出品/聯(lián)商專欄
撰文/莊帥
當(dāng)山姆、Costco在中國市場高歌猛進(jìn)時(shí)，另一家外資零售巨頭奧樂齊（ALDI）正以截然不同的姿態(tài)改寫競爭規(guī)則：2025年第一季度，其上海門店數(shù)量突破65家，江蘇首店開業(yè)首日銷售額達(dá)82萬元，客單價(jià)較上海門店高出11.3%。
從上海社區(qū)店到長三角城市群，奧樂齊通過供應(yīng)鏈的毫米級重構(gòu)、自有品牌的品控革命以及選址策略的精準(zhǔn)打擊，在消費(fèi)分級與零售內(nèi)卷的夾縫中，走出一條“低價(jià)不低質(zhì)”的生存路徑。這既是對ALDI全球基因的本土化改造，更是外資零售在華“二次創(chuàng)業(yè)”的范式創(chuàng)新。
從成本控制到品質(zhì)壁壘
奧樂齊在上海市場的成功根基，源于其構(gòu)建了一套“本土化 全球化”雙軌并行的供應(yīng)鏈體系。
自2019年進(jìn)入中國以來，奧樂齊通過長三角、珠三角兩大直采基地實(shí)現(xiàn)生鮮商品95%直供比例，并與江蘇、浙江等地400余家本土供應(yīng)商深度合作，將本土化采購比例提升至80%。
這一布局不僅降低了物流成本（江蘇新增本地大倉后物流成本壓縮15%），更通過“區(qū)域倉配網(wǎng)絡(luò)”實(shí)現(xiàn)生鮮商品12小時(shí)極速配送——西紅柿、車?yán)遄拥雀哳l商品從上海總倉到蘇州門店僅需10小時(shí)，新鮮度與本地商超無異。
其供應(yīng)鏈細(xì)節(jié)堪稱行業(yè)標(biāo)桿：動(dòng)態(tài)成本控制方面，通過TMS系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控運(yùn)輸溫度及送達(dá)時(shí)間，采用籠車配送避免商品擠壓，將損耗率控制在3%以下；品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)方面，牛肉采購對標(biāo)澳洲M3級別但價(jià)格較山姆低20%-30%，乳制品選用GFSI認(rèn)證供應(yīng)商，950ml鮮牛奶售價(jià)僅8.9元，價(jià)格較競品腰斬。
自有品牌戰(zhàn)略則成為奧樂齊的核心護(hù)城河，其90%的商品占比遠(yuǎn)超盒馬（50%）和山姆（30%）。這一優(yōu)勢建立在“三級品控體系”之上。
源頭直控層面，小核桃仁精選浙江臨安當(dāng)年新果，歷經(jīng)15道工序僅保留白砂糖與食鹽。
爆品矩陣層面，“超值”系列SKU一年內(nèi)從80個(gè)擴(kuò)張至200個(gè)，覆蓋肉菜蛋奶等高頻剛需，其中9.9元清香型純糧白酒采用洋河鎮(zhèn)基酒，3.9元衛(wèi)生巾吸水率對標(biāo)國際品牌。
動(dòng)態(tài)品控層面，每年委托第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行200余項(xiàng)檢測，門店實(shí)時(shí)監(jiān)控冰柜溫度，商品脫冷超30分鐘即下架。
奧樂齊的“產(chǎn)品經(jīng)理式”開發(fā)模式，使其生鮮銷售額在2024年增長38%，近1/4上海家庭成為復(fù)購用戶。
這種模式不僅重新定義了“硬折扣”的內(nèi)涵——從價(jià)格讓利轉(zhuǎn)向效率革命，更給行業(yè)一記當(dāng)頭棒喝：在消費(fèi)分級的時(shí)代，唯有將 工程師思維 注入零售基因，才能在品質(zhì)與成本的鋼絲上走出可持續(xù)的生存路徑。
物流網(wǎng)絡(luò)、選址策略與消費(fèi)心智的三重突破
向江蘇市場的擴(kuò)張，本質(zhì)是奧樂齊供應(yīng)鏈效率與消費(fèi)認(rèn)知的跨區(qū)域復(fù)制。
在物流層面，其構(gòu)建“上海總倉 江蘇分倉”雙樞紐體系，生鮮商品實(shí)現(xiàn)12小時(shí)跨省直達(dá)，無錫水蜜桃從田間到貨架僅需18小時(shí)，物流成本占比壓至行業(yè)平均水平的60%。選址策略上，奧樂齊避開山姆、Costco的郊區(qū)倉儲模式，選擇蘇州方洲鄰里中心、無錫圓融廣場等城市核心商圈，瞄準(zhǔn)5公里內(nèi)高密度社區(qū)客群。
這種500-800平米的緊湊型門店（單店成本較山姆低60%）通過三大運(yùn)營創(chuàng)新提升效率：動(dòng)線設(shè)計(jì)采用順時(shí)針購物路徑，將鮮食熱柜置于入口處，拉升顧客停留時(shí)長至28分鐘；整箱陳列（SRC）模式使牛奶等商品補(bǔ)貨效率提升3倍；人力配置上，單店4名員工兼任理貨、收銀、清潔等多職能，人力成本占比僅4%（行業(yè)平均10%-16%）。
在消費(fèi)心智占領(lǐng)層面，奧樂齊實(shí)施“標(biāo)準(zhǔn)化爆品 本土化適配”組合拳。一方面延續(xù)上海已驗(yàn)證的堿水面包、LACURA護(hù)手霜（配方對標(biāo)一線大牌）等爆品快速建立認(rèn)知，另一方面推出無錫馬蹄酥、蘇式鮮肉月餅等區(qū)域特色商品，并將鮮奶規(guī)格調(diào)整為950ml適配小家庭需求。
數(shù)字化運(yùn)營成為關(guān)鍵杠桿，通過美團(tuán)平臺數(shù)據(jù)分析，江蘇首店開業(yè)首月烘焙品類GMV增長131%，熱餐復(fù)購率達(dá)73%。
這種“軟硬結(jié)合”策略使其單店日均銷售額穩(wěn)定在10.5-11萬元，坪效達(dá)到傳統(tǒng)超市的2.3倍。
當(dāng)傳統(tǒng)零售玩家仍在糾結(jié)“標(biāo)準(zhǔn)化與本土化如何平衡”時(shí)，奧樂齊已用數(shù)據(jù)給出答案：通過 12小時(shí)跨省物流網(wǎng) （成本僅為行業(yè)60%）與 4人單店運(yùn)營模型 （人力成本壓至4%），它證明了效率不是犧牲品質(zhì)的借口。
這背后折射的不僅是供應(yīng)鏈能力，更是一種對零售本質(zhì)的清醒認(rèn)知：真正的護(hù)城河不在營銷話術(shù)里，而在貨架背后那些被精密計(jì)算的配送分鐘數(shù)、被反復(fù)打磨的商品規(guī)格，以及被重新定義的社區(qū)零售溫度 。
從價(jià)格戰(zhàn)到供應(yīng)鏈精算的范式轉(zhuǎn)型
奧樂齊的長期競爭力，在于將“硬折扣”從營銷概念轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的毫米級優(yōu)化。其采用的“成本 15%-20%毛利”定價(jià)模型，通過規(guī)模化采購攤薄成本——例如與臨沂金鑼合作開發(fā)的鮮豬肉脯采購價(jià)較市場低18%，終端售價(jià)仍保持11.9元/包，毛利率穩(wěn)定在19%。
技術(shù)驅(qū)動(dòng)的效率革命進(jìn)一步強(qiáng)化優(yōu)勢：區(qū)塊鏈溯源系統(tǒng)讓消費(fèi)者掃碼可查牛肉屠宰批次、蔬菜種植農(nóng)場；AI動(dòng)態(tài)定價(jià)基于天氣、競品數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)調(diào)整策略，雨季自動(dòng)觸發(fā)衛(wèi)生巾滿減活動(dòng)；蘇州倉引入AGV機(jī)器人后分揀效率提升40%，錯(cuò)誤率降至0.3%。
這種模式打破了外資零售“全球化=標(biāo)準(zhǔn)化”的教條，形成“全球供應(yīng)鏈 區(qū)域適應(yīng)性”的混合模型。
商品端既保留ALDI德國基因（德式香腸、黑麥面包），又研發(fā)糖醋排骨半成品等中式預(yù)制菜；運(yùn)營端融合德國“硬幣購物車”節(jié)省人力與中國特色的社區(qū)團(tuán)購到店自提。
2024年其綜合毛利率達(dá)20%，凈利潤率超5%，在長三角市場構(gòu)建的護(hù)城河已難以撼動(dòng)。
當(dāng)行業(yè)陷入補(bǔ)貼戰(zhàn)時(shí)，奧樂齊證明真正的競爭力源于對供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的“精算師式打磨”，正如江蘇首店標(biāo)語的啟示：“好品質(zhì)夠低價(jià)，是工程師與消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)共振。”
奧樂齊的擴(kuò)張故事，揭示了一個(gè)被行業(yè)忽視的真理：低價(jià)競爭的本質(zhì)不是營銷戰(zhàn)，而是供應(yīng)鏈控制力的終極對決。
其通過全球采購網(wǎng)絡(luò)降低成本，通過自有品牌定義商品標(biāo)準(zhǔn)，通過區(qū)域倉配網(wǎng)絡(luò)提升效率，在“價(jià)格-品質(zhì)-體驗(yàn)”的三角困局中撕開突破口。這種戰(zhàn)略不僅為外資零售本土化提供了可復(fù)制的路徑：從單一城市驗(yàn)證模式到鄰近區(qū)域復(fù)制成功，更給陷入內(nèi)卷的中國零售業(yè)敲響警鐘：當(dāng)企業(yè)沉迷于直播間的流量狂歡時(shí)，真正的護(hù)城河永遠(yuǎn)藏在貨架背后的供應(yīng)鏈實(shí)驗(yàn)室里。
或許正如奧樂齊中國區(qū)CEO所言：“我們賣的不是商品，而是一套精算師設(shè)計(jì)的效率方程式。”這或許正是穿越零售周期迷霧的終極答案。
