出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

最近，美團(tuán)在零售領(lǐng)域的動作頻頻，先是發(fā)布內(nèi)部郵件，宣布原到綜事業(yè)部更名為服務(wù)零售事業(yè)部，原休娛和麗人業(yè)務(wù)部更名為樂生活業(yè)務(wù)部，原Life Event業(yè)務(wù)部更名為易生活業(yè)務(wù)部，原到綜中小城市發(fā)展部更名為中小城市發(fā)展部。

再是美團(tuán)于2025年4月15日正式發(fā)布了即時零售品牌“美團(tuán)閃購”，該品牌定位為“24小時陪伴消費者的新一代購物平臺”，旨在服務(wù)全國10億消費者的日常購物需求。據(jù)介紹美團(tuán)閃購涵蓋了蔬菜水果、超市便利、手機(jī)家電、商場專賣、美妝個護(hù)、潮流運動、鮮花綠植、母嬰用品、寵物用品等多個品類，承諾30分鐘內(nèi)送達(dá)?。

而近日又網(wǎng)傳美團(tuán)計劃重新啟動線下零售業(yè)務(wù)，店型的探索方向是擬對標(biāo) “盒馬NB+盒馬鮮生”。那么，美團(tuán)的零售布局設(shè)想到底是什么？面對在即時零售時代大概率會崛起的零售巨頭美團(tuán)，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)非常有必要做到知己知彼。

一、美團(tuán)零售戰(zhàn)略藍(lán)圖與實施路徑猜想

在當(dāng)今零售行業(yè)競爭日益激烈且數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速的背景下，美團(tuán)的零售版圖布局具有重要的研究意義。美團(tuán)的零售版圖布局呈現(xiàn)出鮮明的“雙軌制”戰(zhàn)略特征。一方面，以即時配送網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)構(gòu)建線上優(yōu)勢；另一方面，通過線下實體店探索體驗經(jīng)濟(jì)并深化供應(yīng)鏈。

根據(jù)筆者判斷，其戰(zhàn)略規(guī)劃可總結(jié)為“三步走”戰(zhàn)略：

其一，進(jìn)行線上流量收割，依托外賣生態(tài)沉淀的本地生活服務(wù)數(shù)據(jù)，構(gòu)建高頻消費場景入口；

其二，開展倉店一體基建，通過前置倉模式實現(xiàn)30分鐘即時履約能力，進(jìn)而形成區(qū)域市場控制力；

其三，達(dá)成全渠道生態(tài)閉環(huán)，以線下實體店為支點，撬動中高端消費群體并拓展供應(yīng)鏈價值。當(dāng)前美團(tuán)計劃重啟線下業(yè)務(wù)，標(biāo)志著其正式進(jìn)入戰(zhàn)略第三階段。從其最近動作與策略來看，正計劃通過“試點驗證-模式迭代-快速復(fù)制”的路徑試圖突破。

二、美團(tuán)線上閃購業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃解讀

美團(tuán)線上閃購業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃以“30分鐘萬物到家”為核心，通過品牌獨立化、供應(yīng)鏈重構(gòu)、技術(shù)賦能和全場景覆蓋，打造即時零售生態(tài)閉環(huán)。其戰(zhàn)略布局和實施步驟可概括為以下六大方向：

1、品牌獨立化與用戶心智占領(lǐng)

在戰(zhàn)略定位上，將閃購從依附于外賣的配送服務(wù)升級為獨立品牌，定位“24小時新一代購物平臺”，與京東“秒送”、淘寶“小時達(dá)”形成差異化競爭。

在品牌升級舉措方面，一是入口升級，在美團(tuán)APP首頁設(shè)置一級入口，強(qiáng)化用戶認(rèn)知。二是宣傳造勢，通過營銷活動，吸引用戶嘗鮮并培養(yǎng)消費習(xí)慣。三是品牌敘事，強(qiáng)調(diào)“快、全、好”的核心價值，推出獨立廣告片，塑造“下一代購物方式”的形象。

2、供應(yīng)鏈重構(gòu)與閃電倉網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張

主要有兩個動作：

①建立分布式倉儲體系：一是通過“前置倉+線上流量”構(gòu)建覆蓋全國的即時零售網(wǎng)絡(luò)，計劃到2027年擴(kuò)展至10萬個，覆蓋全品類和區(qū)域。二是根據(jù)周邊消費者畫像優(yōu)化SKU，提升本地供給匹配度。

②深化品牌合作：一是頭部品牌入駐，與蘋果、華為、美的等品牌合作開設(shè)閃電倉，實現(xiàn)“前店后倉”直銷模式，空調(diào)等大件商品支持“2小時即送即裝”。二是賬期革命，推出行業(yè)最短的3天賬期，吸引中小商家和品牌商，提升供應(yīng)鏈現(xiàn)金流效率。

3、技術(shù)驅(qū)動與履約效率提升

在智能調(diào)度與配送方面，一是AI算法優(yōu)化，通過“超腦”系統(tǒng)實時分析訂單量、騎手位置等數(shù)據(jù)，動態(tài)規(guī)劃最優(yōu)路徑，平均配送時效壓縮至30分鐘內(nèi)。二是無人機(jī)試點，在北京、深圳等地測試無人機(jī)配送，突破地形限制，進(jìn)一步縮短配送時間。

在用戶體驗創(chuàng)新方面，一是AR虛擬貨架，試點AR技術(shù)預(yù)覽商品，提升線上購物沉浸感。二是會員體系升級，聯(lián)動外賣、酒店等業(yè)務(wù)，提供跨場景優(yōu)惠，降低獲客成本。

4、全品類拓展與場景滲透

在品類擴(kuò)張策略方面，一是高頻剛需，從生鮮、日用品等應(yīng)急品類擴(kuò)展至數(shù)碼家電、母嬰玩具、酒水飲料等標(biāo)品，覆蓋“計劃性消費”場景。二是高客單價突破，通過3C家電訂單量提升突破客單價。

在場景化服務(wù)延伸方面，一是夜間經(jīng)濟(jì)，滿足深夜購物需求。二是下沉市場滲透，通過“萬店模型”復(fù)制低線城市供給網(wǎng)絡(luò)。

5、生態(tài)協(xié)同與競爭壁壘構(gòu)建

在內(nèi)部資源整合方面，一是流量復(fù)用，依托美團(tuán)主站用戶池，通過外賣用戶轉(zhuǎn)化降低獲客成本。二是運力共享，復(fù)用外賣幾百萬騎手網(wǎng)絡(luò)，提升配送效率。

在外部競爭應(yīng)對方面，一是價格策略，與京東“百億補(bǔ)貼”對抗推出“千億投資”。二是差異化服務(wù)，強(qiáng)調(diào)“物理批判”式售后，依托本地商家可觸達(dá)性，解決傳統(tǒng)電商售后痛點。

6、社會責(zé)任與政策契合

在縣域商業(yè)支持方面，閃電倉改善城鄉(xiāng)冷鏈物流短板，助力鄉(xiāng)村振興，符合國家政策方向。

在綠色物流探索方面，試點環(huán)保包裝和無人機(jī)配送，降低碳排放，響應(yīng)可持續(xù)發(fā)展倡議。

綜上所述，美團(tuán)閃購的戰(zhàn)略核心在于“以閃電倉為支點，技術(shù)為杠桿，生態(tài)為壁壘”，通過“快、全、好”的即時零售體驗，重塑電商格局。其實施路徑圍繞品牌獨立化、供應(yīng)鏈重構(gòu)、技術(shù)賦能和全場景滲透展開，目標(biāo)是在2027年實現(xiàn)10萬+閃電倉覆蓋，成為即時零售領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略不僅是對傳統(tǒng)電商的挑戰(zhàn)，更是對本地生活服務(wù)生態(tài)的深度整合，標(biāo)志著美團(tuán)從“送餐平臺”向“本地零售基礎(chǔ)設(shè)施”的全面轉(zhuǎn)型。

三、美團(tuán)線下業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略猜想

對于線下業(yè)務(wù)探索，雖然美團(tuán)官方并未回復(fù)和透露重返線下實體店，但筆者非常篤定美團(tuán)一定會實施線上線下的雙軌模式探索。

在社區(qū)硬折扣店模式方面，大概率對標(biāo)盒馬NB，核心策略是聚焦于“低價爆款+自有品牌”組合。具體實施路徑包括：一是供應(yīng)鏈整合，與美團(tuán)優(yōu)選共享采購體系，降低生鮮品類成本；二是自有品牌開發(fā)，將自有商品占比提升至30%+；三是動態(tài)定價系統(tǒng)，根據(jù)門店客流量實時調(diào)整折扣力度。

在中高端體驗店模式方面，大概率對標(biāo)盒馬鮮生，核心策略是打造“餐飲+零售”融合場景。具體實施路徑有：一是空間設(shè)計方面設(shè)置開放式廚房與體驗工坊，提升坪效；二是在會員體系方面推出"超級會員"計劃，整合外賣、酒旅等跨業(yè)務(wù)權(quán)益；三是供應(yīng)鏈協(xié)同方面，與美團(tuán)閃購打通庫存，實現(xiàn)"門店-前置倉-中心倉"三級聯(lián)動。

四、美團(tuán)零售發(fā)展規(guī)劃的行業(yè)啟示

美團(tuán)的零售布局在消費場景、供應(yīng)鏈以及數(shù)據(jù)資產(chǎn)等方面具有重要戰(zhàn)略價值。通過“即時配送+體驗消費”組合，能夠覆蓋“15分鐘生活圈”的全需求，實現(xiàn)消費場景重構(gòu)；線上線下融合使得庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)可以大幅降低，促進(jìn)供應(yīng)鏈升級；用戶行為數(shù)據(jù)可反哺美團(tuán)生態(tài)的其他業(yè)務(wù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀。

美團(tuán)的零售布局揭示了三個關(guān)鍵趨勢：

一是即時零售的終局是全渠道融合，線上流量需與線下體驗形成互補(bǔ)；

二是供應(yīng)鏈能力決定盈利邊界，生鮮及加工品類的損耗控制是核心競爭力；

三是組織敏捷性影響戰(zhàn)略落地，新零售需要打破部門墻的協(xié)同機(jī)制。

寫在最后

美團(tuán)的零售版圖正經(jīng)歷從“流量收割”到“價值深耕”的重大質(zhì)變。其發(fā)展的成敗不僅對企業(yè)自身的發(fā)展至關(guān)重要，更將重塑中國零售行業(yè)的競爭格局。當(dāng)即時履約網(wǎng)絡(luò)與實體體驗空間形成共振時，美團(tuán)有望構(gòu)建起覆蓋“吃喝住行購”的超級本地生活服務(wù)平臺，為行業(yè)提供線上線下融合發(fā)展的新范式。未來，可進(jìn)一步深入研究美團(tuán)在不同階段的戰(zhàn)略調(diào)整及其對行業(yè)的長期影響，探索如何更好地推動線上線下融合的零售模式發(fā)展。