出品/零售圈

撰文/漾晴

前言：

3月17日，永輝超市召開了2025年第一次臨時股東大會，永輝成立改革領導小組，名創優品創始人葉國富擔任組長，全方位介入永輝。值得注意的是，此次會議中，執行董事張軒寧對該議案投出了唯一反對票，且現任CEO空置，李松峰未獲獨立董事席位。

縱然分歧仍在，但必須承認，永輝超市從“京東系”轉向“名創系”的資本格局重構已成定局。

就在一周前，永輝超市一紙公告宣告了京東與其十年資本聯姻的終結：京東世貿計劃清倉所持2.94%股份，徹底退出股東行列。若減持完成，這將是京東繼2024年9月向名創優品旗下駿才國際出售29.4%股權后的最終離場動作——后者以62.7億元接盤，成為永輝第一大股東，創始人葉國富正式掌舵。

過去一年，永輝的敘事主線是“改造”。2024年5月，河南零售標桿胖東來高調介入，以“幫扶者”身份啟動門店調改，單店客流與銷售額一度飆升。然而，大刀闊斧的革新成效仍未完全釋放：2024年的財報上，永輝凈虧損14億元，連續第四年錄得赤字。

當京東退場、胖改深化、國富入局，這家曾以生鮮供應鏈聞名的商超巨頭，改革進程將迎來新提速。

一

十年風雨，“京輝”終散伙

時間回到十年前。

2015年8月，京東以42.3億元入股永輝超市，拿下10%股權，這場被外界視為“新零售標桿”的資本聯姻看似天作之合，一度承載著線上線下融合的野心。彼時的永輝正深陷電商沖擊的焦慮，而京東則試圖借力永輝的生鮮供應鏈填補O2O短板——生鮮品類高頻、剛需，是線下商超的核心護城河，亦是京東亟需攻克的戰略高地。

今日資本創始人、京東重要投資人之一的徐新曾表示：電商的最后堡壘是生鮮，得生鮮者得天下。生鮮是電商的最后一公里，永輝的供應鏈能力將幫助京東構建完整的O2O閉環。永輝創始人張軒松亦信心滿滿，曾表示與京東合作后，永輝加速數字化轉型，成為線上線下融合的標桿。

依照資源互補的核心邏輯，雙方很快達成合作共識。

永輝的生鮮直采網絡覆蓋全國500多個農產品基地，年采購量超600萬噸，其“農改超”模式在區域市場具有顯著優勢。京東則承諾將永輝接入“京東到家”平臺，為其提供日均千萬級的線上流量入口，并開放大數據分析能力優化選品與庫存管理。

此外，二者還進行了業態創新，如2016年雙方聯合推出“超級物種”，試圖以“生鮮+餐飲+零售”的模式對標盒馬鮮生；永輝推出“永輝生活”APP，依托京東的物流體系實現“30分鐘達”。

然而，這場聯姻的蜜月期短暫，京東想要的不止于財務投資。2017年，京東試圖全資收購永輝以掌控線下門店網絡，但張軒松家族堅持“以我為主”，僅將京東視為財務投資者。

裂痕悄然滋生。2018年，京東追加12億元投資，持股比例升至11.43%，但永輝的業績卻開始滑坡：超級物種、永輝mini等新業態接連折戟，2021年虧損39.44億元，此后四年累計虧損超百億元。與此同時，京東的戰略重心轉向自營生態——2023年整合七鮮、京喜拼拼成立創新零售部，倉店一體模式逐漸成熟，七鮮已在全國落地，與永輝形成直接競爭，永輝的供應鏈光環漸褪。

分道揚鑣的伏筆在2024年徹底爆發。3月，京東首次減持1%股份，套現約4.3億元；6月再拋售2%，回籠資金近9億元；至9月，名創優品以62.7億元鯨吞京東、牛奶公司等股東持有的29.4%股權，成為永輝第一大股東，京東僅剩2.94%股份。這場“溫水煮青蛙”式的撤退，最終在2025年3月迎來終章：京東宣布清倉剩余股份，徹底離場。若以4.81元/股估算，十年間京東累計套現約35億元，相較43.1億元初始投資，浮虧約18%。即使總體虧損也堅決出手，與阿里出售大潤發一樣義無反顧。

十年聯姻的終局，折射出戰略協同的分歧。

《零售圈》高級行業顧問荊焰表示，京東聚焦即時零售這個看似零售業態的新寵，也是包括美團、阿里在內的多家巨頭的重點著力點之一。京東沽清永輝、阿里擺脫大潤發，分別將重點放在“親兒子”盒馬及七鮮項目中�；貧w自營路線，也許是“打虎還需親兄弟”。假人之手不如自己培養。

亦有專家指出，互聯網企業轉向自營是必然的趨勢，自營才有掌控力，才能真正深度構建供應鏈聯盟，永輝已經連續幾年虧損，調改短時間難見治本之效。

當名創優品入主、胖東來調改攪動棋盤，永輝的故事已翻開新篇章。而京東的轉身，則顯示著互聯網巨頭從“生態擴張”向“核心聚焦”的戰略回歸——在即時零售與下沉市場的硬仗中，它需要更輕盈的姿態迎戰。這場分手或許無關對錯，只是零售業進化中的必然一課。

二

一年“胖改”，永輝仍需努力

將視線拉回至2024年。

6月，永輝鄭州信萬廣場店以“胖改首店”身份重新開業，顧客排隊百米等待入場，據媒體報道，首日銷售額暴漲13.9倍至188萬元，單店日均客流量突破5萬人次，引發行業震動。這場由胖東來主導的“外科手術式調改”，試圖將河南區域零售標桿的基因植入永輝的全國版圖。

調改的核心是“向胖東來學做人”，永輝的決心有目共睹：調改后的上海金山萬達店，門店員工平均薪資漲幅超30%，滿一年員工可享10天帶薪年假，部分門店員工分紅達50%以上，人力成本激增但員工流失率顯著下降。

75%低效SKU被下架，引入胖東來自有品牌“DL”系列及永輝優選新品，進口商品占比提升至20%，生鮮加工區增設現烤現炸場景，煙火氣成為引流利器。強化烘焙、熟食等3R品類，引入西安土家鮮肉餅、重慶毛毛蟲面包等地域爆品。上海金山萬達店調改后新增商品比例達63%，客單價提升近20%。服務上更是增加了免費試吃、直飲水、放大鏡、防凍手套等細節設計，取消強制動線的開放式布局，執行《日清操作標準》，復刻胖東來的“人性化服務”基因。

截至2025年3月，全國完成調改的門店中，一線及強二線城市表現分化：北京喜隆多店成網紅打卡地，開業3個月銷售額達1.2億元，上海金山萬達店與相鄰的奧樂齊中國最大店短兵相接，略勝一籌。但在低線城市，調改效果尚未突破區域消費力天花板，部分門店銷售額增速逐步回落。

調改的陣痛展示在2024年財報中。經營虧損未止，歸母凈利潤-14億元，扣非虧損擴大至-22.1億元，毛利率從22.85%下滑至20.84%；資金承壓，貨幣資金同比減少43%至38.46億元；門店數也從2023年末的1000家銳減至788家，2025年計劃再關200家尾部店鋪。

業內分析認為，虧損主因并非調改本身，而是轉型期的“投入-產出”錯配：單店改造成本高達800萬元，閉店周期長達20-50天，疊加淘汰舊品導致的短期毛利率下滑。

資深投行人士王驥躍在接受采訪時表示，“胖改”無用的結論現在下為時尚早，“永輝目前調改的門店數量較少，且基本都是在去年下半年才開始營業，短時間內難以對整體業績產生顯著拉動作用，這是正常的。”

外部競爭亦加劇了永輝的轉型難度，社區團購美團優選、多多買菜以低于永輝的價格搶走30%生鮮份額；外資山姆會員店單店年銷超3億元，奧樂齊以“低價精選”策略分流中產客群；盒馬“店倉一體”線上占比超60%，永輝試水前置倉但尚未形成規模效應。

2025年的永輝，依舊任重道遠。

三

國富入主，解困或迎新局面

2024年9月，名創優品入主。這場資本更迭一度被視為“新零售與傳統商超的基因重組”。半年過去，永輝的轉型故事中，名創優品的身影似是模糊，2025年葉國富的開局更是“多線作戰”：

名創優品旗下即時零售品牌“閃電倉”計劃年內新增3000個前置倉，對標美團閃購與樸樸超市；潮玩品牌TOP TOY沖刺港股上市，生活家居品牌“Wonderlife”啟動Pre-IPO融資，估值超百億。

轉機出現在昨日的股東大會。

永輝超市內部發文，宣布成立永輝改革領導小組，由名創優品創始人、董事會主席兼首席執行官葉國富擔任組長。

在組長葉國富發表講話中，提出了永輝超市“433”改革規劃（即“四化三力三變”）。

四化：國際化、現代化、職業化、專業化；三力：學習力、執行力、創造力；三大變革：組織變革、運營變革、供應鏈變革。

永輝的變革或將迎來加速局面。

一直以來，雙方合作的前景給行業諸多想象空間。零售業高級專家Jack告訴筆者，名創優品的核心優勢在于“IP經濟對年輕消費者的洞察，以及設計感供應鏈的強項”。葉國富曾表示，名創將利用1400多家全球供應商資源，協助永輝開發自有品牌生活用品。而名創優品管理層透露已安排團隊幫助永輝優化采購成本，提升自有品牌毛利率。若能將名創的“高顏值、高效率”基因注入永輝的民生定位，或可創造更優的精選模式——既有永輝的生鮮供應鏈根基，又有名創的年輕化商品矩陣。

接近永輝的相關人士告訴《零售圈》，改造過的永輝，生鮮和熟食區變得更具吸引力，在消費者中好評率上升，上層對于調改的決心和力度值得更多期待。此外，“新主”的介入給了永輝更多關于國際化的可能性�！昂芏嗤赓Y的超市在中國開店，那我們國內優秀的超市，未來是不是也能出海？”葉國富及名創優品在國際市場上的成功經驗，對于永輝亦或許是新的機遇。

與此同時，永輝也在積極自救，走出困局。

一邊剝離非核心資產，出售盤活，2024年已分批次拋售中百集團、萬達商管、紅旗連鎖等股權回籠資金，一邊精益化運營，加碼自有品牌“永輝優選”至500個SKU，優化采購透明度，試點夜間配送等新業務。

2025年，調改依舊是永輝的主調，根據計劃將分兩批調改44家門店，覆蓋36城，目標年中突破100家，并與珠海萬達商管合作，在萬達廣場落地30家調改店，借力商業綜合體流量。

縱使尚未完全脫困，但提起永輝，諸多業內專家對其根基仍抱有信心。“永輝雖然關了許多店，但團隊和品牌在消費者心中仍是偉大的企業。中國零售業能做到三百億、五百億規模的，都是從血海中拼殺出來的。”《零售圈》高級專家顧問Jack直言，其全國數百家門店的底盤、13年盈利歷史的積累，仍是不可忽視的資產。

永輝轉型更關鍵的在于“管理團隊的迭代和創始人的心力，以及企業文化與組織架構的承載力”。尤其在關店潮下，組織面臨的最大挑戰是“執行層晉升空間的壓縮”。對此，永輝正通過員工分紅、薪資提升重構組織活力，激活人才梯隊。

當葉國富在朋友圈寫下“大家都看不懂就對了”時，這場豪賭的終局仍懸于空中。但正如行業觀察者所言：“永輝作為老牌上市公司，資本市場終會給予時間�！比裟軐⑴指牡臒熁饸�、名創的年輕力與永輝的供應鏈底蘊深度融合，這場傳統商超的“基因手術”或將見證中國零售業最堅韌的逆襲。

再多給永輝一點時間，這將是比資本更公平的裁判。