出品/即時(shí)劉說

撰文/劉老實(shí)

4月19日，全球連鎖精選平價(jià)超市奧樂齊ALDI在中國市場邁出歷史性一步：蘇州方洲鄰里中心與無錫圓融廣場兩家門店同步開業(yè)，首次實(shí)現(xiàn)“滬外雙首店”布局。

這一動(dòng)作不僅標(biāo)志著奧樂齊深耕長三角的戰(zhàn)略升級，更揭示了其在中國市場“謹(jǐn)慎擴(kuò)張、精準(zhǔn)滲透”的商業(yè)哲學(xué)。

作為年?duì)I收超1120億歐元的零售巨頭，奧樂齊的每一步都牽動(dòng)著行業(yè)神經(jīng)——它如何在德國成就傳奇？為何蟄伏上海六年才開啟外埠擴(kuò)張？其謹(jǐn)慎戰(zhàn)略對中國零售業(yè)又有何啟示？

極簡主義的勝利

奧樂齊的百年成長史，是一部對零售本質(zhì)不斷解構(gòu)的教科書。1913年誕生于德國埃森礦區(qū)的小雜貨鋪，如今已發(fā)展為全球超13000家門店的零售帝國。其成功源于四個(gè)核心基因：

一是戰(zhàn)略減法，用“暴力篩選”重構(gòu)價(jià)值公式。奧樂齊將SKU數(shù)量壓縮至傳統(tǒng)超市的1/10（約1500個(gè)），通過“認(rèn)知效率革命”降低消費(fèi)者決策成本。典型案例是常溫牛奶品類：德國市場從行業(yè)平均12個(gè)SKU精簡至全脂/低脂2款自有品牌，使貨架停留時(shí)間從54秒降至18秒，單品日均銷量提升210%。這種“少即是多”的哲學(xué)，源自創(chuàng)始人阿爾布雷希特兄弟對“過度選擇是隱形稅”的洞察——當(dāng)行業(yè)沉迷SKU數(shù)量競賽時(shí)，奧樂齊用極簡策略實(shí)現(xiàn)庫存周轉(zhuǎn)率3.6倍于競品的效率躍遷。

二是供應(yīng)鏈霸權(quán)，超長周期綁定與反向定價(jià)權(quán)。奧樂齊通過“世紀(jì)鎖價(jià)”策略建立供應(yīng)鏈控制權(quán)。2001年與巴西咖啡豆集團(tuán)簽訂20年采購協(xié)議，以市場價(jià)68%鎖定成本，當(dāng)2009年全球咖啡價(jià)格上漲73%時(shí)，仍能以0.99歐元/500g的價(jià)格銷售，拉動(dòng)市占率從11%飆升至29%。這種“議價(jià)權(quán)=（采購規(guī)模×合作期限）/供應(yīng)商替代成本”的法則，使其能將供應(yīng)商轉(zhuǎn)化為專屬車間，形成成本護(hù)城河。

三是成本控制，從紙箱陳列到“零裝修革命”。門店取消傳統(tǒng)貨架，商品直接以標(biāo)準(zhǔn)化紙箱陳列，使美國門店裝修成本僅為沃爾瑪?shù)?/6（0.73美元/㎡ vs 4.5美元/㎡），補(bǔ)貨效率提升3倍。在德國，門店員工需記憶所有商品價(jià)格以取消POS機(jī)，人力成本占比僅4%（行業(yè)平均10%-16%）。甚至通過注冊數(shù)十家獨(dú)立子公司分散納稅基數(shù)，規(guī)避累進(jìn)稅率。

四是精準(zhǔn)定位，中低收入群體的“生活解決方案商”。89%的德國居民在奧樂齊購物，其固定顧客比例高達(dá)37%。通過選址社區(qū)中心、聚焦基礎(chǔ)民生商品，奧樂齊將自身嵌入德國人的日常消費(fèi)習(xí)慣——每2.5萬人口即配有一家門店，食品消費(fèi)支出中每4馬克就有1馬克流入其收銀機(jī)。這種“剛需高頻+極致性價(jià)比”的組合，使其在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)中展現(xiàn)出抗周期韌性。

2017年通過天貓國際試水，2019年上海靜安首店開業(yè)，2025年才邁出滬外第一步——奧樂齊的“慢節(jié)奏”在中國零售業(yè)堪稱異類。這種謹(jǐn)慎源于對中國市場的深刻認(rèn)知：

首先，我們要知道，奧樂齊為何選擇上海作為試驗(yàn)田？一方面！上海中產(chǎn)階級規(guī)模超700萬，對品質(zhì)與價(jià)格兼具敏感，與奧樂齊“好品質(zhì)夠低價(jià)”定位高度契合。另一方面，長三角聚集中國60%的食品加工企業(yè)與45%的冷鏈物流資源，便于構(gòu)建“全球采購 本地定制”雙軌供應(yīng)鏈。此外，面對盒馬、山姆等強(qiáng)勁對手，上海成為檢驗(yàn)“社區(qū)硬折扣”模式可行性的最佳戰(zhàn)場。奧樂齊通過試點(diǎn)店收集超200萬條消費(fèi)者反饋，迭代出適配中國的“社區(qū)廚房”模式。

其次，奧樂齊六年深耕上海的三大戰(zhàn)略蓄能。其一，從初期60%進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向80%本土采購，建立長三角/珠三角直采基地，生鮮直供比例達(dá)95%。例如臨安山核桃仁通過12道工序古法制作，配料僅糖鹽。其二，從“國際精品超市”轉(zhuǎn)向“硬折扣”，2023年推出“超值”系列自有品牌，9.9元白酒、3.9元衛(wèi)生巾等產(chǎn)品引發(fā)社交媒體熱議。其三，上線微信小程序?qū)崿F(xiàn)3公里即時(shí)達(dá)，與美團(tuán)等平臺合作拓展線上份額，烘焙品類GMV增長131%，用戶滲透率36%。

第三，奧樂齊謹(jǐn)慎擴(kuò)張的必然性。奧樂齊中國區(qū)CEO Roman Rasinger坦言：“在上海的成功未必能復(fù)制到其他城市。”截至2025年3月，上海60余家門店的單店日均銷售額10.5-11萬元，但規(guī)模效應(yīng)尚未完全顯現(xiàn)。

過早擴(kuò)張可能導(dǎo)致生鮮損耗率需控制在0.2%以下（行業(yè)平均1.8%），異地復(fù)制需重建冷鏈網(wǎng)絡(luò)；4人運(yùn)營600㎡門店的“多面手”模式，依賴高度標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)體系；德國“工業(yè)倉庫風(fēng)”門店在中國需平衡美觀與效率，蘇州首店特別增設(shè)現(xiàn)烤面包區(qū)以迎合本地偏好。

蘇州、無錫雙店落地，標(biāo)志著奧樂齊進(jìn)入“深耕長三角”新階段。這一布局暗含三重深意：

首先是地理協(xié)同效應(yīng)。兩城與上海構(gòu)成1小時(shí)經(jīng)濟(jì)圈，共享華東大倉物流網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)輸成本降低22%。蘇州方洲店鎖定科技園區(qū)高端社區(qū)，無錫圓融店填補(bǔ)老城區(qū)商超空白，形成“社區(qū)+商圈”組合拳。

其次是漸進(jìn)式擴(kuò)張路徑。對比盒馬NB兩年拓店200家的速度，奧樂齊選擇“一省兩城”精準(zhǔn)卡位。其2025年計(jì)劃新增門店控制在20-25家，堅(jiān)持“單店盈利再復(fù)制”原則。這種“圍棋式落子”避免資源分散，確保每家店成為區(qū)域供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)。

第三是本土化創(chuàng)新樣本。無錫店引入六種溫度分區(qū)烤箱，滿足本地特色糕點(diǎn)制作；蘇州店推出“噴火小龍蝦”等區(qū)域限定商品。這種“全球標(biāo)準(zhǔn)+本地微創(chuàng)新”模式，既保留品質(zhì)一致性，又增強(qiáng)消費(fèi)粘性。

中國零售企業(yè)難以復(fù)制奧樂齊模式，根源在于戰(zhàn)略耐心與價(jià)值取向的差異。

國內(nèi)折扣店常陷入“規(guī)模陷阱”——好特賣3年拓店500家，但自有品牌占比不足10%，依賴臨期尾貨導(dǎo)致品控不穩(wěn)；盒馬NB曾因激進(jìn)擴(kuò)張導(dǎo)致單店日均銷售額跌破8萬元。奧樂齊則證明：門店數(shù)量≠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，供應(yīng)鏈深度才是核心壁壘。

奧樂齊中國90% SKU為自有品牌，而本土企業(yè)普遍低于30%。其悠白鮮牛奶采用歐盟標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格僅為明治一半；52度白酒由洋河鎮(zhèn)基酒釀造，品質(zhì)對標(biāo)百元品牌。這種“用時(shí)間換品質(zhì)”的堅(jiān)持，需要抵抗短期流量誘惑。

國內(nèi)企業(yè)常片面追求“最低價(jià)”，奧樂齊則構(gòu)建全鏈路成本優(yōu)勢：從定制低風(fēng)阻貨車降低油耗，到測算輪胎磨損周期優(yōu)化維護(hù)成本。這種“每一分錢都要計(jì)較”的精細(xì)化運(yùn)營，需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)中臺支撐。

隨著蘇州、無錫店開業(yè)，奧樂齊已按下中國擴(kuò)張的快進(jìn)鍵，但其底層邏輯仍是“謹(jǐn)慎創(chuàng)新”。

通過持續(xù)降價(jià)（如黃油雞蛋卷從49.9元降至35.9元），奧樂齊正在教育市場：低價(jià)不等于低質(zhì)。其歐盟標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)檢體系（部分品類檢測項(xiàng)超200個(gè)），可能倒逼行業(yè)提升品控標(biāo)準(zhǔn)。

奧樂齊的550-800㎡社區(qū)店型，正成為對抗山姆“大包裝”與盒馬“即時(shí)達(dá)”的第三種解決方案。通過“小包裝+高頻上新+到店體驗(yàn)”，它可能催生新一代社區(qū)商業(yè)范式。

計(jì)劃在長三角建立專屬種植基地，并探索“訂單農(nóng)業(yè)”模式。這種“從田間到貨架”的垂直整合，將增強(qiáng)對生鮮品類的定價(jià)權(quán)。

在資本追捧“萬店規(guī)模”的喧囂中，奧樂齊用六年時(shí)間證明：零售業(yè)的真正護(hù)城河，不在于跑馬圈地的速度，而在于對供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的極致把控。

當(dāng)中國零售業(yè)陷入“擴(kuò)張-虧損-收縮”的惡性循環(huán)時(shí)，這家德國企業(yè)展示了另一種可能——用戰(zhàn)略耐心換取長期價(jià)值，用系統(tǒng)效率對抗規(guī)模焦慮。

正如ALDI創(chuàng)始人西奧·阿爾布雷希特所言：“成功的關(guān)鍵是每天做對的小事，而不是追逐轟動(dòng)的大事。”在蘇州、無錫的貨架之間，我們看到的不僅是一家超市的擴(kuò)張，更是一種商業(yè)哲學(xué)的落地生根。