出品/瀝金

2025年2月，全球咖啡巨頭星巴克宣布裁員上千人，同時傳出中國業(yè)務(wù)可能被出售的消息。

KKR、華潤、美團(tuán)等巨鱷浮出水面，10億美元特許經(jīng)營權(quán)的估值，似乎要給星巴克中國一個蓋棺定論。

這場看似突然的“賣身風(fēng)波”，實則是一場醞釀多年的商業(yè)潰敗。

從1999年進(jìn)入中國市場以來，星巴克已經(jīng)度過了25個年頭，在瑞幸、庫迪等本土品牌用9.9元咖啡炮火轟擊的戰(zhàn)場上，這個曾經(jīng)的“咖啡教父”因為遲鈍和路徑依賴，正在面對自己的中年危機(jī)。

第三空間 

從溢價到成本黑洞

作為啟蒙者，星巴克曾經(jīng)用“第三空間”概念，教會中國人如何把咖啡喝成一種身份標(biāo)簽。好不好喝不太重要，在星巴克坐下這件事本身就足夠快樂。

但如今，第三空間恐怕已經(jīng)成為星巴克的成本黑洞。

有人估算過，一家標(biāo)準(zhǔn)星巴克門店前期投入通常在300萬元，而瑞幸快取店成本往往僅需其1/10。

但營收卻在倒掛，2023年星巴克中國單店日均銷售額約1.2萬元，而瑞幸憑借“即取即走”的小店模式，單店日均銷售額反超至1.5萬元。

單店成本更高，營收卻更少，這筆賬有點劃不來。上海新天地開了24年的老店關(guān)門，仿佛是對這種結(jié)果的預(yù)言。

業(yè)績的對比更明顯，2024年第一季度，瑞幸營收同比暴增41.5%至62.78億元，而星巴克中國同店銷售額卻下降11%。

原因很簡單，當(dāng)咖啡回歸一種普通飲料的定位時，市場自然會產(chǎn)生分化，注重性價比和口味層次的消費(fèi)者，會導(dǎo)入完全不同的細(xì)分賽道。

一杯星巴克的美式定價30元，相當(dāng)于中國大多數(shù)城市的一頓午餐。往上看，不在乎價格的消費(fèi)者，星巴克滿足不了他們對口味的期待；往下看，在乎性價比的人群有大把“9.9元”的平替可選。

星巴克的店面依舊明亮，wifi依舊通暢，但這都和咖啡本身沒有太大關(guān)系了。戀舊的人依舊會點一杯經(jīng)典款，但Z世代的社交更愿意去劇本殺或者手游這種賽博空間。

已經(jīng)關(guān)閉的上海新天地老店 來源：網(wǎng)絡(luò)

創(chuàng)新太慢 

不懂中國口味 

創(chuàng)新乏力，星巴克在產(chǎn)品上出現(xiàn)的最大問題。

從新品爆款率來看，同樣是每年上新上百款飲品，但星巴克全民級的爆款很少，而瑞幸的生椰拿鐵累計銷量估計已經(jīng)超過3億杯。

這其中，星巴克在口味上堅持“原教旨主義”，要背很大一部分鍋。

迄今為止，星巴克仍在堅持“咖啡就應(yīng)該是苦的”，其核心產(chǎn)品中深度烘焙咖啡占比超過70%。但根據(jù)調(diào)查，國內(nèi)65%的咖啡用戶更偏好“香甜順滑”的風(fēng)味化產(chǎn)品。

這種認(rèn)知錯位導(dǎo)致其創(chuàng)新方向嚴(yán)重偏離市場需求：2024年推出的“橄欖油咖啡”，既未滿足健康需求（每杯熱量反而增加15%），又破壞咖啡原有風(fēng)味，被網(wǎng)友戲稱“花錢買罪受”。

對比之下，本土品牌的“混搭哲學(xué)”倒是精準(zhǔn)踩中了消費(fèi)脈搏。瑞幸的醬香拿鐵用茅臺酒破圈，庫迪的米乳拿鐵綁定養(yǎng)生概念，連蜜雪冰城都推出“3.99元美式 1.8元脆皮甜筒”的混搭。

有點諷刺的是，哪怕是產(chǎn)品規(guī)格，星巴克翻來覆去可以聊的，也無非某羅老師帶火的“中杯、大杯、超大杯”片段，“噸噸桶”這樣的大熱點是一個都沒蹭到。

某種程度上，是品牌對中國消費(fèi)文化的理解斷層——星巴克以為中國人需要“咖啡儀式感”，但年輕人只想“快速回血，一杯管飽”。

中杯大杯特大杯 來源：網(wǎng)絡(luò)

卡頓小程序 

趕不上流量大席

星巴克的數(shù)字化之路，也像一部高開低走的荒誕劇。

2019年，星巴克靠著“啡快”服務(wù)讓消費(fèi)者第一次體驗到手機(jī)下單、到店即取的快感，連取餐口令都要設(shè)計成“銀河系漫游指南”這類文藝梗，仿佛手握咖啡界的“數(shù)字化圣經(jīng)”。

可惜在中國市場，5年不做大改動，等于活成老古董。

當(dāng)消費(fèi)者打開星巴克小程序，“買十贈一”的會員規(guī)則不改，卡頓的體驗依舊，簡直讓人懷疑穿越回了上古互聯(lián)網(wǎng)。

反觀瑞幸的App，早已把咖啡生意玩成了“線上游樂園”。裂變紅包像病毒傳播般擴(kuò)散，游戲化任務(wù)讓人邊喝咖啡邊“養(yǎng)虛擬小鎮(zhèn)”，直播間里9.9元的咖啡券和茅臺抽獎更是一秒清空庫存。

會員數(shù)量的積累很能說明問題：星巴克中國攢了二十多年才湊出1.3億會員，瑞幸的1.7億用戶卻跟滾雪球似的，兩年就碾壓了前輩。

更扎心的是，當(dāng)瑞幸90%的訂單來自手機(jī)屏幕時，星巴克門店里還排著隊——不是消費(fèi)者迷戀排隊，實在是掃碼點單的體驗還不如找真人下單快。

瑞幸直播間 來源：網(wǎng)絡(luò)

瀝金點評

某種程度上，星巴克的中年危機(jī)更像是一種基因排異。

它既放不下身段和蜜雪冰城在縣城街頭Battle，又拉不下面子向直播間里的“老鐵”低頭，最后只能端著冷掉的咖啡，看隔壁瑞幸用9.9元券換來的人山人海干瞪眼。

未來的劇本無非兩條路：

要么學(xué)麥當(dāng)勞，在下沉市場跳廣場舞，把30元的產(chǎn)品價格基準(zhǔn)線砍成15元價位的“窮鬼套餐”；

要么反過來向國內(nèi)成功的精品咖啡學(xué)習(xí)，讓自己在口味和門店上恢復(fù)吸引力，讓年輕人重新為綠圍裙買單。

畢竟，當(dāng)Z世代開始用“瑞幸自由”替代“星巴克的逼格”，這個曾定義中國咖啡文化的品牌，是時候重新思考什么才是真正的“第三空間”了。