巧，2025年春節(jié)假期，1月31日，是沃爾瑪中國(guó)副首席執(zhí)行官兼山姆會(huì)員店總裁文安德（Andrew Miles）正式退休的日子。此前，沃爾瑪中國(guó)為他舉辦了好幾輪隆重的歡送儀式。
文安德，英國(guó)人，2012年加入沃爾瑪中國(guó)擔(dān)任山姆會(huì)員店首席營(yíng)運(yùn)官，2017年晉升山姆會(huì)員店總裁，2020年起擔(dān)任沃爾瑪中國(guó)副首席執(zhí)行官兼山姆會(huì)員店總裁。
文安德 圖源：官網(wǎng)
通常，山姆中國(guó)員工會(huì)愛(ài)稱文安德為“英國(guó)老爺子”。在沃爾瑪中國(guó)總裁兼CEO朱曉靜的全員內(nèi)部郵件里，充分肯定了其在沃爾瑪中國(guó)12年發(fā)揮的影響力。
當(dāng)會(huì)員制模式對(duì)中國(guó)消費(fèi)者仍是新生事物，山姆也在摸索更符合中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)模式時(shí)，“在文安德的領(lǐng)導(dǎo)下，中國(guó)山姆會(huì)員店開(kāi)啟了一系列戰(zhàn)略變革，駛?cè)氚l(fā)展的快車(chē)道，通過(guò)打造一個(gè)全渠道的會(huì)員制模式，山姆持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)異的成績(jī)……”
1996年山姆在深圳開(kāi)出第一家店，花了16年開(kāi)出8家店。文安德到任后的12年，山姆中國(guó)門(mén)店數(shù)激增近7倍，擴(kuò)增至53家（截止2025年1月底）。
尤其這幾年，在中國(guó)市場(chǎng)，山姆將會(huì)員店從小眾業(yè)態(tài)變成中產(chǎn)階級(jí)“品質(zhì)消費(fèi)”代名詞，也讓自己變成本土同行、甚至美國(guó)山姆學(xué)習(xí)效仿的樣本。
無(wú)論財(cái)報(bào)數(shù)字還是業(yè)內(nèi)人的體感，山姆會(huì)員店都是沃爾瑪中國(guó)近年的強(qiáng)大引擎。未經(jīng)官方證實(shí)，但有媒體披露，“山姆中國(guó)2024年全渠道銷(xiāo)售額破千億，達(dá)到1005億元，其中，線上銷(xiāo)售占比超過(guò)48%。”
2023年5月上任的沃爾瑪CFO John David Rainey曾透露，“就總收入而言，我們表現(xiàn)最好的一些（山姆）門(mén)店都在中國(guó)。”
過(guò)去幾年，「零售氪星球」數(shù)次采訪文安德，在我們看來(lái)，守正和出奇，是文安德任內(nèi)的中國(guó)山姆呈現(xiàn)的最重要兩個(gè)特質(zhì)。
一方面，崇尚紀(jì)律、專注。改變山姆在中國(guó)市場(chǎng)初期16年的搖擺，堅(jiān)守會(huì)員店原則，堅(jiān)定用會(huì)員費(fèi)篩選用戶，花費(fèi)10+年推動(dòng)山姆打磨出差異化的商品力。
另一方面，在不動(dòng)搖會(huì)員店根基上，敢做本土創(chuàng)新。比如，相比美國(guó)山姆會(huì)員店強(qiáng)調(diào)“多快好省”的“省”，山姆中國(guó)在品牌塑造上把“品質(zhì)”放在首位，讓山姆成為中國(guó)中產(chǎn)品質(zhì)消費(fèi)的主流入口。
更典型如山姆“門(mén)店+云倉(cāng)”的全渠道零售模式的突破，讓其抓住眼下中國(guó)即時(shí)零售消費(fèi)大趨勢(shì)，提升會(huì)員消費(fèi)頻次，還擴(kuò)展了更多會(huì)員，釋放更大潛能，成為中國(guó)同行轉(zhuǎn)型全渠道零售教科書(shū)式的示范。
01
守正的“頑固”
文安德身材高大，眉毛濃密，眼神銳利，看起來(lái)有點(diǎn)嚴(yán)肅，但他其實(shí)樂(lè)于且看重溝通，關(guān)注細(xì)節(jié)。據(jù)說(shuō)，出現(xiàn)在山姆門(mén)店幾乎每一張標(biāo)語(yǔ)和海報(bào)，文安德都會(huì)對(duì)字體、顏色飽和度做最終審定。
文安德 圖源：官網(wǎng)
在深圳沃爾瑪中國(guó)總部，距離最近的福田印力中心山姆會(huì)員店步行5分鐘，文安德幾乎每天出現(xiàn)，在門(mén)店走走停停，和員工或會(huì)員交流說(shuō)話間，把歪斜的購(gòu)物車(chē)排列整齊，自然而然的動(dòng)作，是多年一線實(shí)踐的肌肉記憶。
細(xì)節(jié)之外，文安德任內(nèi)的山姆會(huì)員店，對(duì)原則有極執(zhí)拗的“固執(zhí)”。
沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）曾告訴文安德，不要把常規(guī)的零售思路投射到會(huì)員制商店里，“因?yàn)榱闶壑v究的是細(xì)節(jié)，而會(huì)員制則講究規(guī)制，你必須以完全不同的方式去思考。”
這是文安德任內(nèi)無(wú)數(shù)次對(duì)員工、合作伙伴表達(dá)的原則，即山姆的會(huì)員模式跟其他零售商最大的不同在于，“我們既不靠供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)賺錢(qián)，也不靠毛利率賺錢(qián)，我們靠的主要是會(huì)籍收入，所以，我們首先考慮的不是銷(xiāo)售額。”
對(duì)于會(huì)員店來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)率是普通零售超市的一半，但銷(xiāo)售量能做到后者十倍。所以，通過(guò)大量穩(wěn)定的供給增長(zhǎng)，會(huì)員店可以不斷下探好貨的均價(jià)，不斷提高會(huì)員價(jià)值，從而，吸引更多會(huì)員加入和續(xù)費(fèi)。
由此，2012年之后的幾年，山姆門(mén)店將此前模式搖擺期的上萬(wàn)Sku削減至4000個(gè)。隨后，進(jìn)入中國(guó)20年不變的會(huì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)首次上漲，從150元漲到260元及卓越會(huì)員的680元，以此精準(zhǔn)篩選高凈值用戶。
2021年的一次采訪中，文安德告訴「零售氪星球」，“要把事情做得很簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)約又有效率是很難的事。”
比如，山姆只售賣(mài)有限sku，盡管賣(mài)更多商品，更多選擇，可能有更多銷(xiāo)售額。“但我們深知，每個(gè)商品的增加都影響效率，所以，我們的任務(wù)是在眾多分類(lèi)中為會(huì)員選最好的商品，他們就不需要再?gòu)暮芏嗌唐分羞x擇。當(dāng)我們想方設(shè)法把業(yè)務(wù)做得簡(jiǎn)單，讓會(huì)員購(gòu)物也簡(jiǎn)單，做好這件事，需要堅(jiān)持原則。”
所謂堅(jiān)守原則，首先是，達(dá)成共識(shí)。然后，才是日復(fù)一日地堅(jiān)守。
這涉及一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的文化內(nèi)核問(wèn)題，即組織內(nèi)部的戰(zhàn)略教育和文化統(tǒng)一，“我們必須非常努力，需要讓每個(gè)員工都對(duì)會(huì)員制有正確的認(rèn)知、開(kāi)放的心態(tài)。如果你做不到這一點(diǎn)，就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻力。”
類(lèi)似“Bulk vs. Singles（大包裝與小包裝）”、“Disciplined Structure & Processes（嚴(yán)謹(jǐn)有紀(jì)律的架構(gòu)和流程）”這樣的口號(hào)，開(kāi)始以各種形式出現(xiàn)在山姆辦公區(qū)的墻上。在山姆所有門(mén)店，也在顯眼處開(kāi)始張貼“我們?yōu)槭裁匆蟀b？”一類(lèi)的標(biāo)語(yǔ)，不斷向消費(fèi)者明確會(huì)員制的原則。
而山姆會(huì)員商店（Sam's Club）Logo以藍(lán)色為主色調(diào)，但在中國(guó)山姆，工牌和帶子都是紫色的——這個(gè)創(chuàng)意就來(lái)自文安德。
文安德非常推崇一本叫《紫牛》一書(shū)，由前雅虎營(yíng)銷(xiāo)副總裁Seth Godin撰寫(xiě)，“你可以想象自己開(kāi)車(chē)經(jīng)過(guò)歐洲的鄉(xiāng)村，山坡上有各種顏色的奶牛，黑色的、棕色的、黑色的……突然一頭紫牛出現(xiàn)了。它會(huì)將那些平常的牛一一擠出，直到完全占據(jù)你的腦海。”
國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店研究專家顧雋華的觀點(diǎn)是，“每一個(gè)零售業(yè)態(tài)，都有其底層邏輯，只有恪守那個(gè)原則和規(guī)律，才能真正成為那個(gè)業(yè)態(tài)之王。否則，你永遠(yuǎn)都四不像。”
而一位在山姆工作多年的員工說(shuō)，一個(gè)賣(mài)水果蔬菜的商店能成為世界500強(qiáng)頭牌，有時(shí)很簡(jiǎn)單，就是做好瑣碎的細(xì)節(jié)。“但這個(gè)過(guò)程也非常艱難，對(duì)山姆來(lái)說(shuō)，要多年來(lái)一直堅(jiān)守原則，拒絕短期獲利但與原則相悖，賺快錢(qián)的很多捷徑和誘惑。”
02
堅(jiān)守原則的出奇：品質(zhì)和供應(yīng)鏈
過(guò)去10多年，中國(guó)山姆在不動(dòng)搖會(huì)員店根基上，夯實(shí)會(huì)員制商店的打法，也在不斷做本土創(chuàng)新。
圖源：官網(wǎng)
比如，被行業(yè)內(nèi)外廣泛討論的山姆“門(mén)店+云倉(cāng)”的全渠道零售模式，但還有一個(gè)創(chuàng)新，少有人討論。
即，相比美國(guó)本土市場(chǎng)會(huì)員店強(qiáng)調(diào)價(jià)格上的“省”，中國(guó)山姆在品牌和商品塑造上，把“品質(zhì)”放在首位，以此，構(gòu)建 中產(chǎn)家庭的品質(zhì)消費(fèi)信任感。
典型如，山姆在中國(guó)為牛肉落地了一整套冷鏈系統(tǒng)——從工廠到門(mén)店全程-2到2度，保證澳洲谷飼100天冷鮮牛肉最好口感。這個(gè)投入耗資大，但也讓山姆在行業(yè)內(nèi)，率先打出牛肉的口碑，很“冒尖”。再比如，全球最佳原料和配方的牛角面包、瑞士卷……一個(gè)個(gè)英雄單品讓一大群一、二線城市中產(chǎn)家庭構(gòu)建了對(duì)山姆的強(qiáng)大信任。
對(duì)很多零售商，看重快速推出商品，但山姆團(tuán)隊(duì)有時(shí)會(huì)犧牲時(shí)間，確保品質(zhì)。買(mǎi)手們會(huì)花很多時(shí)間跟供應(yīng)商一起研究商品細(xì)節(jié)，走進(jìn)工廠或深入田間地頭，把商品研究透徹。
今天的國(guó)內(nèi)零售人，沒(méi)人不羨慕山姆中國(guó)背后的鐵桿供應(yīng)商生態(tài)，戰(zhàn)略供應(yīng)商們?yōu)樯侥诽峁┎町惢唐罚踔磷蕴脱鼮樯侥穼Ｑ挟a(chǎn)品、產(chǎn)線。但這個(gè)生態(tài)，不是自發(fā)長(zhǎng)出來(lái)的，而是山姆花費(fèi)近10年一手一腳造出來(lái)的。
2014年，山姆中國(guó)自有品牌才僅占總業(yè)務(wù)量的1%，許多供應(yīng)商不樂(lè)意為山姆另外投資開(kāi)辟大包裝產(chǎn)線。但文安德任內(nèi)的中國(guó)山姆確立了大力發(fā)展自有品牌的決心，文安德說(shuō)，“我知道你們中的許多人沒(méi)有被說(shuō)服，但我不會(huì)等你們，我們會(huì)從今天開(kāi)始大力發(fā)展自有品牌。”
即使是大供應(yīng)商，在當(dāng)時(shí)，也可能被山姆中國(guó)放棄，“如果這個(gè)品牌沒(méi)法給到會(huì)員價(jià)值，那即便之前這個(gè)單品在山姆年銷(xiāo)售額可以達(dá)到千萬(wàn)級(jí)別，我們也愿意逐漸舍棄，從零開(kāi)始推廣我們的自有產(chǎn)品。”
迄今10年，山姆開(kāi)發(fā)出700-800種自有品牌Member's Mark商品，涵蓋幾乎所有品類(lèi)，瑞士卷、小青檸汁、麻薯面包們無(wú)人不識(shí)，也讓山姆因此不斷破圈和滲透進(jìn)更多市場(chǎng)。
山姆店內(nèi)的絕大多數(shù)商品，不是山姆挑出來(lái)的現(xiàn)成商品，而是基于山姆對(duì)會(huì)員喜好的豐富洞察，結(jié)合供應(yīng)商能力共同開(kāi)發(fā)出來(lái)。
在一次采訪中，文安德告訴「零售氪星球」，Member’s Mark標(biāo)志中間有一個(gè)鉤，背后有很深的意味。
山姆研發(fā)Member’s Mark，會(huì)多次與會(huì)員互動(dòng)、測(cè)試，了解他們喜好和需求。同時(shí)，也通過(guò)品質(zhì)測(cè)試來(lái)確保高質(zhì)量商品。當(dāng)一系列測(cè)試全部完成，才會(huì)畫(huà)一個(gè)鉤，確保這是一個(gè)高品質(zhì)、可成為自有品牌的商品。
無(wú)論是品牌商品，還是通過(guò)自有品牌商品，山姆會(huì)員店為會(huì)員提供的核心價(jià)值有兩點(diǎn)。一是通過(guò)差異化商品為會(huì)員提供驚喜；二是借助供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)幫助會(huì)員省錢(qián)。
03
后文安德時(shí)代，山姆的挑戰(zhàn)
中國(guó)市場(chǎng)，已是山姆全球最閃亮的一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。
但很多人，包括零售業(yè)內(nèi)人，可能并不認(rèn)識(shí)文安德，更不知道中國(guó)山姆歷任總裁的名字，但他們對(duì)山姆的英雄大單品，信手拈來(lái)，耳熟能詳。這某種程度意味著，對(duì)一個(gè)零售巨頭，更重要的是，確定性戰(zhàn)略和確保穩(wěn)定執(zhí)行的組織力，從而，不斷提供源源不斷的差異化品質(zhì)商品，贏得人心。
回顧在中國(guó)市場(chǎng)探索20多年的山姆，沒(méi)有秘密，但有兩點(diǎn)可圈可點(diǎn)：
一個(gè)是，業(yè)態(tài)的精準(zhǔn)定位，堅(jiān)守和執(zhí)行。
在2023年的一次行業(yè)演講中，沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜提及，很多人把山姆的成功歸因于付費(fèi)會(huì)員制。但從內(nèi)部看，“山姆能成功的最根本原因，是自身對(duì)精準(zhǔn)差異化的定位，以及對(duì)定位的堅(jiān)守和有力的執(zhí)行。”
當(dāng)然，做自己，堅(jiān)守原則外，中國(guó)山姆還做了很多不動(dòng)搖根基的本地化創(chuàng)新。
還有一個(gè)，是長(zhǎng)期主義。
山姆在中國(guó)近20年默默無(wú)聞，眼下數(shù)年“爆紅”的準(zhǔn)備期相當(dāng)漫長(zhǎng)且走了很多彎路，最初山姆在中國(guó)的樣子也曾是一個(gè)Sku過(guò)萬(wàn)的百貨超市，還曾將個(gè)別山姆店改成沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)。
而在中國(guó)市場(chǎng)積累第一個(gè)100萬(wàn)付費(fèi)會(huì)員，山姆用了長(zhǎng)達(dá)21年。漫長(zhǎng)的煎熬和等待周期里，很多其它同行已放棄，包括一些和它同期入華的外資會(huì)員店。
按沃爾瑪內(nèi)部信，文安德退休后，由沃爾瑪國(guó)際部營(yíng)運(yùn)高級(jí)副總裁Jane Ewing接任，作為山姆會(huì)員店代理總裁，向沃爾瑪中國(guó)總裁兼CEO朱曉靜匯報(bào)。Jane Ewing 和文安德一樣，都是2012年加入沃爾瑪。只不過(guò)，她先后在沃爾瑪美國(guó)和國(guó)際部任職。
Jane Ewing接手的山姆中國(guó)，還在高歌猛進(jìn)中。但同時(shí)，備受矚目中，也面臨被市場(chǎng)拿著放大鏡去嚴(yán)苛審視的壓力，過(guò)去一年，山姆頻繁上熱搜，在快速奔跑中保持品質(zhì)感不容易。此外，Costco入華，fudi、M會(huì)員店等本土?xí)䥺T店及盒馬、小象超市、叮咚買(mǎi)菜甚至胖東來(lái)們的快速崛起，都會(huì)讓山姆在市場(chǎng)面臨更嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
但山姆的最大挑戰(zhàn)是什么？其實(shí)，還是日復(fù)一日對(duì)原則的恪守、對(duì)創(chuàng)新的饑渴，以及對(duì)“會(huì)員價(jià)值”近乎信仰的踐行。未來(lái)中國(guó)山姆的每一份成績(jī)單，也都將是這套法則的續(xù)寫(xiě)。而山姆最大對(duì)手是自身，對(duì)自己不斷更狠點(diǎn)，不給對(duì)手留下任何一個(gè)縫隙的機(jī)會(huì)。
而中國(guó)零售業(yè)從山姆身上學(xué)到的最重要一課，或許是：在喧囂競(jìng)爭(zhēng)中，最大的護(hù)城河，永遠(yuǎn)是看似不機(jī)靈的固執(zhí)堅(jiān)守，與日復(fù)一日的執(zhí)行。
