出品/零售圈

撰文/潘可文、吳波

一次在西湖邊的一家餐廳用餐，價位雖不貴，但口感實在是不敢恭維。店前游人如織，人頭攢動，如此好的絕佳地理位置，可是進去用餐的人卻少，讓我不禁感嘆“潑天的富貴”都沒能接住。

如今，移動互聯網時代，網絡流量大行其道，實體店經營遇到瓶頸，獲客難度越來越大，獲客成本越來越高。原本屬于線下的客流被電商嚴重分流，線下顧客變少，頻頻出現不同程度的客流荒，經營陷入困局。

無論是線上亦或是線下，都可謂是冰火兩重天，線上店鋪一些是風生水起，一些卻是黯然離場；線下實體一些是至暗時刻，一些卻是逆勢翻盤。一方面，消費降級造成的消費疲軟，消費者越來越理性，更傾向于“性價比優先”；與此同時，來自電商的沖擊越來越大，低價成為平臺爭奪用戶的殺手锏，倒逼實體店降價跟進。而傳統零售行業，深陷同質化競爭的魔咒，陷入了“不降價無客流，降價則無利潤”的惡性循環。利潤內卷攤薄、品牌價值受損、供應鏈承壓，實體零售的“低價困局”已顯露無疑。

另一方面，隨著消費市場的逐漸成熟，消費者的需求也在發生變化。人們開始意識到線上購物雖然方便，但缺乏購物過程中的直觀性和體驗感。消費者對商品的品質、服務的溫度以及購物的社交屬性等有了更高的要求。這為線下實體零售的逆襲提供了契機。

無論經營何種實體店，都需要信奉和推崇：精進產品和精進服務，靠硬產品和真口碑做起來的實體店，經營會更持久。消費者不再只是為商品買單，“情緒價值”和“沉浸體驗”成為核心競爭力。看懂人性的需求和消費的需求，消費主體、消費心態、消費行為、消費習慣、消費途徑等的升級和轉變對于實體店的破局至關重要。隨著消費的升級，消費者從對商品的滿意感更多轉型為精神層面的滿足感，這時便需要實體店用創新、體驗、文化以及情懷等來滿足需求。商品亦是如此，必須要體現出對于人的尊重和關注商業本質。交易正在從單純的“買賣關系”過渡到有人情味和溫度感的“服務關系”，越來越多的顧客開始把服務和體驗等納入到自己購買商品的要求之中。

未來市場實體店的消費是可以被引導的，要給顧客描繪消費場景，產品需要故事、需要情懷、需要美學等。顧客購買的是商品，體驗的是溫度，釋放的是認同。所以不是實體店不好做了，而是傳統實體店不好做了。實體店的破局之道究竟在何方？我們分析提煉出其破局之道的“六脈神劍”。

一

爆品打造：極致商品是基石

實體店的爆品戰略，是以用戶需求為出發點，提供足夠好的產品和服務，集中所有精力和資源，迅速引爆顧客口碑，從而實現“單點突破”并贏得市場。

如今，消費市場變化快，要緊跟市場趨勢吸引顧客，商家得去研究行業報告、關注社交媒體熱門話題，了解當下消費者的需求和喜好。要進行“賣點”提煉，就是要找到讓消費者能夠接受的消費理由，“賣點”是產品所具有的前所未有、別出心裁或與眾不同的特點和特色。

一方面是產品與生俱來的，另一方面是運營方的策劃力、想象力和創造力提煉出來的。比如：這兩年健康養生類產品頗受歡迎，食品店就可以選擇一些堅果、粗糧、低脂零食等健康食品作為爆款產品，滿足消費者對健康生活的追求。如果還是在賣那些高熱量、不健康的零食，銷量自然會越來越差。這正是元氣森林、霸王茶姬等品牌突圍成功的原因之一。

挖掘潛在爆款，不能跟風賣商品，而是要學會分析競爭對手的爆款商品，找到它們的不足之處，結合自身優勢挖掘獨特賣點，學會另辟蹊徑，“寧做榴蓮不做香蕉”。

同時，也要有前瞻性，關注一些小眾但有潛力的商品。比如：當大家都在賣普通咖啡的時候，瑞幸咖啡發現了國人更喜歡喝奶咖，開發出諸多奶咖味飲品，比如生椰拿鐵等爆款產品迅速走紅，醬香拿鐵等爆火自然也是順理成章；鮑師傅因糕點味道確實好導致西湖邊店鋪常年門庭若市；防曬衣搭配“冰感纖維”技術近幾年也是廣受歡迎，成為夏季戶外場景剛需；折疊屏平板電腦憑借便攜性和大屏交互體驗而頗受歡迎；2025年春季爆款盆栽藍莓因“種植樂趣+食用價值”迅速走紅，等等。

二

差異競爭：獨特亦或性價比

同質化競爭是實體店生存困境的主要原因，尤其是那些主營大眾化商品的小店。要突破重圍，必須走差異化、個性化的路線。

比如：一家服裝店可以深挖某個細分領域，比如民族風、復古風等，打造特色鮮明的單品和搭配。還可以從顧客群體入手，比如Balabala只做14歲以下童裝等。越是具備獨特的風格和定位，競爭對手就越少，利潤空間也就越大。“鼎泰豐”的小籠包被稱為“全球第一包”，價格高昂，因為其產品過硬，每一個環節都充滿了匠心。

經濟下行期，在追求“質價比”的情況下，具備更優性價比的商品反而更受歡迎。中產擠爆“折扣場所”，“質優價低”成剛需，折扣店逆勢擴張。例如蜜雪冰城、瑞幸、零食很忙等。主打平價、實惠的折扣店、倉儲式超市生意火爆。例如山姆采用大包裝 會員制模式，集中采購降低成本，形成價格壁壘。

另外，只拼價格不拼體驗，用戶來了也留不住。實體商家陷入“降價=讓利”的線性思維，卻沒意識到消費者是為“綜合性價比”買單，而非絕對低價。拒絕價格戰，重塑產品力，鎖定服務優勢才是破局之道。山姆的麻薯、胖東來的自營果汁等，憑借獨家商品構建護城河，越來越多的實力商家開始了自有品牌突圍之路。不打價格戰，而是直接跳出戰場、拉高維度，既保護了品牌，也保護了用戶體驗，關鍵還保護了企業利潤，可謂一舉三得。

當體驗缺失時，低價反而成為“低質”的代名詞，引發顧客流失。價格決定顧客是否進門，體驗決定顧客是否回頭。沒有服務溫度的價格戰，只會讓實體店變成“一次性打卡點”。

三

體驗至上：沉浸感受是重點

實體店最大的優勢在于可以提供沉浸式的消費體驗。比如，誠品書店設置休閑閱讀區，鼓勵顧客現場小憩閱讀，感受紙質書的魅力。西西弗書店已經在全國開出了100多家小而美的書店。美妝店可以除了提供彩妝造型、皮膚檢測等服務，還可以引入AI虛擬試妝鏡，讓消費者快速找到適合自己的妝容，滿足顧客的多重需求。簡而言之，要讓消費不再是單純的購買，而是感官和心靈的全方位享受。

實體店在用戶體驗上有著難以替代的先天優勢，它是體驗經濟的最佳載體。修煉內功，深耕體驗營銷，打造差異化競爭優勢，是線下實體店應該持有的姿態，也是實體商業轉型的一條新出路。顧客更看重消費過程中的參與感受，更注重消費過程中的體驗因素。他們關注的核心價值點，已經從產品和服務本身過渡到了享受產品和服務的過程。如果體驗美好、不可復制，顧客就愿意為體驗買單。

人們對習以為常的營銷活動往往不太“感冒”，而那些聞所未聞、見所未見的新、奇、特消費場景則能夠引起他們的注意和圍觀。如何實現新、奇、特？其實就是給顧客帶來煥然一新、眼前一亮的感覺，要創造差異化，才能更容易引爆傳播。誰的店更好玩有趣，誰的商品和服務更新奇有特色，誰的活動參與性更強、體驗更優，誰就能更多、更長時間地吸引顧客。這正是為什么人們更愿意付高價去星巴克喝一杯咖啡，而不是在家喝速溶咖啡；也正是為什么在演唱會視頻可以隨時隨地搜看的當下，人們仍樂意奔赴演唱會現場體驗感受幾萬人大合唱氛圍的理由之一。

顧客開始傾聽內心的聲音，遵循內心的真實想法，這就要求商家提供的產品、服務能夠同顧客建立感情連接，形成心理情感上的共鳴。今天的實體商業若是能提供巧妙絕倫的業態混搭、賞心悅目的店面裝潢、匠心獨運的物品陳列、舒緩高雅的背景音樂以及溫情脈脈的貼心服務，都能幻化成吸引顧客的強力誘因。例如海底撈張勇悟出了一條準則：如果客人覺得吃得開心，就會夸你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃，服務真的會影響顧客的味覺。

在顧客的心智預期中實現產品、服務差異化，讓品牌在潛在顧客的心智中與眾不同。當下消費者買東西，不只是為了滿足需求，更是為了尋找情感認同。星巴克的“第三空間”理念，名創優品的心智定位“好看、好玩、好用的興趣消費”，胖東來通過“免費修鞋”“無理由退換”等極致服務建立信任感，黏住用戶。便利店、折扣店憑借“即時性”和“便利性”，增速超傳統大賣場。如果商家為線下服務體系支付了高額的房租、人員及裝修成本等，卻沒有構建自身服務優勢的護城河，豈不是得不償失？

此外，還要打造有格調和獨特氣質的店面。店面的空間規劃、裝修格調、物品造型，甚至店里的寵物、玩偶乃至音樂等各個方面要讓顧客在整個消費過程中覺得舒適、符合用戶調性。讓顧客擁有沉浸式體驗，優化門店場景，結合互動營銷增強參與感。蔦屋書店就有經營文化空間的“超級用戶思維”，以“書+X”模式（文創、展覽、咖啡）打造“如何度過周末”的想象。只要你走進蔦屋書店，就能沉浸式體驗藝術、文創、展覽、咖啡等一系列的復合空間。它打破了傳統書店的既有模式，從單一的書籍買賣，轉變為賣生活方式，賣舒適的體驗，賣精神世界。

四

主動引流：吸引流量是關鍵

流量聚集之處，財富必將追隨。流量=曝光量×轉化率。沒有流量入口的降價，如同在荒島上掛出“打折”招牌——再便宜也無人買單。降價是火藥，流量是引信，如果沒有流量杠桿的設計，“價格戰”的火藥桶只會炸傷自己。降價必須要配合流量爆破，否則就是“慢性自殺”。恰當運營“公域引流+私域鎖客”，用低價爆品撬動流量池，再把“流量”變成“留量”。從私域運營爆火，到當下的全域運營，實體商家需要系統運營的方法論：低價爆品（公域引流）→福利引誘（私域引流）→高頻觸達（社群運營）→高轉化率（留存比率）→高復購率（滿意忠誠）。

抖音、美團等公域平臺，為實體商家建立了流量觸達的通道，低價爆款就是打開流量通道的爆破器；以抖音、美團、小紅書等生態為基礎，建立私域運營的系統，把公域流量導進私域系統，流量前置、利潤后置，用爆品降價帶動高毛利產品銷售。在社交媒體、搜索引擎、短視頻平臺等多渠道進行宣傳推廣，利用內容營銷吸引線上流量，并引導至線上店鋪或線下實體店。同時，利用私域流量運營，通過社交媒體群組、企業微信、會員系統等構建私域流量池，提供個性化服務、專屬優惠、會員活動等，增強用戶黏性和忠誠度。

五

全域融合：無縫銜接顯便利

實體店全域融合是指通過整合線上線下渠道，打破傳統零售線上與線下相互獨立的模式，實現數據、會員、庫存、營銷等各方面的全面打通與協同，為消費者提供無縫銜接、一致且優質的購物體驗，從而提升企業的運營效率和競爭力。面對電商沖擊，實體零售并非無計可施。相反，企業開始探索“新零售”概念，實現線上線下的無縫對接。線上與線下的邊界正在模糊，未來的贏家屬于“全域物種”。

本地生活平臺，如抖音、快手、視頻號，通過短視頻、直播、達人推廣等內容推薦挖掘門店周邊潛在顧客，促進拉新轉化，精準引流到店，完成“線上種草+線下拔草”的“線上引流+線下服務”O2O式消費鏈路。另一方面，商家通過私域流量沉淀將線下顧客引導至社群，提供專屬服務。比如：小米之家體驗店，寶島眼鏡的“視健康管理”。瑞幸咖啡的經營模式更是融合了線上線下優勢，不僅通過線上平臺進行精準營銷和便捷下單，還在線下開設了眾多門店，為顧客提供“即時消費”的全方位無縫便捷體驗。

實體店要充分利用社交媒體進行推廣和營銷。比如：在抖音、快手，小紅書等平臺發布有趣的視頻，吸引粉絲關注和傳播。或者舉辦各種線下活動，如主題沙龍、產品發布會等，讓顧客參與其中，增強黏性。同時，實體店還要注重口碑經營，通過優質產品和服務贏得顧客的信賴和好評，帶動更多人前來消費。收集并整合來自線上線下不同渠道的消費者數據，包括瀏覽行為、購買記錄、社交媒體互動以及線下實體店的消費習慣等，構建全面的消費者用戶畫像，以便更好地了解消費者需求和行為模式，從而實現精準營銷。

此外，類似在線下門店設置掃碼加入私域入口，方便顧客快速成為會員；線上平臺提供預約線下服務功能，實現線上線下無縫銜接。同時，策劃線上線下聯動活動，如線上預訂線下體驗、線上種草線下打卡、線下活動線上直播等形式，形成優勢互補、交叉融合的“1+1>2”放大效應。

六

文化賦能：以文化人顯高端

通過文化賦能，實體店不僅能夠提升自身的競爭力，還能為消費者提供更加豐富和獨特的消費體驗，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。實體店需找準定位，或憑借供應鏈優勢打造極致性價比，或憑借文化、情懷、IP等打造稀缺差異體驗。  

引入潮流文化產品吸引年輕消費者，打造沉浸式體驗。結合年輕人的興趣愛好，引入盲盒、潮玩、限量版手辦等潮流文化產品。這些產品不僅滿足了年輕人的收藏需求，還能通過興趣展示自我，形成身份認同。星巴克憑借其強大的品牌影響力和高端形象，以及“第三空間”理念的定位，長期以來在中高端消費群體中占據重要地位，是公認的全球咖啡行業巨無霸，其推出的貓爪杯更是“一杯難求”。瑞幸咖啡通過數字化營銷手段，例如與熱門IP聯名、發放優惠券等，吸引了大量消費者，實現了快速的擴張和業績增長。泡泡瑪特主題店通過盲盒抽獎機、IP展覽等吸引年輕消費者駐留時長超40分鐘。

融合文化與消費場景，打造文化主題空間。將本地文化、非遺文化等融入店鋪設計和布局中。定期舉辦各類文化交流活動，如讀書會、藝術展覽、文化講座等。實體書店通過開設“青年夜校”、舉辦親子活動、少兒研學等內容，吸引不同年齡段的消費者。傳承本地文化，挖掘本地特色文化資源，在傳承文化的基礎上，不斷創新表現形式。通過文化體驗活動等方式，讓傳統文化在現代消費場景中煥發出新的活力。

結語

“自殺”重生，“他殺”淘汰。危機危機，危中有機，危機亦是轉機。線下永不消亡，但必須重生。沒有絕對的夕陽行業，關鍵是得有朝陽思維。唯有那些能為用戶提供獨特體驗、擁有獨特經營模式的實體店才能脫穎而出。猶如金庸武俠中的“六脈神劍”，手中無劍卻有劍氣。以上提煉出的實體店經營破局之道“六脈神劍”是相互融合的，需要融會貫通，才能成為商場武林高手“六邊形戰士”，實現實體經營長紅。實體店必須深入了解消費者的需求和偏好，提供個性化的產品和服務，滿足消費者對品質的追求和情感的訴求；注重情緒價值的挖掘和用戶體驗的創新，為消費者創造出具有吸引力和記憶點的消費場景；運用全域融合和文化賦能，積極開展跨界合作，拓展業務領域，實現多元化發展。正如麥肯錫所言：“市場永遠有機會，關鍵在于打破慣性，擁抱變化。”

回到西湖邊的那家餐廳實例，比如：可以店門口展示特色菜西湖醋魚等的合適價位，以及一些杭幫菜的價位、主廚的資歷等，播放一些與西湖和杭州有關的輕音樂，比如《梁祝》《千年等一回》《夢想天堂》，等等。愿實體店都能找到自己的獨門心法，開辟出屬于自己的新天地。

參考資料：

[1] 陳海濤. 實體店經營破局：從網紅到長紅. 清華出版社，2023.

[2] 潘俊賢. 實體店就該這么做. 立信會計出版社，2019.

[3] 黃會超. 實體店賣什么都不如賣體驗. 北京聯合出版社，2017.

[4] 何毅明. 實體店這樣做不輸電商. 金城出版社，2016.

[5] 21世紀商業評論. 實體店生死局. 21世紀商業評論月刊, 2022. 6

[6] 陳疆同. 實體店未來發展的十大趨勢. 頂尖商業模式，2025. 2. 10.