出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)
作者/喻博雅
在中國便利店行業(yè)激蕩變革的當(dāng)下，羅森中國的戰(zhàn)略動(dòng)向始終牽引著行業(yè)神經(jīng)。
一邊是高管層的變動(dòng)，隨著羅森中國副董事長張晟的正式卸任，這家頭部連鎖便利店品牌在華發(fā)展史迎來關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)；另一邊則是新市場的開拓，“羅森小站”新店型以翻牌夫妻店的形式實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)下沉，并在在川渝、廣東等地逐步鋪開，此舉可被視為羅森應(yīng)對中國便利店行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的破局之筆。
從2013年張晟加入羅森，到2025年其功成身退，十余年間，中國便利店行業(yè)經(jīng)歷了資本狂熱、疫情沖擊、折扣業(yè)態(tài)崛起三重周期考驗(yàn)，而羅森中國在此期間既保持著外資便利店中拓店速度最快的紀(jì)錄，也面臨著本土化進(jìn)程中的深層矛盾。
那么，當(dāng)行業(yè)競爭從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向效率比拼，這家日系便利店領(lǐng)航者的戰(zhàn)略選擇，或?qū)⒅匦露x外資零售品牌在中國市場的生存法則。
張晟時(shí)代的羅森
從區(qū)域深耕到戰(zhàn)略重構(gòu)
自1996年進(jìn)入中國市場以來，羅森便利店始終扮演著“外來者”與“革新者”的雙重角色。從早期在上海、江浙滬地區(qū)緩慢扎根，后通過“區(qū)域大加盟”模式實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式擴(kuò)張，羅森用二十余年時(shí)間完成了從區(qū)域深耕到全國擴(kuò)張的戰(zhàn)略重構(gòu)。
張晟
張晟于2013年加入羅森，擔(dān)任華東地區(qū)總經(jīng)理。2015年，羅森全面推行“區(qū)域大加盟商計(jì)劃”，張晟主導(dǎo)的華東地區(qū)改革成為試驗(yàn)田。
該計(jì)劃的核心邏輯在于：羅森在向其他地區(qū)擴(kuò)張時(shí)會(huì)選擇在當(dāng)?shù)厥袌鼍哂袃?yōu)勢的龍頭企業(yè)（如中百集團(tuán)、南京中央商場）進(jìn)行合作，借助其供應(yīng)鏈資源與區(qū)域市場認(rèn)知，快速覆蓋高潛力城市。
這一階段的羅森，確立了“效率優(yōu)先”與“本土化適配”兩大原則。張晟則創(chuàng)新性提出“自行車?yán)碚摗保瑥?qiáng)調(diào)開店速度與運(yùn)營管理的動(dòng)態(tài)平衡，關(guān)閉虧損門店80家并新開300家，顯著提升了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在擔(dān)任華東地區(qū)總經(jīng)理兩年內(nèi)，張晟把開店數(shù)翻了一倍，超過過去17年羅森在華東地區(qū)的門店總和。
2017年后，張晟任株式會(huì)社LAWSON執(zhí)行董事、羅森(中國)投資有限公司副總裁，并在羅森部分子公司有職務(wù)。
2020年，羅森中國首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，張晟的“區(qū)域大加盟+供應(yīng)鏈優(yōu)化”戰(zhàn)略功不可沒�！拔逍聭�(zhàn)略”（新商品、新品類、新技術(shù)、新服務(wù)、新模式）則進(jìn)一步推動(dòng)羅森從“單純賣貨”向“場景化服務(wù)”轉(zhuǎn)型。
圖源：張晟朋友圈
可以說，張晟的職業(yè)生涯與羅森在中國的本土化進(jìn)程深度綁定。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，羅森從“保守?cái)U(kuò)張”轉(zhuǎn)向“激進(jìn)增長”，并通過一系列戰(zhàn)略舉措奠定了其在中國便利店行業(yè)的地位。
按照日資企業(yè)慣常做法，每年三月底到四月初是一個(gè)工作年度的交替時(shí)節(jié)。伴隨著張晟的正式卸任，也意味著會(huì)有新的執(zhí)行者于近期到任。屆時(shí)羅森是沿用此前戰(zhàn)略，還是做出相應(yīng)調(diào)整，目前暫未可知。
羅森小站
下沉市場的試水邏輯
社區(qū)團(tuán)購、前置倉、會(huì)員店、硬折扣等零售業(yè)態(tài)對便利店客源與利潤空間的擠壓日益顯著，面對規(guī)模之爭，下沉成為品牌不得不做的“規(guī)定動(dòng)作”。“羅森小站”新店型的推出，恰恰是羅森近年來面臨多重市場挑戰(zhàn)下的主動(dòng)選擇。
結(jié)合此前相關(guān)媒體報(bào)道，我們可以將“羅森小站”的經(jīng)營邏輯總結(jié)為以下三點(diǎn)。
第一，低成本獲客。通過翻牌夫妻老婆店，羅森可直接利用其現(xiàn)有客群與社區(qū)信任度。以粵閩地區(qū)為例，羅森小站要求20-50平米的空間，具體加盟門檻涵蓋加盟費(fèi)、保證金等后為4萬元起，顯著降低了單店投資門檻。
第二，差異化競爭。避開與美宜佳、天福等本土品牌的正面交鋒，聚焦“鮮食+日用品”組合，利用羅森自有品牌的差異化優(yōu)勢，打造“便利店+”場景。
第三，供應(yīng)鏈適配。小站模式通過集約化采購與區(qū)域性分倉，降低單店庫存成本。
「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」了解到，目前公開發(fā)出“羅森小站”加盟選擇的地區(qū)在粵閩及重慶、成都等西南市場，而由于羅森各個(gè)區(qū)域的運(yùn)轉(zhuǎn)相對獨(dú)立，目前“羅森小店”尚未在江浙滬地區(qū)鋪開，且羅森中國暫未有對該策略的公開回復(fù)。
圖：羅森便利店
盡管羅森中國在規(guī)模擴(kuò)張與模式創(chuàng)新上取得顯著成效，但羅森小站相較于標(biāo)準(zhǔn)店更低的加盟門檻，決定了這一模式還需時(shí)間打磨成熟，畢竟羅森現(xiàn)階段面臨更為激烈的市場競爭。
比如，以美團(tuán)閃購、叮咚買菜、樸樸超市等為代表的近場電商，以萬物到家的高效履約模式直接沖擊羅森的“最后一公里”優(yōu)勢，分流便利店客源。
再比如，在深耕一二線城市Costco、山姆會(huì)員店因差異化品質(zhì)供給而頗受用戶喜愛，羅森自有品牌商品雖有一定溢價(jià)能力，但在供應(yīng)鏈規(guī)模與會(huì)員體系粘性上仍顯不足。此外，縣域市場消費(fèi)習(xí)慣差異顯著，羅森在下沉市場的拓展還需平衡標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營與本土化適配。
便利店行業(yè)的終極較量，終究是本土化能力的比拼。反觀羅森中國的發(fā)展歷程，本質(zhì)上亦是一場“本土化生存戰(zhàn)爭”。
羅森中國先用區(qū)域授權(quán)、區(qū)域大加盟等模式破解規(guī)模魔咒，后用“制造型零售”構(gòu)建競爭壁壘，此刻又借“羅森小站”探索下沉新路徑。這些戰(zhàn)略選擇背后，是對中國市場復(fù)雜性的深刻認(rèn)知。
而當(dāng)張晟時(shí)代畫上句點(diǎn)，新任管理層能否在效率與規(guī)模、堅(jiān)守與妥協(xié)中找到平衡，將決定其在中國便利店行業(yè)中的長期地位。
唯一可以確信的是，在便利店3.0時(shí)代的牌桌上，羅森憑借在供應(yīng)鏈管理、商品創(chuàng)新和數(shù)字化布局上的積累，仍是那個(gè)不容忽視的頂級玩家。
