出品/聯商專欄

撰文/師天浩

當下美團有兩大奇怪現象，背后傳遞了很有意思的信息。

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王興為什么不說話了？

第一個奇怪現象，在最需要炮火支援的時候，美團創始人王興出乎意外的沉默了。

直到目前，王興最近一次公開發表言論是在2025年3月12日于清華大學發表的題為《獻給春天的演講：相信》的公開演講，此后，他雖在2025年4月3日通過內部全員信宣布公司人事調整，但未再主動對外公開發表言論。截至2025年5月18日，王興已約67天未在公開場合或社交媒體發表新言論。

另外，2025年4月25日其微博顯示空白，實為設置“僅半年可見”且近半年未更新。

在美團在輿論上備受矚目，而且輿情壓力超大的情況下，這種沉默就更不尋常。

曾經三度在社交領域創業的王興，其實有超級強的表達欲，也從不缺席美團的公關戰——其在社交媒體的很多言論，如“消費者每一次花錢都是在投票，用鈔票投票是最有力的”，“接下來幾年，看拼多多的黃崢和淘寶天貓的蔣凡這兩個非常聰明的人如何較量，應該會很精彩”等等，都流傳廣泛。

也正因為此，愛說話、敢說話的王興在美團當下輿論環境很不利的情況下依舊沉默，可能有兩個原因。

第一也是比較重要的是，隨著美團這幾年“壟斷門”“高抽傭”等公關負資產的不斷增加，王興的昔日的“好學深思 言必有中”、“敢于競爭 一劍封喉”的“智者”、“勇者”形象已然坍塌，這個時候的發言已經沒有了當年屠龍少年的正向buff加持，反而更增加公眾對美團的反感。而偶像包袱比較重的王興自然難以接受這個事實，所以干脆決定沉默。

第二，一個更加合理的解釋是，對于扶正不久的二號位王莆中，王興也必然有一個觀察期，而眼下危機四伏的局面，更是考驗王莆中控局能力的最佳場景。所以王興自然樂意出讓發言權，看王莆中如何應對，借以考察干部。

02

不只是失望，還有恐懼

然而，所有人都沒有想到的是，王莆中可能讓王興感到了深深的失望。

京東開始發力外賣后的一小段時間里，在公眾一般認知還是“京東外賣很難戰勝美團”的對美團有利的局勢下，按照“領先者不應主動回應追趕者”的基本公關準則，王莆中不發言的效果遠遠好過發言。

但令人跌破眼鏡的是，王莆中卻少見的公開發言了，而且發言水準之low，擊破不少資深媒體人的下限。

簡言之，王的發言不但啰嗦絮叨，而且毫無底氣，甚至還要引用一些外部數據，細細碎碎，這極不符合其身份和定位。

作為二號位，王莆中的發言本應是格局開闊、一語中的，而且一定要言簡意賅。但他除了啰嗦之外，還引喻失義的使用了不少成語，如”狗急跳墻”“圍魏救趙”，甚至還使用了典型的WG語言如“把xx掃進歷史的垃圾堆”。

其實，“把xx掃進歷史的垃圾堆”云云，才真正是應該被掃進“歷史垃圾堆”的語言糟粕。

所以，美團最近的第二個奇怪之處，就是任由王莆中發出這種極為丟分的爆low言論。

不過，反轉來了，多位曾經在上市公司擔任過公關1號位或業內資深公關老炮的討論結果是：“真的想不通王莆中自己為什么要說這么low的話，實在無力理解，大概率是被迫而為，或者根本不是王自己的觀點”。

要知道，王莆中在美團內部節節高升，實則來源于其優秀的業務素質和個人素質，其整體形象在即使辦公室政治盛行的美團內部，也是口碑極佳。如“高情商”、“三觀正”、“系統思維強”、“干什么，就能做好什么”等等，這都是來自美團內部的基層真實觀點，也被一些業內對其風格有所了解的資深人士所認可。

這就越襯出其發言水平與其為人水平的背反，已經到了無以復加的程度。

對此，多位公關老炮和美團內部、前員工有過密集討論，大家總結出王發此奇談怪論的三種可能性。

第一種可能性是“飄了”。

認定這種觀點的人認為，王莆中并不如此前公眾觀察中那么完美無缺，其一貫的謹慎克制，是登頂之前給自己打造的一種“人設”，一旦登頂成功、大權在手，一些根性上的缺點也就爆發出來，發言也就不會再那么克制，在飄飄然中說出了一些自己的“真心話”，體現了其實際上的格局和水平。

第二種可能性是“怕了”。

堅持這種看法的觀察者認為，京東外賣突然踏破美團不那么可靠的護城河，直逼王莆中的起家核心業務“美團閃購”，而美團也許彼時在業務上還沒有丟分很多，但輿論上已經一敗涂地，王莆中一則覺得這種局面下，如果不做出公開動作，很難向王興交代（因為王興以前在此類場景中都是敢于正面迎戰的）。

王莆中的恐懼在于，他剛登上“太子”的位置就套上了絞索，王興的沉默正是他留出權力的真空，借以考察王莆中在極限壓力下的真實能力。從目前來看，美團的戰績堪憂——對外發聲失策，進一步拉低了美團的形象；業務上，不但沒有有效的壓制，使得京東從1000萬單爆發到2000萬單，不僅讓那些當初預言“很難超過500萬單”的觀察者被打臉，也讓“太子的榮光”似乎即將成為泡影。

再則，美團閃購如果危殆，王在美團內部與另一即時零售山頭（也就是領軍美團另一部分即時零售業務“小象超市”的郭萬懷，王興之妻）的較量就會落于下風，自身的前途也變得危險起來，故此在強烈的恐懼感驅使下開始“口不擇言”。

03

無處不在的郭萬懷

第三種觀點是“發言非王所愿，也非王所發，王被迫當了一回傳聲筒”。

站這種觀點的業者，居然最多。他們一致認為，王的水平絕對不至于一low至此，故此發言是他人操作，而這個“他人”絕不會是美團的公關市場部門，大概率可能也只能是郭萬懷的操作。

為什么這么說？一是因為公關部絕對操作不了集團二號人物的發言；二是中國的互聯網公司頗有由創始人夫人管理、參與公關系統決策的傳統，郭更是擔負過相關職能。

雖然郭目前在業務部門任職，看似不管公關。但其本身就是公司最核心圈層S-team的決策人之一，對公關部門有巨大的實際影響力。

而這種比較尖銳霸道、鋪張揚厲的發言，又深深吻合坊間對郭的一貫行事風格的認知。

故絕大多數觀察者認為這次實則是“郭以其特殊地位，直接逾越王的個人意愿，強推了一次以王名義的發言”。

如果這種推論是真，反映出的問題則是——集團二號位不能決定自己的發言，創始人太太卻可以“按著牛頭強喝水”的操控公司的對外發言權，美團內部權力生態的痼疾和德不配位現象的嚴重，可見一斑。

但是，一個問題又回來了，為什么美團會這么敏感呢？因為從市占率來說，這是一個絕對頭部、占據80%份額的巨頭和一個沒有做過外賣的追趕者之間的PK啊。

這其實和美團的發展路徑有關。美團在擴張上很謹慎，它沒有騰訊分化出去的廣州研究院搞出微信、阿里跳出舒適圈成為云計算和AI巨頭的戰略想象力和勇猛精進的精神，而是像洋蔥一樣，基本沿著本地生活服務的外延，一圈圈的往外擴展，無論是酒旅、打車這樣的外圍業務，還是從外賣衍生到了即時零售，都是如此。

這樣的優勢，是可以最大程度利用此前的資源，穩字當頭；最大的劣勢，是護城河很淺、不同業務的異構性很差，缺乏戰略縱深，這就使得對手很容易就踩進美團的核心業務圈——例如京東做外賣、提升即時零售業務，很快就打到了美團的腹心之地，而美團要打京東的零售卻是山遙水遠。

言歸正傳，如果真的是郭操作了這次發言，那王莆中則不妙矣。

套用王興的名言，美團內部現在的話語權之爭，就是有很強業務能力的外來者與很強內部影響力的自家人在即時零售這個業務上的競爭。

在一眾外部業務發展的不好也不太壞的情況下，即時零售是美團敘事下的核心之核心，是美團從一家本地生活服務企業變成一家電商企業的核心抓手。

從業務邏輯上來講，依靠第三方而提供商品、服務的美團閃購，與純自營的小象買菜雖然有微觀上的不同，但實際上已經不難發現，兩者的SKU和領域正在逐漸的接近，甚至開始重疊；另一個方面是，兩者的自營與第三方屬性的主要區別是在SKU和供應鏈方面，但在前置倉、外賣網絡方面的協同度或說復用性是非常高的，這就為兩者的整合埋下了伏筆。

另一方面，如果為了更好的提升效率，整合也是不二之選。

但關鍵在于，整合之后，王與郭，必有一人失去對即時零售的話語權。

而恐怕在王心中，最擔心的也是自己的親兒子美團閃購被郭萬懷摘了桃子，畢竟后者已經有不止一次這樣的操作，前有干嘉偉、后有陳亮，都是活生生的例子。

可能在王心里，有一幅這樣的圖景——要下好即時零售的全局大棋，郭萬懷實在力有不逮。

故此王興有了提拔王莆中管理核心業務、尤重發展美團閃購業務的舉措，這個決定或許在3-5年間都不會動搖，因為美團內部元老退休殆盡，王莆中有能力又正在當打之年，所以王興高度依賴他把美團帶到一個新的業務高度。

但一旦到了即時零售大局已成的時候，誰來摘桃子，就會很難說了。眼下的例子已經很明顯——桃子都還沒有長大，郭萬懷可能已經把“手”伸過來試探了。

事實上，王興并沒有真的想把誰當成太子，王莆中如果這點都看不到，那在美團也走不遠。

一個強大的、有光輝戰績的老巨頭企業的二號位是最難當的，例如李一男、張康陽、萬洪建等…這些被推崇的，通常都以慘敗而收尾。騰訊、百度也都是還在由創始人負責，足見交權之難，“太子”之難當。

更何況，王興的領地意識很強，無論是前臺還是后臺，王興還會干很多年，王莆中如果真的在內心深處把自己當“太子”，那這個“太子位”永遠無法轉正，甚至這個位置將來會變成鐵打的王座，流水的王莆中，美團的治理文化一向很出名，但骨子里還是封建那一套“家天下”。

但如果王莆中認知到自己只是業務上的負責人，而在美團已無再往上走的路，以及感受到得到來自郭萬懷和一系列嫡系的覬覦與打壓，王莆中是否還能像前幾年一樣心無雜念的把業務做到專精，是否還能保持極度的奉獻態度，這都在考驗王莆中的人性與底層價值觀，真是把人架在火上烤啊。

最后說一句，王的美團閃購，郭萬懷的買菜，終局合并后就有一個誰主導的問題，王的心態是功高蓋主怎么辦，郭的心態是家天下，所以王接位不但是夢幻泡影，而且還會因為和郭的博弈，給美團增添許多消耗，甚至留下內耗的種因。

但這一切已經無從修正，一個公司的價值觀和治理文化，到底是“家天下”“夫妻店”，還是“能者多勞”，是寫進企業DNA的，是過去近20年的發展中一磚一瓦砌進這個企業的底座的，想改也難。更何況，人家為什么要改？