出品/聯(lián)商專(zhuān)欄
撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 云棲居士
編輯/薇薇
在商業(yè)的廣袤天地中，企業(yè)的興衰榮辱猶如一部部跌宕起伏的傳奇。而蘇寧，這家曾經(jīng)在零售領(lǐng)域熠熠生輝的巨頭，歷經(jīng)三十余年的風(fēng)雨洗禮，從線下零售時(shí)代的王者寶座一路滑落至破產(chǎn)重整的艱難境地，其曲折歷程宛如一部充滿(mǎn)警示的商業(yè)巨著，深刻地揭示了戰(zhàn)略迷失與資本狂飆所帶來(lái)的沉重代價(jià)。
一、崛起與高光：線下零售時(shí)代的王者（1990-2011）
1990年，年僅27歲的張近東，懷揣著對(duì)商業(yè)的無(wú)限熱忱與抱負(fù)，在南京寧海路租下一間不起眼的兩層小樓，創(chuàng)立了“蘇寧交電”。
彼時(shí)，國(guó)有商場(chǎng)在市場(chǎng)中占據(jù)著主導(dǎo)地位，猶如一座座難以撼動(dòng)的大山。但張近東卻憑借著敏銳的商業(yè)洞察力和無(wú)畏的創(chuàng)新精神，揮舞出極具前瞻性與創(chuàng)新性的“三板斧”。
“送貨上門(mén)、免費(fèi)安裝”，這一貼心服務(wù)直接擊中了消費(fèi)者的痛點(diǎn)，讓購(gòu)買(mǎi)家電變得更加便捷和省心；“反季銷(xiāo)售”策略，打破了傳統(tǒng)銷(xiāo)售的時(shí)間局限，以低價(jià)吸引消費(fèi)者，成功盤(pán)活了淡季市場(chǎng)；而極具沖擊力的“廣告轟炸”，則讓蘇寧的品牌迅速在市場(chǎng)中嶄露頭角。憑借這三板斧，蘇寧迅速撕開(kāi)了市場(chǎng)的缺口，猶如一把利刃，成功擊潰了國(guó)有商場(chǎng)的壟斷格局，一路高歌猛進(jìn)，成為全國(guó)最大的空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商。
2004年，蘇寧與國(guó)美這兩大零售巨頭同步上市，正式拉開(kāi)了備受矚目的“美蘇爭(zhēng)霸”時(shí)代大幕。在這場(chǎng)激烈的市場(chǎng)角逐中，蘇寧與國(guó)美各展神通，無(wú)論是門(mén)店擴(kuò)張、價(jià)格策略還是營(yíng)銷(xiāo)手段，雙方都針?shù)h相對(duì)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)日益白熱化。然而，2008年國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕入獄，這一意外事件宛如一顆投入平靜湖面的巨石，引發(fā)了市場(chǎng)格局的巨大波瀾。蘇寧敏銳地抓住了這一機(jī)遇，憑借穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展策略，逐步實(shí)現(xiàn)了對(duì)國(guó)美的反超。到2011年，蘇寧的營(yíng)收氣勢(shì)如虹，逼近千億大關(guān)，凈利潤(rùn)更是高達(dá)48.21億元，成功登頂中國(guó)家電零售業(yè)的巔峰，成為當(dāng)之無(wú)愧的行業(yè)王者。
這一時(shí)期蘇寧取得的輝煌成就，絕非偶然。其對(duì)線下零售模式的深度洞察與極致優(yōu)化，是成功的關(guān)鍵所在。
在供應(yīng)鏈管理方面，蘇寧建立了一套精細(xì)高效的體系，與眾多優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保了商品的穩(wěn)定供應(yīng)和高品質(zhì)，同時(shí)通過(guò)規(guī)模化采購(gòu)和優(yōu)化物流配送，有效降低了成本。
在門(mén)店擴(kuò)張上，蘇寧有著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅在一二線城市的核心商圈布局大型旗艦店，提升品牌形象，還逐步向三四線城市滲透，拓展市場(chǎng)版圖，提升品牌影響力。嚴(yán)格的成本控制措施貫穿于蘇寧運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，從采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)到銷(xiāo)售，每一個(gè)流程都經(jīng)過(guò)精心打磨，構(gòu)建起堅(jiān)固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以望其項(xiàng)背。
然而，就在蘇寧盡享高光時(shí)刻之時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)浪潮正悄然涌動(dòng)，暗潮洶涌。2009年淘寶商城上線，以其豐富的商品種類(lèi)和便捷的購(gòu)物方式，迅速吸引了大量消費(fèi)者，開(kāi)啟了電商發(fā)展的新篇章；同年，京東也開(kāi)啟了“618”大促，憑借正品行貨和快速配送服務(wù)，在電商領(lǐng)域嶄露頭角。但此時(shí)的蘇寧，卻依舊沉浸在線下擴(kuò)張的成功喜悅中，被過(guò)往的輝煌蒙蔽了雙眼，未能敏銳察覺(jué)時(shí)代風(fēng)向已然發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，為日后的發(fā)展埋下了隱患。
二、戰(zhàn)略迷失：電商轉(zhuǎn)型的遲緩與多元化陷阱（2012-2020）
2012年那場(chǎng)轟動(dòng)一時(shí)的“815電商價(jià)格戰(zhàn)”，無(wú)疑成為了蘇寧命運(yùn)的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
京東以“三年零毛利”的激進(jìn)策略強(qiáng)勢(shì)突襲，這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)猶如一場(chǎng)突如其來(lái)的風(fēng)暴，打得蘇寧措手不及。在這場(chǎng)激烈的交鋒中，蘇寧倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，卻暴露出其在電商領(lǐng)域的致命弱點(diǎn)。線上布局嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致其在電商平臺(tái)的功能完善度、商品豐富度等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于京東；技術(shù)基因先天缺失，使得蘇寧在網(wǎng)站的穩(wěn)定性、用戶(hù)界面的友好度以及大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用等方面存在諸多不足，最終導(dǎo)致用戶(hù)體驗(yàn)粗糙不堪。
此役過(guò)后，京東在2014年?duì)I收成功反超蘇寧，并憑借強(qiáng)大的物流體系與先進(jìn)的數(shù)字化優(yōu)勢(shì)，徹底拉開(kāi)了與蘇寧的差距，蘇寧在電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸陷入被動(dòng)與劣勢(shì)，曾經(jīng)的王者地位岌岌可危。
然而蘇寧面臨的困境遠(yuǎn)不止于電商業(yè)務(wù)的失利。為了彌補(bǔ)戰(zhàn)略短板，張近東試圖通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)，卻未曾料到，這一決策開(kāi)啟了一場(chǎng)代價(jià)慘重的“多元化狂飆”：
1、盲目跨界投資：在2012-2019年間，蘇寧大規(guī)模斥資超400億元，先后收購(gòu)紅孩子、PPTV、天天快遞、萬(wàn)達(dá)百貨、家樂(lè)福中國(guó)等企業(yè)，甚至豪擲19.6億收購(gòu)國(guó)際米蘭俱樂(lè)部。這些看似多元化的業(yè)務(wù)布局，初衷是為了構(gòu)建一個(gè)龐大的商業(yè)生態(tài)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。然而，現(xiàn)實(shí)卻殘酷地打臉。由于缺乏對(duì)各行業(yè)的深入了解和有效的整合能力，這些業(yè)務(wù)不僅未能形成協(xié)同效應(yīng)，反而成為了一個(gè)個(gè)虧損的無(wú)底洞。
天天快遞在與其他快遞巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中，因運(yùn)營(yíng)效率低下、服務(wù)質(zhì)量不高，累計(jì)虧損超40億；PPTV在視頻領(lǐng)域面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)容版權(quán)成本高昂，廣告收入?yún)s增長(zhǎng)乏力，虧損超10億；足球俱樂(lè)部更是持續(xù)吞噬巨額現(xiàn)金流，從球員轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)、薪資到賽事運(yùn)營(yíng)等方面，都需要大量資金投入，嚴(yán)重拖累了蘇寧的整體業(yè)績(jī)。
2、財(cái)務(wù)魔術(shù)的崩塌：為了掩蓋主業(yè)虧損的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，蘇寧長(zhǎng)期依賴(lài)出售阿里股票、資產(chǎn)騰挪等“財(cái)技”來(lái)粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表。從2014-2020年，其主營(yíng)業(yè)務(wù)累計(jì)虧損超157億元，而投資收益卻高達(dá)513.9億元。這種看似巧妙的“拆東墻補(bǔ)西墻”模式，在短期內(nèi)或許能維持企業(yè)的表面繁榮，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，無(wú)疑是一顆定時(shí)炸彈。
隨著阿里股票的逐步清倉(cāng)，以及債務(wù)的不斷高企，蘇寧的財(cái)務(wù)狀況逐漸惡化，最終難以為繼，財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)，企業(yè)陷入了深深的困境。
3、線下轉(zhuǎn)型之困：蘇寧小店的無(wú)序擴(kuò)張，成為了壓垮駱駝的最后一根稻草。2018年，蘇寧以“大躍進(jìn)”式的開(kāi)店策略，在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張門(mén)店數(shù)量。但由于缺乏合理規(guī)劃與有效管理，問(wèn)題接踵而至。單店虧損嚴(yán)重，由于選址不當(dāng)、商品定位不準(zhǔn)確等原因，許多門(mén)店的銷(xiāo)售額無(wú)法覆蓋運(yùn)營(yíng)成本；供應(yīng)鏈?zhǔn)Э兀罅可唐贩e壓或缺貨，導(dǎo)致客戶(hù)滿(mǎn)意度急劇下降。僅僅7個(gè)月，蘇寧小店便欠債6.53億元，最終不得不被迫剝離，這一失敗的嘗試給蘇寧帶來(lái)了沉重的打擊，讓本就艱難的處境雪上加霜。
至2020年，蘇寧的流動(dòng)性危機(jī)全面爆發(fā)，負(fù)債高達(dá)1411億元，扣非凈利潤(rùn)連續(xù)6年為負(fù)。盡管張近東采取了股權(quán)質(zhì)押等措施，甚至引入國(guó)資入場(chǎng)救急，但依舊難以阻擋蘇寧下滑的頹勢(shì)，企業(yè)陷入了前所未有的困境，曾經(jīng)的輝煌逐漸遠(yuǎn)去，未來(lái)一片迷茫。
三、崩塌與重整：從流動(dòng)性危機(jī)到破產(chǎn)程序（2021-2025）
2021年，蘇寧易購(gòu)迎來(lái)了至暗時(shí)刻，巨虧433億元，創(chuàng)下A股年度虧損紀(jì)錄，深交所對(duì)其發(fā)出“ST”警示，這無(wú)疑是對(duì)蘇寧的一記沉重警鐘。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，蘇寧積極引入深圳國(guó)資，試圖借助外部力量緩解資金壓力；大力收縮非核心業(yè)務(wù)，斷臂求生，希望能夠集中資源，聚焦核心業(yè)務(wù)。然而，多年積累的問(wèn)題積重難返，企業(yè)內(nèi)部的管理混亂、業(yè)務(wù)協(xié)同不暢等問(wèn)題依然存在，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)格局已然發(fā)生巨大變化，蘇寧的困境并未得到根本性改善。
2025年1月26日，南京中院裁定蘇寧電器集團(tuán)、蘇寧控股集團(tuán)、蘇寧置業(yè)集團(tuán)進(jìn)入破產(chǎn)重整程序，負(fù)債總額達(dá)1344.79億元。曾經(jīng)輝煌一時(shí)的零售巨頭，正式步入司法重組階段，這一消息震驚了整個(gè)商業(yè)界，也讓人們深刻感受到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷與無(wú)情。曾經(jīng)那個(gè)在零售領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨的蘇寧，如今卻面臨著生死存亡的考驗(yàn)，讓人不禁唏噓感慨。
值得關(guān)注的是，蘇寧易購(gòu)作為上市主體，卻在此次重整之外得以“幸存”。2024年，蘇寧易購(gòu)凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，這主要得益于家電以舊換新政策的推動(dòng)以及線下門(mén)店銷(xiāo)售的復(fù)蘇。在政策的引導(dǎo)下，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)新家電的意愿增強(qiáng)，蘇寧易購(gòu)抓住這一機(jī)遇，加大促銷(xiāo)力度，推動(dòng)了家電銷(xiāo)售的增長(zhǎng)；同時(shí)，線下門(mén)店通過(guò)優(yōu)化布局、提升服務(wù)質(zhì)量等措施，吸引了部分消費(fèi)者回流。
然而，這一微薄的盈利與集團(tuán)整體的崩塌形成了鮮明對(duì)比，凸顯出蘇寧“斷臂求生”的無(wú)奈與心酸，也讓人們對(duì)其未來(lái)的發(fā)展充滿(mǎn)了擔(dān)憂(yōu)與疑慮。蘇寧易購(gòu)雖然暫時(shí)擺脫了虧損的困境，但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其未來(lái)之路依然充滿(mǎn)挑戰(zhàn)，能否真正實(shí)現(xiàn)重振輝煌，還需拭目以待。
四、未來(lái)展望：零售業(yè)變革下的生死命題
對(duì)于蘇寧而言，破產(chǎn)重整或許是其重獲生機(jī)的一線希望。通過(guò)剝離非核心資產(chǎn)，能夠有效減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，將有限的資源集中投入到核心業(yè)務(wù)中；聚焦家電3C主業(yè)，回歸零售本質(zhì)，有助于集中資源，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在熟悉的領(lǐng)域深耕細(xì)作，重新找回市場(chǎng)份額；依托國(guó)資資源，重建供應(yīng)鏈體系，有望在供應(yīng)鏈管理上實(shí)現(xiàn)突破，降低成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，與供應(yīng)商建立更緊密的合作關(guān)系，確保商品的穩(wěn)定供應(yīng)和高品質(zhì)。
然而，蘇寧面臨的核心挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售市場(chǎng)中，京東憑借多年來(lái)對(duì)物流的大力投入，建立了高效的物流配送體系，實(shí)現(xiàn)了快速送達(dá)，極大地提升了用戶(hù)體驗(yàn)；阿里構(gòu)建了龐大而完善的商業(yè)生態(tài)，涵蓋電商、金融、物流等多個(gè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了資源的共享與協(xié)同；拼多多則以低價(jià)策略精準(zhǔn)切入下沉市場(chǎng)，迅速積累了大量用戶(hù)。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)已成為難以逾越的行業(yè)壁壘。如果蘇寧易購(gòu)無(wú)法在用戶(hù)體驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)效率或商業(yè)模式上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破，極有可能難逃被市場(chǎng)邊緣化的命運(yùn)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被淘汰。
對(duì)整個(gè)零售行業(yè)而言，蘇寧的案例無(wú)疑提供了三重深刻警示：
1、戰(zhàn)略定力重于規(guī)模擴(kuò)張：零售業(yè)的核心在于效率與用戶(hù)體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)，盲目追求多元化發(fā)展，只會(huì)分散企業(yè)資源，削弱核心競(jìng)爭(zhēng)力。京東堅(jiān)守物流投入長(zhǎng)達(dá)十余年，不斷優(yōu)化物流配送網(wǎng)絡(luò)，提升配送速度和服務(wù)質(zhì)量，從而在電商領(lǐng)域脫穎而出；拼多多精準(zhǔn)聚焦下沉市場(chǎng)，深入了解這一市場(chǎng)的消費(fèi)需求和特點(diǎn)，通過(guò)創(chuàng)新的社交拼團(tuán)模式，迅速打開(kāi)市場(chǎng)。他們均憑借強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力取得了顯著成效，充分印證了“專(zhuān)注力”在企業(yè)發(fā)展中的重要價(jià)值。
2、數(shù)字化轉(zhuǎn)型需基因重構(gòu)：傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，絕非簡(jiǎn)單的“線下+線上”疊加，而是需要從組織架構(gòu)、數(shù)據(jù)能力到用戶(hù)運(yùn)營(yíng)等多個(gè)層面進(jìn)行全面重構(gòu)。蘇寧的失敗，很大程度上源于其用傳統(tǒng)零售思維去做電商，在組織架構(gòu)上未能打破傳統(tǒng)的層級(jí)模式，無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)變化；在數(shù)據(jù)能力方面，對(duì)大數(shù)據(jù)的收集、分析和應(yīng)用能力不足，難以精準(zhǔn)把握用戶(hù)需求；在用戶(hù)運(yùn)營(yíng)上，缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，未能有效提升用戶(hù)粘性和忠誠(chéng)度，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展不倫不類(lèi)，難以在電商領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。
3、資本運(yùn)作不可替代主業(yè)造血：依靠投資收益來(lái)粉飾報(bào)表，如同飲鴆止渴，雖能解一時(shí)之困，但無(wú)法支撐企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值必須建立在可持續(xù)的主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利基礎(chǔ)之上，而非依賴(lài)金融游戲。只有通過(guò)不斷提升主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，提高運(yùn)營(yíng)效率，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
寫(xiě)在最后
當(dāng)時(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見(jiàn)都不會(huì)說(shuō)。蘇寧的興衰歷程，宛如一部波瀾壯闊的商業(yè)史詩(shī)，是中國(guó)零售業(yè)三十年變遷的真實(shí)縮影。從曾經(jīng)的線下壟斷巨頭，憑借創(chuàng)新和拼搏在市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)地位；到遭受電商沖擊，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中猶豫不決，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇；再到資本狂歡后的債務(wù)暴雷，陷入破產(chǎn)重整的困境，蘇寧的每一步抉擇，都深深銘刻著時(shí)代的印記。
張近東曾滿(mǎn)懷豪情地說(shuō)“冠軍不是結(jié)束，而是新的開(kāi)始”，然而，如今回首望去，蘇寧因固守舊日榮光而產(chǎn)生的戰(zhàn)略惰性，最終讓其錯(cuò)失了時(shí)代賦予的發(fā)展機(jī)遇，陷入了如今的艱難困境。在時(shí)代的浪潮中，企業(yè)如逆水行舟，不進(jìn)則退。曾經(jīng)的輝煌并不能成為永遠(yuǎn)的保障，只有保持敏銳的洞察力，積極擁抱變化，不斷創(chuàng)新求變，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
對(duì)于仍在轉(zhuǎn)型浪潮中奮力前行的傳統(tǒng)企業(yè)而言，蘇寧的教訓(xùn)振聾發(fā)聵。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)時(shí)代，唯有以用戶(hù)為中心，深入了解用戶(hù)需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)；以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，加大在數(shù)字化、智能化等方面的投入，提升運(yùn)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力；以主業(yè)為根基，堅(jiān)守核心業(yè)務(wù)，不斷提升主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力，才能在零售業(yè)的血色競(jìng)爭(zhēng)中，避免成為下一個(gè)“被遺忘的巨人”，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。否則，就只能像蘇寧一樣，在時(shí)代的洪流中逐漸迷失方向，被市場(chǎng)無(wú)情地淘汰。
