出品/聯(lián)商網(wǎng)
撰文/袁則
這個周末之后，春節(jié)高峰期算是完全過了。
據(jù)商務(wù)部商務(wù)大數(shù)據(jù)監(jiān)測，2025年春節(jié)期間，全國重點零售和餐飲企業(yè)銷售額同比增長4.1%，而網(wǎng)上零售額同比增長5.8%，增速較2024年的9%進一步放緩。
不管企業(yè)過去是否有調(diào)改，春節(jié)都是一個測試器，過完元宵，也就意味著企業(yè)走過了一個相對完整的周期，好或不好，數(shù)據(jù)都會給出答案。
節(jié)后，員工收心、清理庫存、做出總結(jié)、落實年會規(guī)劃、調(diào)整目標等常態(tài)操作將有序展開。而除此之外，倘若情況不好，“如何長期提升”的問題，又將擺上桌面。
01
找到自己的趨勢
就整個經(jīng)濟形勢而言，從2022年12月7日疫情全面放開到2025年春節(jié)，雖時間還短，但也是一個縮量小周期。宏觀經(jīng)濟全面承壓，各行各業(yè)的應(yīng)激特征應(yīng)該都已比較全面地表現(xiàn)出來了，觸底之后，一切都可以視為增量。
作為連接生產(chǎn)與消費的橋梁、經(jīng)濟的晴雨表，零售關(guān)乎民生，企業(yè)肯定不能用一句“形勢不太好”來概括。每個企業(yè)都有自己的生態(tài)特征，企業(yè)需要找到自己的確定性。
（1）要確定自己的目標客戶有多少流失和改變
不管是線上還是線下，相對來說，零售最核心的還是要考慮本地滲透率：顧客的年齡特征、消費單價、需求結(jié)構(gòu)等異動，變化往往代表著企業(yè)經(jīng)營品質(zhì)與顧客選擇的雙向奔赴。
各個業(yè)態(tài)應(yīng)該有自己的宏觀指標。從形勢上看，近三年消費更多是結(jié)構(gòu)的變化。相對而言，好企業(yè)應(yīng)該有自己穩(wěn)定的份額。
如果客流大幅減少、客單也在下降，在很大程度上就是意味著你的品牌已經(jīng)先被用戶舍棄；連續(xù)下降，很可能昭示著企業(yè)的業(yè)務(wù)模式正在崩散。
零售運營管理的核心是庫存，當(dāng)旺季的消費彈性越來越小，這也就意味著企業(yè)存貨很多是無用的，如果不變，可能遲早要被那些不動銷存貨拖死。
當(dāng)然，大的連鎖系統(tǒng)里，會有些店好、有些店不好，看比例。如果大部分都不好，可能企業(yè)必須要革命了。更殘酷一些，有些企業(yè)就是要死掉。
所以，企業(yè)有必要去確定這些“不好”的程度。
（2）分類聚類，確定企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容的適新率
本質(zhì)上，零售應(yīng)該依照顧客的生活方式匹配供應(yīng)提案。需求端，家庭結(jié)構(gòu)、個人的生活方式、收入水平是消費的核心要素；而供應(yīng)端，一方面是基礎(chǔ)內(nèi)容維持企業(yè)的基本盤，另一方面是創(chuàng)新要素聚集企業(yè)的新空間。但今天，行業(yè)里最為關(guān)注的還是調(diào)改、煥新，是強調(diào)增量空間。
但辯證地看，基本盤不行，創(chuàng)新也很難有長效機制。
什么是基本？員工、服務(wù)、生鮮、一線品牌之類，但凡公共平臺有諸多負面評價的企業(yè)，背后一定有底盤的問題。再好的公關(guān)，都抵不過高品質(zhì)、真誠的、夯實的常態(tài)運營。
實體零售今天面臨的巨大挑戰(zhàn)，是大家還陷在增量思維里。業(yè)績一旦出現(xiàn)下降，高管常常是一通罵，用“就是你無能”的暴力語言，給團隊施壓；然后中基層為了達成目標，很容易采取極端的方式，壓力“正確”地層層傳導(dǎo)，從而導(dǎo)致整個運營變形。企業(yè)不好，似乎每個人都別想好過。
如何正確管理并傳導(dǎo)當(dāng)前的“不增”，考驗運營管理的質(zhì)地，更考驗企業(yè)文化的韌性。
當(dāng)然，創(chuàng)新多，一定程度上會彌補基本盤的問題。
回到底層，企業(yè)還是要用新、品質(zhì)等價值方案，去適應(yīng)顧客家庭生活方式和生活需求水平的變化。家庭由一個人變成三口之家、五口之家，或者相反，帶來的消費結(jié)構(gòu)變化是非常大的。就像今天大家都在談要抓住年輕人、抓住銀發(fā)經(jīng)濟的機會，人的變化衍生了商業(yè)的浮華。
道理可能都懂，但比較重要的可能還是覺知。我們不能要么躺平、要么自我安慰，亦或失去敏感性。
“有效的創(chuàng)新”到底是什么？我如何確知？存量應(yīng)該怎么處理？這些問題，只能由企業(yè)老板和高層決策者們確定。
此外就是競爭。
站到消費者的立場上，今天顧客購買的渠道太多了，所以春節(jié)彈性不足也不足為奇。而顧客對企業(yè)品牌的心智認知，往往決定著其在各個渠道消費的分配概率。
今天的競爭已經(jīng)抬高了基礎(chǔ)要求的門檻。對有些企業(yè)來說，即使你基礎(chǔ)做得好，業(yè)績效率可能也不一定高；而低效的運營狀態(tài)，有時會反噬門店的經(jīng)營標準，特別是生鮮。
未來，可能企業(yè)獲得假日彈性的概率越來越小，杠桿成本也會越來越高，所以，轉(zhuǎn)變思維，打造品牌，穩(wěn)穩(wěn)地運營，必須是一種戰(zhàn)略。而持續(xù)創(chuàng)新，仍然是企業(yè)獲得用戶光顧概率的鉤子。
今天的零售業(yè)也有許多創(chuàng)新的現(xiàn)實困境，包括創(chuàng)新意志缺失、策劃能力不足、創(chuàng)新資源不足、創(chuàng)新邊際偏低等問題，信息爆炸的時代，企業(yè)的經(jīng)營舉措，可能對用戶來說也是見怪不怪。
但正因如此，“基礎(chǔ)”&“創(chuàng)新”才顯得更加重要。時代是會有記憶的，追究到核心點，還是零售企業(yè)組織力的問題。
（3）企業(yè)內(nèi)功
所有的變化，源動力其實都是人。
我們看媒體對許多企業(yè)的報道，絕大部分讀者負面反饋都是對企業(yè)組織、管理干部和采購的吐槽，特別是胖東來在全行業(yè)爆火后，對比“別人家的孩子”，有些人的怒氣值就更高了。
企業(yè)內(nèi)功的問題，也只有企業(yè)內(nèi)部人才有切膚之痛。企業(yè)經(jīng)常是因為新店、新品牌、新發(fā)布等才會被媒體關(guān)注，我們通過媒體能看到的，很多是理性過濾過的。但再小的切口，都是企業(yè)內(nèi)力的釋放。可能更重要的，是企業(yè)不被關(guān)注時、常態(tài)化的、長期性的表現(xiàn)。比如新店開業(yè)后的一個月、下雨天、非周末時段、無權(quán)威監(jiān)督等情況下員工的表現(xiàn)，干部的作為，這些可能更能夠說明問題。
美好商業(yè)的另外一面，有時也需要批判和反思。批評有時可以是災(zāi)難，也可以是解藥，最重要的是看企業(yè)自己的價值選擇。誰都不是完美的，但就像胖東來一樣，能有高格局的擔(dān)當(dāng)，用戶會更加信賴。
02
是否需要外部打破？
怎么辦？
這是個常態(tài)之難！變革還是革命？
從概率上講，與人類似，雖然人最終是為自己而活，但許多企業(yè)由于缺乏思維高度及邏輯自洽能力，往往無法自我拯救，常常需要外部力量來打破現(xiàn)狀。
今天相當(dāng)多的零售企業(yè)，事實上已經(jīng)到了必須靠外部打破的階段，對企業(yè)來說，如果自我意志、內(nèi)部反思和局部調(diào)改有效，2024年企業(yè)應(yīng)該已經(jīng)破圈了。就商超零售業(yè)來講，胖東來、奧樂齊和山姆三個標桿，應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)實的外部范式。所以從戰(zhàn)略意志上說，開年物美打響學(xué)習(xí)胖東來的第一槍，很值得稱贊。
實體零售領(lǐng)域，不會有像ChatGPT和DeepSeek一樣突然爆紅的，都需要厚積薄發(fā)，胖東來、山姆、奧樂齊、盒馬NB多是變大了才被看見。所以，我們建議，針對當(dāng)下如何破局，企業(yè)需要勇敢地選擇進修、選擇外部打破。
零售行業(yè)都有旺季抓銷售，淡季抓管理的習(xí)慣，所以，開工以后，除了內(nèi)部總結(jié)分析，讓企業(yè)內(nèi)部有權(quán)決策群體，一起經(jīng)歷一些認知系統(tǒng)升級，實現(xiàn)外部破窗，構(gòu)建全新的動力體系，這是值得企業(yè)實踐的。
從道法術(shù)器的不同層次維度，甚至說支出一部分可控費用，請一些外部力量如顧客、用戶、媒體、咨詢調(diào)研機構(gòu)等，深刻且真誠地予以批判指正，企業(yè)可以有自己的價值堅持，但也需要強化與外部力量的互動。
馬上就到315了，企業(yè)何不從現(xiàn)在真正地開始動起來？
當(dāng)然，認知始終是最復(fù)雜的，企業(yè)的認知模式也會有強大的慣性，改變起來很難。什么要向內(nèi)看，什么要向外看，什么是邏輯自洽，這些決策本身就是企業(yè)組織認知的一部分，我們想要的，可能只是“向好邏輯”下的最大概率。
03
如何構(gòu)建行動體系？
不管是選擇外部打破，還是內(nèi)部生長，企業(yè)最終還是要回到自身的行動框架中，有所作為。
從層次上講，需要一些確定：
1、戰(zhàn)略層面
確定新年度的價值觀。如京東新春賀信強調(diào)“只有比同行多努力、多付出、多流一滴汗，才能抓住更多的機會，為用戶、為行業(yè)、為社會創(chuàng)造更大的價值！打硬仗、拿結(jié)果”，名創(chuàng)優(yōu)品反對形式主義，物美選擇學(xué)習(xí)胖東來，步步高提出“讓員工更幸福、顧客更信賴、企業(yè)更健康、社會更美好”的四維發(fā)展目標，以“真誠、善良、品質(zhì)、安全”為經(jīng)營準則等。
還有如新的業(yè)態(tài)戰(zhàn)略、對存量業(yè)態(tài)的調(diào)整戰(zhàn)略、重大投資或撤退項目、重大組織機構(gòu)調(diào)整等。
2、組織層面
我們一直相信，企業(yè)人不動，業(yè)務(wù)也很難動。
變革的本質(zhì)是打破慣性，而組織架構(gòu)是慣性最直接的載體。組織體系涉及權(quán)責(zé)分配、信息流動和資源配置，若未率先調(diào)整，任何戰(zhàn)略或技術(shù)創(chuàng)新都易陷入“新瓶裝舊酒”的窘境。
對零售業(yè)而言，過去兩年，相當(dāng)多的企業(yè)已經(jīng)實行了減員增效，裁員一度引發(fā)內(nèi)部劇烈動蕩。今天的組織，需要在安全感、活力和創(chuàng)造性上加大力度。既要不斷地吸引新人、年輕人，也要以文化和價值觀為尺度，解決好團隊的穩(wěn)定性問題。
2月7日，上美股份被曝大量崗位全換為AI人才，這一事件引發(fā)討論。未來，AI有很多工具可以助力企業(yè)組織提效，但組織的變革也要保持合理的節(jié)奏。
此外，提高員工收入，讓員工愿意干，也是一個核心命題。
本質(zhì)上，零售變革是生產(chǎn)關(guān)系對生產(chǎn)力變革的適應(yīng)性調(diào)整，唯有以組織變革為先行手段，打通“戰(zhàn)略-執(zhí)行-反饋閉環(huán)”，才能實現(xiàn)系統(tǒng)性創(chuàng)新而非局部改良。核心，是要讓組織支持企業(yè)的正向成長。
3、業(yè)務(wù)層面
思想一旦明確，業(yè)務(wù)就有更多張力。
如何構(gòu)建新的品質(zhì)體系？如何確定烘焙、熟食品類強化計劃？如何明確自有品牌或爆款商品開發(fā)計劃？如何進一步實施供應(yīng)鏈升級轉(zhuǎn)型，裸采、現(xiàn)采、源頭采購、國際采購如何推進？是否進一步完善數(shù)字化戰(zhàn)略，加強AI技術(shù)運用？是否強化場景營銷和服務(wù)增值？如何重塑價格力，如何進一步突破全渠道等等。
每個企業(yè)都有各自的資源特點，也有自身的業(yè)務(wù)長短，零售的核心還是要把“人貨場”作為一體化的邏輯進行運營，保障安全、健康、有序生長非常重要。
我們說的可能都是空話廢話，企業(yè)最重要的是要有自己的清單。
2025年的零售戰(zhàn)場，勝負關(guān)鍵已從“低價內(nèi)卷”轉(zhuǎn)向“價值深耕”。實體店需抓住政策紅利、消費理性化趨勢，以價格對標、體驗升級、數(shù)字賦能為核心，重塑“人貨場”關(guān)系。唯有將“品質(zhì)性”“安全感”“獨特性”做到極致，才能在這場“攻守易勢”中占據(jù)先機。
當(dāng)然，開工之后，企業(yè)的工作表一定會有大量的內(nèi)容，每個企業(yè)都有自己的情況，我們說的一切可能都是錯的。
新的一年，愿所有的企業(yè)都能更高效地找到自己的正確道路，在常態(tài)的運營中，實現(xiàn)“穩(wěn)穩(wěn)的幸福”。
