出品/浪潮新消費(fèi)

撰文/于城

無論從宏觀事實(shí)還是微觀感受出發(fā)，近幾年其他各行各業(yè)或許冷暖自知，但咖啡市場卻始終走在上行趨勢上。

根據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《精品咖啡發(fā)展趨勢研究報(bào)告2024》顯示，2023年，中國人均年飲用咖啡杯數(shù)達(dá)到16.74杯，相較2016年增長86%；但對(duì)比人均年消費(fèi)力超500杯的歐洲國家，仍有巨大發(fā)展空間。

在尋找增量的過程里，行業(yè)中的不同品牌打法各異，風(fēng)格從產(chǎn)品價(jià)格帶中便可見一斑：有瞄準(zhǔn)30+元以上空間的品牌，也有品牌定位15元到20元區(qū)間，甚至甚至有部分“激進(jìn)”玩家，把單杯咖啡價(jià)格直接擊穿到4.9元。

當(dāng)然，在一眾價(jià)格定位中，“9.9元風(fēng)潮”不可忽視。發(fā)展至今，它已經(jīng)成為了大多數(shù)消費(fèi)者的一個(gè)心理價(jià)格錨點(diǎn)——社交網(wǎng)絡(luò)上很多人表示：“超過九塊九的咖啡我不會(huì)喝”。

9.9元為何有如此大的魔力？說起來，這一價(jià)格定位讓倡導(dǎo)者庫迪咖啡迅速崛起。

近期，浪潮新消費(fèi)又關(guān)注到庫迪咖啡的另一新布局—— “咖啡+便利店”的新戰(zhàn)略：3月17日，馬鞍山市當(dāng)涂縣七家?guī)斓峡Х缺憷�店同時(shí)開業(yè)，還有多家便利店在全國各地陸續(xù)推出。

我們不禁好奇，庫迪咖啡為什么選擇啟用“咖啡+便利店”這一發(fā)展戰(zhàn)略，背后有怎樣的邏輯？

咖啡戰(zhàn)爭，從消費(fèi)者的觀感來看，其實(shí)就是拼兩個(gè)數(shù)字：需求端的價(jià)格、供給端的門店。

從價(jià)格來看，這兩三年的市場已經(jīng)證明了“9.9元”的有效性：不僅能實(shí)現(xiàn)品質(zhì)與性價(jià)比之間的平衡，同時(shí)能跑通盈利模式，也打開了全民咖啡需求的新空間——這也是為什么所有品牌爭相卷向9塊9的原因。

而庫迪咖啡作為9.9元的關(guān)鍵推手，早已實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流正循環(huán)，成立兩年全球門店數(shù)量突破10000家，從2024年5月份開始持續(xù)盈利。

從門店來看，飲品市場的“萬店”極具象征意義，一直以來都是眾多咖啡茶飲品牌競相爭奪的戰(zhàn)略位。

這是因?yàn)椋瑢?duì)用戶而言，作為品牌的“門面”，密集的門店可以極大提升產(chǎn)品的易獲得性，通過需求的及時(shí)滿足，提升他們對(duì)品牌好感度；

對(duì)品牌自身而言，多區(qū)域的門店數(shù)據(jù)不僅能反哺產(chǎn)品優(yōu)化，倒推用戶需求，也能通過規(guī)模效應(yīng)攤薄運(yùn)營成本，同時(shí)，優(yōu)質(zhì)的門店點(diǎn)位本身就是稀缺資源，其穩(wěn)定的現(xiàn)金流能幫助品牌抵御行業(yè)的周期性風(fēng)險(xiǎn)。

如果我們回看庫迪的擴(kuò)張策略，不難發(fā)現(xiàn)，它走的每一步，都成功地“預(yù)判”了市場的預(yù)判：

當(dāng)咖啡從高端消費(fèi)降為剛需，消費(fèi)者越來越多覆蓋三四線城市，庫迪咖啡早早便推出咖啡店、便捷店、店中店等多種店型，通過大店向小店迭代、高線與低線城市并行，加快了品牌擴(kuò)張的速度；

當(dāng)“質(zhì)價(jià)比”成為影響消費(fèi)選擇的主要因素，庫迪便在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，率先提出了“9.9元咖啡”的價(jià)格策略，讓很多人喝上了自己的第一杯咖啡，為咖啡行業(yè)帶來了一波新鮮血液，也反哺了品牌的進(jìn)一步發(fā)展；

隨著用戶越來越為“情緒價(jià)值”買單，庫迪在2024年初就官宣了王一博為品牌代言人，并不斷與行業(yè)中的各類IP做聯(lián)名，精準(zhǔn)擊中年輕人的喜好。

如今，庫迪咖啡選擇把“便利店”當(dāng)成新一年布局的重點(diǎn)，又一次走在行業(yè)前面，其背后的邏輯也非常清晰。

其一，從宏觀上來看，國內(nèi)的便利店行業(yè)保持高速增長。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)與畢馬威中國聯(lián)合發(fā)布的《2024年中國便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，2023年全國便利店銷售額4248.0億元，同比增速為10.8%；與此同時(shí)，便利店行業(yè)的集中度正在下降，這對(duì)于新入局者而言無疑是個(gè)極好的機(jī)會(huì)。

其二，便利店用戶與咖啡消費(fèi)者的畫像高度重合，大多為講求生活品質(zhì)的年輕人；同時(shí)咖啡的“剛需”“高頻”屬性，也與便利店的“即時(shí)”屬性高度匹配。

庫迪咖啡首席策略官李穎波曾在一次采訪中提到：“如果要在一個(gè)完全陌生的市場，快速建立起一個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)，一定要滿足的就是便利性。”

其三，對(duì)于很多新店而言，最難熬的就是開頭三個(gè)月，如果不能把生意跑正，很可能就會(huì)閉店。

而如果選擇“咖啡+便利店”的形式，不僅能繼承選址點(diǎn)位的優(yōu)勢，還能復(fù)用已有基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)人員，相當(dāng)于變相地降低了開店門檻，擴(kuò)張也勢必加速。

無論是從大店向小店的迭代，從高線向低線的下沉，庫迪始終在圍繞“咖啡”這一關(guān)鍵詞，不斷作深門店布局；而此次“咖啡便利店”的嘗試，則是通過關(guān)聯(lián)不同類型的經(jīng)營業(yè)態(tài)，橫向拓寬品牌的護(hù)城河，打開更廣闊的消費(fèi)市場，真正讓咖啡變成一種生活方式。

“賣咖啡的便利店”并不少見，甚至有全家、羅森等大戶入局，我們真正關(guān)心的是，庫迪的咖啡便利店到底有什么不一樣？

20世紀(jì)40年代末期，便利店起源于美國， 最早是超市的補(bǔ)充形式，以滿足顧客的即時(shí)性需求為主。隨著時(shí)代變化，便利店自然也在進(jìn)化。如今生意經(jīng)營進(jìn)入“以人為本”的時(shí)代，要提高經(jīng)營效率，首先要明確你服務(wù)的是哪一群人。

而庫迪正是從目前市場上的核心消費(fèi)者——年輕人，他們的生活方式出發(fā)，從產(chǎn)品力、價(jià)格力、場景力三個(gè)方面，重構(gòu)了便利店這一業(yè)態(tài)。

先來看產(chǎn)品力。

對(duì)于現(xiàn)在的年輕人而言，早上一杯咖啡、下午一杯奶茶已經(jīng)非常普遍，甚至有時(shí)晚飯也會(huì)用奶茶解決，消費(fèi)時(shí)段從早到晚，相較于其他的便利店產(chǎn)品，“剛需”屬性更強(qiáng)。

其他便利店大多將咖啡當(dāng)成一款“搭售”產(chǎn)品，是順便買一杯的邏輯，咖啡本身則缺乏品牌認(rèn)知，并無協(xié)同作用。

庫迪卻不同，作為咖啡起家的品牌，它將咖啡作為“引流品”，疊加同類型的果茶、奶茶等現(xiàn)制飲品，為用戶提供更多選擇，拉寬消費(fèi)幅度；同時(shí)，增加早餐、熱食、零食等品類，協(xié)同覆蓋全時(shí)段，提高單店利潤；再輔以熱門IP聯(lián)名產(chǎn)品及潮玩周邊，既塑造品牌形象，也能拉高客單。

再來看價(jià)格力。

大部分年輕人都是價(jià)格敏感性人群。尼爾森IQ發(fā)布的《2024 中國消費(fèi)者展望》中的數(shù)據(jù)顯示，對(duì)價(jià)格不敏感的年輕消費(fèi)者比重已從2023年1月的30%降低到15%。

這也是為什么，很多人會(huì)放棄去品牌便利店買東西，因?yàn)橘F，即使是一瓶建議零售價(jià)2元的純凈水，放在某些外資品牌便利店中，也可能會(huì)偷偷漲價(jià)五毛。但如果去街邊的夫妻店，又極有可能出現(xiàn)貨品不全、或是日期陳舊的情況。

庫迪也解決了這個(gè)問題，它把咖啡領(lǐng)域的平價(jià)路線延續(xù)到了便利店領(lǐng)域中，不僅保持現(xiàn)制咖啡飲品全場9.9元，還有2元的冰淇淋，9.9元6個(gè)蛋撻……店內(nèi)許多產(chǎn)品本就不高的定價(jià)，疊加新店開業(yè)折扣，正能擊中年輕人的“心巴”。

最后，我們來看場景力。

作為“種草一代”，現(xiàn)在的年輕人相比于功能價(jià)值，更重視情緒價(jià)值和購物體驗(yàn)，常常是逛著逛著就被激發(fā)了需求。

在傳統(tǒng)印象里，大部分便利店貨架陳列較為雜亂，SKU大而全，找東西都很難，很少有人特意去“逛”便利店；而且，從成本角度考慮，除部分品牌連鎖之外，便利店極少做場景更新，更不用提“根據(jù)場景換陳設(shè)”這種高端操作了。

但我們從庫迪咖啡便利店已有的開業(yè)圖片來看，它是一個(gè)集吃喝玩樂為一體的生活新空間，飲品、零食、潮玩應(yīng)有盡有。

況且?guī)斓媳旧砥放普{(diào)性就偏年輕時(shí)尚，走的還是IP路線，這就給了它不斷給場景做主題化更新的可能性，例如根據(jù)IP聯(lián)名來調(diào)整店內(nèi)陳設(shè)，在后續(xù)場景拓展上還有很大想象空間。

在上文中我們提到，咖啡戰(zhàn)爭，從表征來看，在供給端表現(xiàn)為門店數(shù)量之爭，在需求端體現(xiàn)為價(jià)格之爭。但從底層來看，要打贏咖啡之戰(zhàn)，不僅僅要拼規(guī)模和卷價(jià)格，更要拼的是生態(tài)。

這也是為什么“咖啡+”模式在國內(nèi)盛行多年。眾多便利店品牌都在試圖橫向挖掘咖啡場景，擴(kuò)大生意規(guī)模，“咖啡+便利店”也屬于其中之一，從這一實(shí)踐的成功關(guān)鍵點(diǎn)倒推，要做好“咖啡+”生態(tài)，庫迪有著“三板斧”：

供應(yīng)鏈?zhǔn)菐斓系牡讓觾?yōu)勢，為品牌帶來成本效率和品質(zhì)保障。

羅馬并非一天建成。從品牌創(chuàng)立之初，庫迪咖啡便與全球咖啡豆產(chǎn)地簽訂長期協(xié)議，這也是為什么，在國際原材料波動(dòng)的情況下，品牌依舊敢于維持9.9三年不漲價(jià)；

與此同時(shí)，“自造血”也沒有拉下，2024年，庫迪咖啡在安徽建立的全球供應(yīng)鏈基地已經(jīng)全面投產(chǎn)，覆蓋咖啡豆烘焙、食品加工、包裝包材及其他配套產(chǎn)品。

如今，庫迪咖啡選在供應(yīng)鏈基地所在的安徽當(dāng)涂同日開出7家咖啡便利店，也是品牌“秀肌肉”的一種表現(xiàn)。

另一優(yōu)勢則在于運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過了多種類型門店的運(yùn)營迭代，庫迪咖啡有能力在高速擴(kuò)張的同時(shí)，保持高效運(yùn)營。

之前，無論是哪一種店型，庫迪咖啡主要抽取的是門店服務(wù)費(fèi)，即在門店利潤跑正且達(dá)到一定水平之后，才開啟階梯式抽成。因此，總部與聯(lián)營商們一直保持著一致的目標(biāo)，即做高門店利潤。

擰成一股繩之后，通過總部極強(qiáng)的數(shù)字化選址、管理能力，庫迪咖啡在門店中引入了智能訂貨系統(tǒng)、智慧排版和人機(jī)協(xié)作等技術(shù)工具，供應(yīng)鏈也實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化生產(chǎn)；疊加成熟的數(shù)字化門店運(yùn)營，不同類型的門店都找到了自己的經(jīng)營之道，也讓庫迪咖啡實(shí)現(xiàn)了持續(xù)正向盈利。

在便利店業(yè)態(tài)里，庫迪咖啡復(fù)用了此前的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，組建了專門的便利店采購及產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，憑借強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢，快速融入便利店運(yùn)營體系。

貫穿始終的，是庫迪的品牌優(yōu)勢。

正是憑借已經(jīng)跑正的經(jīng)營曲線，庫迪咖啡在嘗試新業(yè)態(tài)時(shí)，也能有底氣不收取任何加盟費(fèi)或者品牌使用費(fèi)，實(shí)實(shí)在在地讓利于聯(lián)營商，擴(kuò)大整體咖啡生態(tài)的盤子。

而對(duì)于這批聯(lián)營商來說，他們其實(shí)早已贏在了起跑線上——畢竟，如今的市場里，庫迪咖啡已經(jīng)沉淀了“平價(jià)優(yōu)質(zhì)”的心智，一想到9塊9，很多人自然就會(huì)想到庫迪；

在此基礎(chǔ)上，庫迪咖啡還在不斷用更貼近年輕市場的方式，如代言人、IP合作等，強(qiáng)化自己“平價(jià)優(yōu)質(zhì)”的品牌形象。這樣的“心智優(yōu)勢”，并非一朝一夕能被追趕上的。

回到開頭的問題，咖啡行業(yè)競爭的關(guān)鍵是什么？

以始為終地來看，其實(shí)無論哪個(gè)類目，頭部品牌一定是強(qiáng)在“生態(tài)能力”：通過整合供應(yīng)鏈，靈活調(diào)整經(jīng)營策略，做大市場，讓包括原料方、聯(lián)營商、用戶在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都能受益。

用這個(gè)邏輯來看庫迪的“咖啡+”生態(tài)，這不僅是需求端的持續(xù)利好，更是供給端各層面的共贏。