出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 云棲居士

編輯/薇薇

在過(guò)去的三十年里，物美集團(tuán)作為中國(guó)零售業(yè)的重要參與者，經(jīng)歷了從無(wú)到有、從輝煌到挫折再到復(fù)興的跌宕起伏的過(guò)程。如今，站在新的歷史節(jié)點(diǎn)，張文中選擇在62歲這年“拜師”胖東來(lái)，既是對(duì)零售初心的回歸，也是對(duì)資本狂飆的反思。

一、困局：大賣場(chǎng)的黃昏與多點(diǎn)的“困獸”之斗

在當(dāng)下復(fù)雜多變的商業(yè)版圖中，物美作為零售行業(yè)的老牌巨頭，正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵十字路口，所面臨的挑戰(zhàn)多元且深刻，每一項(xiàng)都關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的生死存亡。

1、主業(yè)承壓：大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的持續(xù)萎縮

近年來(lái)，大賣場(chǎng)這一傳統(tǒng)業(yè)態(tài)盡顯疲態(tài)。2023年線下零售額同比下降12%，這一冰冷的數(shù)據(jù)猶如一記重錘，敲醒了沉浸在傳統(tǒng)零售模式中的從業(yè)者，清晰地展現(xiàn)出傳統(tǒng)大賣場(chǎng)所處的嚴(yán)峻形勢(shì)。

曾經(jīng)在零售領(lǐng)域占據(jù)重要地位的大賣場(chǎng)，如今正逐漸失去消費(fèi)者的青睞。麥德龍會(huì)員店便是典型的例子，其深陷“閉店潮”，成都、上海等核心城市的門店接連關(guān)閉。這些城市作為消費(fèi)的前沿陣地，門店的關(guān)閉不僅意味著市場(chǎng)份額的直接縮水，更折射出大賣場(chǎng)模式在這些區(qū)域的發(fā)展困境。

大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的衰落，原因是多方面的。電商的迅猛發(fā)展，無(wú)疑給傳統(tǒng)線下零售帶來(lái)了巨大沖擊。線上購(gòu)物憑借其便捷性、豐富的商品種類以及頻繁的促銷活動(dòng)，吸引著大量消費(fèi)者，改變了人們的購(gòu)物習(xí)慣。同時(shí)，社區(qū)店、便利店等新興零售業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，它們以貼近消費(fèi)者生活、提供即時(shí)服務(wù)的特點(diǎn)，搶占了部分原本屬于大賣場(chǎng)的市場(chǎng)份額。

2、科技包袱：多點(diǎn)Dmall的困境

多點(diǎn)Dmall作為物美在科技領(lǐng)域的關(guān)鍵布局，原本肩負(fù)著以科技賦能傳統(tǒng)零售的重任，然而目前卻深陷困境。多點(diǎn)Dmall累計(jì)虧損已超42億元，這一龐大的虧損數(shù)字，無(wú)疑成為壓在物美肩頭的沉重負(fù)擔(dān)。更為嚴(yán)峻的是，其超70%的收入依賴物美系，這充分暴露了多點(diǎn)Dmall在商業(yè)運(yùn)營(yíng)上獨(dú)立性嚴(yán)重缺失，過(guò)度依賴母體系的訂單輸送。

在資本市場(chǎng)，多點(diǎn)Dmall同樣遭遇重創(chuàng)，股價(jià)較發(fā)行價(jià)暴跌78%。資本市場(chǎng)的反應(yīng)，是對(duì)企業(yè)價(jià)值和發(fā)展前景的直觀反映。如此大幅度的股價(jià)下跌，表明投資者對(duì)多點(diǎn)Dmall的信心遭受嚴(yán)重打擊。究其根源，在于多點(diǎn)Dmall未能達(dá)成預(yù)期的商業(yè)價(jià)值與增長(zhǎng)模式，其一直宣揚(yáng)的SaaS模式未能擺脫對(duì)母體的依賴，反而成為資本市場(chǎng)的質(zhì)疑焦點(diǎn)。原本期望借助科技手段實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升效率與競(jìng)爭(zhēng)力，但就目前情況來(lái)看，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依舊困難重重。

3、資產(chǎn)隱患：消費(fèi)REIT項(xiàng)目的問(wèn)題

物美旗下的消費(fèi)REIT項(xiàng)目，因北京大成店出租率急劇下降而遭到監(jiān)管問(wèn)詢，這一事件無(wú)情地暴露出其在物業(yè)運(yùn)營(yíng)能力方面的短板。出租率的大幅下滑，直接影響到REIT項(xiàng)目的收益與穩(wěn)定性，進(jìn)而引發(fā)監(jiān)管部門的關(guān)注。對(duì)于擁有眾多實(shí)體門店的物美而言，物業(yè)運(yùn)營(yíng)能力是至關(guān)重要的基礎(chǔ)能力之一。

門店出租率下降，可能由周邊商業(yè)環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起、自身經(jīng)營(yíng)策略失誤等多種因素導(dǎo)致。但從整體來(lái)看，這反映出物美在物業(yè)運(yùn)營(yíng)管理上缺乏有效的應(yīng)對(duì)機(jī)制與前瞻性規(guī)劃。若不能及時(shí)解決這一問(wèn)題，不僅會(huì)阻礙REIT項(xiàng)目的后續(xù)發(fā)展，還可能對(duì)物美整體的資產(chǎn)質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生負(fù)面影響。

從更深層次來(lái)看，物美面臨著模式斷層的矛盾。物美試圖借助科技賦能傳統(tǒng)零售，這一戰(zhàn)略選擇順應(yīng)了時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)。然而，大賣場(chǎng)“重資產(chǎn)、低毛利”的固有屬性，與互聯(lián)網(wǎng)“輕資產(chǎn)、高增長(zhǎng)”的邏輯難以融合。大賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)需要大量資金投入到門店建設(shè)、設(shè)備購(gòu)置、人員管理等方面，且毛利率相對(duì)較低；而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多以輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為主，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和用戶規(guī)模的快速擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)。多點(diǎn)Dmall雖嘗試將兩者結(jié)合，但目前并未成功解決模式斷層問(wèn)題，反而陷入既依賴傳統(tǒng)零售輸血，又難以實(shí)現(xiàn)科技獨(dú)立發(fā)展的兩難境地。

二、破局：向胖東來(lái)學(xué)什么？

在重重困境之下，物美啟動(dòng)“胖東來(lái)式調(diào)改”，這一舉措看似是追隨永輝、步步高的腳步，實(shí)則是物美創(chuàng)始人張文中對(duì)零售本質(zhì)的深度反思。

1、商品力重塑

胖東來(lái)在商品經(jīng)營(yíng)方面的成功經(jīng)驗(yàn)備受矚目，物美從中汲取靈感。物美將SKU精簡(jiǎn)至胖東來(lái)的90%，旨在優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，剔除那些銷量不佳、占用資源的商品，集中資源經(jīng)營(yíng)核心商品。同時(shí)，物美聚焦高性價(jià)比自有品牌，如對(duì)標(biāo)胖東來(lái)的“DL精釀”推出 “物美優(yōu)選”。自有品牌的發(fā)展對(duì)零售企業(yè)意義重大，既能提高毛利率，又能增強(qiáng)企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)推出自有品牌商品，物美可以更好地把控商品品質(zhì)、價(jià)格和供應(yīng)鏈，滿足消費(fèi)者對(duì)高品質(zhì)、低價(jià)格商品的需求。

2、員工激勵(lì)

在員工激勵(lì)層面，物美試點(diǎn)“日薪制”、將工時(shí)縮短至6小時(shí)、增設(shè)“委屈獎(jiǎng)”，這些舉措旨在打破“996+低薪”的行業(yè)困境。“996”工作模式自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)興起后，逐漸蔓延至零售行業(yè)，長(zhǎng)時(shí)間的工作不僅讓員工身心俱疲，也難以提升工作效率和服務(wù)質(zhì)量。而低薪更是導(dǎo)致員工積極性不高，人才流失嚴(yán)重。

物美通過(guò)這些激勵(lì)措施，充分體現(xiàn)了對(duì)員工的關(guān)懷，讓員工切實(shí)感受到企業(yè)的尊重與重視。“委屈獎(jiǎng)”的設(shè)立，更是關(guān)注到員工在工作中可能遭遇的負(fù)面情緒，當(dāng)員工面對(duì)顧客不合理要求時(shí)，能夠得到一定補(bǔ)償與安慰，這有助于提升員工的工作滿意度和忠誠(chéng)度，進(jìn)而提高服務(wù)質(zhì)量。

3、場(chǎng)景體驗(yàn)

在場(chǎng)景體驗(yàn)打造上，物美增設(shè)現(xiàn)制餐飲區(qū)、兒童游樂(lè)區(qū)，弱化倉(cāng)儲(chǔ)式陳列，強(qiáng)化社區(qū)服務(wù)屬性。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)多以倉(cāng)儲(chǔ)式陳列為主，注重商品的大量存儲(chǔ)與展示，卻在一定程度上忽視了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。增設(shè)現(xiàn)制餐飲區(qū)，可滿足消費(fèi)者購(gòu)物過(guò)程中的即時(shí)飲食需求；兒童游樂(lè)區(qū)則能吸引帶孩子的家庭前來(lái)購(gòu)物，延長(zhǎng)消費(fèi)者在店內(nèi)的停留時(shí)間。

強(qiáng)化社區(qū)服務(wù)屬性，就是將門店與周邊社區(qū)緊密相連，提供更貼近居民生活的服務(wù)，如代收快遞、提供生活咨詢等。這種場(chǎng)景體驗(yàn)的構(gòu)建，精準(zhǔn)擊中傳統(tǒng)商超商品同質(zhì)化與服務(wù)冷漠化的兩大痛點(diǎn)。胖東來(lái)之所以能夠取得成功，“極致的用戶體驗(yàn)”起到了關(guān)鍵作用。胖東來(lái)單店坪效是物美的3倍，13家店年銷170億元的背后，是“把員工當(dāng)人、把顧客當(dāng)親人”的價(jià)值觀的成功踐行。物美向胖東來(lái)學(xué)習(xí)，期望借此提升自身的用戶體驗(yàn)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、未來(lái)：零售老兵的“二次革命”

物美的未來(lái)發(fā)展，取決于三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的解答，這三個(gè)問(wèn)題關(guān)乎物美能否成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，在新的市場(chǎng)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟。

1、模式能否輕盈化

物美需壓縮大賣場(chǎng)面積，大力發(fā)展社區(qū)店、便利店等小業(yè)態(tài)。大賣場(chǎng)的重資產(chǎn)模式在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下困難重重，而小業(yè)態(tài)具有投資小、運(yùn)營(yíng)靈活、貼近消費(fèi)者等優(yōu)勢(shì)。通過(guò)發(fā)展小業(yè)態(tài)，物美能更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化，滿足消費(fèi)者即時(shí)性、便利性的購(gòu)物需求。

同時(shí)，物美要借助REITs盤活存量物業(yè)。REITs（房地產(chǎn)投資信托基金）可將房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化，讓投資者能夠參與房地產(chǎn)投資，也為物業(yè)持有者提供了融資渠道。物美擁有大量實(shí)體門店物業(yè)，通過(guò)REITs可盤活這些存量物業(yè)，釋放資金，用于企業(yè)的其他發(fā)展戰(zhàn)略，如小業(yè)態(tài)擴(kuò)張、技術(shù)研發(fā)等。

2、科技能否獨(dú)立造血

多點(diǎn)Dmall必須擺脫對(duì)物美訂單的依賴，向第三方零售商證明SaaS工具的真正價(jià)值。目前多點(diǎn)Dmall的發(fā)展困境，主要源于對(duì)物美訂單的過(guò)度依賴，這極大限制了其商業(yè)潛力的發(fā)揮。若多點(diǎn)Dmall能成功將SaaS工具推廣至第三方零售商，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立商業(yè)運(yùn)營(yíng)與盈利，不僅能為物美帶來(lái)新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)，還能提升物美在科技領(lǐng)域的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。

要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，多點(diǎn)Dmall需不斷優(yōu)化SaaS工具的功能和服務(wù)，提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，要建立高效的市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶服務(wù)體系，積極拓展第三方客戶資源。

3、文化能否柔性變革

胖東來(lái)的成功，根源在于“人性化管理”基因，物美需從KPI驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向員工與顧客的雙向滿意驅(qū)動(dòng)。在傳統(tǒng)KPI驅(qū)動(dòng)模式下，企業(yè)往往過(guò)于關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成，而忽視員工感受和顧客體驗(yàn)。員工與顧客的雙向滿意驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要關(guān)注員工需求和發(fā)展，讓員工在良好的工作環(huán)境中工作，從而提高員工工作積極性和服務(wù)質(zhì)量。

當(dāng)員工能為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)時(shí)，顧客滿意度也會(huì)提高，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。物美需在企業(yè)文化層面進(jìn)行變革，將“人性化管理”理念融入企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)，從招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核等方面入手，構(gòu)建一套以員工和顧客為中心的管理體系。

寫在最后

張文中在62歲時(shí)選擇“拜師”胖東來(lái)，既是對(duì)零售初心的回歸，也是對(duì)資本狂飆時(shí)代的反思。

這場(chǎng)調(diào)改若成功，或?qū)�為傳統(tǒng)零售業(yè)開(kāi)辟一條“效率與溫度并存”的全新道路，在追求效率的同時(shí)，注重用戶體驗(yàn)和員工關(guān)懷，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；若失敗，則可能成為巨頭轉(zhuǎn)型失敗的又一典型案例。

無(wú)論結(jié)果如何，物美30年的發(fā)展歷程，已在中國(guó)商業(yè)史上留下濃墨重彩的一筆。它告訴我們，沒(méi)有永恒不變的商業(yè)模式，只有不斷洞察人性、適應(yīng)市場(chǎng)需求，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中屹立不倒。未來(lái)，讓我們共同期待物美在轉(zhuǎn)型之路上的表現(xiàn)。