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撰文/袁則

5月20日，大潤發(fā)母公司高鑫零售(06808.HK)發(fā)布2025財年(截至2025年3月31日)業(yè)績公告，全年營收715.52億元，同比微降1.4%；歸屬母公司凈利潤3.86億元，同比扭虧為盈。

這份“營收微降、利潤轉(zhuǎn)正”的成績單，折射出傳統(tǒng)商超巨頭在消費(fèi)分級、業(yè)態(tài)變革中的韌性。

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業(yè)態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)各不同

在消費(fèi)場景碎片化、競爭白熱化的背景下，高鑫零售通過“關(guān)舊開新”實現(xiàn)聚焦資源。2025財年關(guān)閉8家大賣場及1家中型超市，同時新開1家大賣場、4家中型超市及4家M會員店，門店總數(shù)降至505家，覆蓋207個城市。

這一策略直接體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)中：銷售及營銷開支同比減少16.2%至152.32億元，行政費(fèi)用下降24.1%至17.09億元，主要因優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)及關(guān)閉虧損門店帶來的成本節(jié)約。

從態(tài)勢上看，高鑫零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)明顯的分化：

(1)大賣場承壓與中型超市增長

傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)持續(xù)承壓，同店銷售下滑趨勢雖未完全逆轉(zhuǎn)，但中型超市“大潤發(fā)Super”憑借1500-3000平方米的社區(qū)定位，通過精選SKU(約5000-8000款)和“天天低價”策略，實現(xiàn)同店銷售增長5.9%。

大潤發(fā)Super成功邏輯在于精準(zhǔn)定位社區(qū)需求，例如昆山花橋店通過增設(shè)社區(qū)食堂、親子區(qū)等場景，單日銷售額突破百萬，客群復(fù)購率提升至35%，顯示“小而精”業(yè)態(tài)對社區(qū)消費(fèi)的滲透力。

(2)M會員店的本土化探索

作為轉(zhuǎn)型重點的M會員店，全年新增4家門店(均位于華東)，付費(fèi)會員數(shù)達(dá)14萬，會員費(fèi)收入同比增長125%至0.36億元。區(qū)別于山姆、Costco的全球選品策略，M會員店聚焦中式家庭需求，推出揚(yáng)州包子、無錫醬排骨等地域特色商品，自有品牌占比超30%，同時以多種方式降低消費(fèi)門檻。

江陰店通過“標(biāo)準(zhǔn)店+衛(wèi)星倉”模式，將線上配送范圍擴(kuò)展至全市，1小時極速達(dá)服務(wù)覆蓋80%會員，單店線上訂單占比達(dá)25%。這種“本土化+低門檻”策略，為下沉市場拓展提供了范本。

從現(xiàn)實來看，高鑫零售的關(guān)店策略是對“大而全”模式的反思，高鑫零售也在不斷尋求大店轉(zhuǎn)型之路。

今年3月15日下午，高鑫零售CEO沈輝曾率隊拜訪胖東來，同創(chuàng)始人于東來及高管團(tuán)隊進(jìn)行了全天交流，包括巡場胖東來時代廣場店、參觀中央廚房和員工之家，并舉行座談會。

傳統(tǒng)大賣場單店面積過大、SKU冗余，導(dǎo)致坪效與人效雙低，這是未來大潤發(fā)需要持續(xù)突破解決的；而中型超市與會員店的組合，既規(guī)避了大賣場的高租金成本，又通過場景細(xì)分抓住家庭高頻消費(fèi)與品質(zhì)升級需求，這一路徑與日本永旺、羅森的業(yè)態(tài)調(diào)整邏輯相似，本質(zhì)是“用業(yè)態(tài)精準(zhǔn)度換市場份額”。

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線上線下融合優(yōu)化

2025財年，高鑫零售線上B2C業(yè)務(wù)收入同比增長6%，占整體營收比重提升至36.5%，其中自有APP“大潤發(fā)優(yōu)鮮”貢獻(xiàn)顯著。依托門店5公里半徑的“1小時到家服務(wù)”、多渠道整合(淘鮮達(dá)、餓了么等)以及智能化的“倉揀配”系統(tǒng)，高鑫零售實現(xiàn)了從傳統(tǒng)商超向即時零售標(biāo)桿的跨越。

(1)線上重心轉(zhuǎn)向即時需求

區(qū)別于傳統(tǒng)電商的“次日達(dá)”，高鑫零售將線上重心轉(zhuǎn)向即時需求，生鮮、日用品占線上銷售額的60%。通過數(shù)字化中臺整合第三方平臺，實現(xiàn)“線上下單-門店揀貨-達(dá)達(dá)配送”的閉環(huán)，履約成本較2020年下降15%。

上海試點門店通過懸掛鏈揀貨系統(tǒng)，將線上訂單揀貨效率提升30%，單店日均線上訂單突破2000單。然而，部分區(qū)域仍存在線上線下價格不同步問題，例如同一商品線上促銷價與線下會員價差異達(dá)10%，導(dǎo)致客訴率上升5%。

(2)全渠道“一盤貨”的破局嘗試

為解決庫存割裂問題，高鑫零售推動“超省”“潤發(fā)甄選”等自有品牌全渠道統(tǒng)一定價，通過源頭直采降低采購成本10%。例如，“超省”堅果系列通過集中采購巴西松子，線上線下同價銷售，單月銷量突破50萬袋，較分渠道定價模式提升20%。

此外，通過AI預(yù)測系統(tǒng)優(yōu)化區(qū)域庫存分配，滯銷商品周轉(zhuǎn)天數(shù)從60天壓縮至45天。這種“效率深耕”策略，使高鑫零售的線上占比雖不及山姆的50%，但作為傳統(tǒng)商超已屬行業(yè)前列，顯示出其在存量市場中挖掘增量空間的潛力。

從發(fā)展階段上講，高鑫零售的線上轉(zhuǎn)型已從深耕效率的階段，其線上占比已處于行業(yè)前列，但仍需要不斷強(qiáng)化用戶體驗，以對標(biāo)盒馬奧萊等競爭對手。

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成本效率有所優(yōu)化

2025財年，高鑫零售存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從53天降至50天，貿(mào)易應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)天數(shù)從72天降至67天，顯示供應(yīng)鏈效率持續(xù)提升。中超大潤發(fā)Super通過智能分揀設(shè)備與大數(shù)據(jù)預(yù)測系統(tǒng)，生鮮損耗率從8%降至5.5%，其中蔬果標(biāo)品率提升至40%。

在人力成本方面，員工總數(shù)從86,226人減至83,957人，但單店人效從84.16萬元/人/年提升至85.23萬元/人/年，得益于數(shù)字化排班系統(tǒng)與自助收銀設(shè)備的普及。

(1)供應(yīng)鏈的“柔性化”改造

M會員店通過全球直采體系，將牛肉、乳制品等核心品類的采購成本降低15%-20%。例如，澳洲谷飼牛肉通過上海自貿(mào)區(qū)直采，省去中間代理商環(huán)節(jié)，終端售價較傳統(tǒng)渠道低25%，成為會員復(fù)購率超65%的爆款。

同時，推動“中央工廠+區(qū)域倉”模式，在華東、華南布局4個預(yù)制菜加工中心，半成品菜品占比提升至20%，毛利率較生鮮品類高8個百分點。這種供應(yīng)鏈優(yōu)勢在2025財年進(jìn)一步顯現(xiàn)：銷售及營銷開支占比降至22.1%，較2024年下降2.3個百分點。

(2)數(shù)字化投入的“隱形回報”

全年IT支出4.3億元，重點投入供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與用戶運(yùn)營平臺。通過AI算法優(yōu)化商品陳列，試點門店貨架轉(zhuǎn)化率提升12%；會員系統(tǒng)打通微信生態(tài)，企微社群復(fù)購率達(dá)35%。此外，數(shù)字化排班系統(tǒng)使人力成本占比從18%降至15%，單店日均人效也相應(yīng)提升。

當(dāng)前形勢看，高鑫零售的成本優(yōu)化已從“被動止血”轉(zhuǎn)向“主動造血”。例如，通過關(guān)閉低效門店節(jié)省的資金，80%投入到M會員店和大潤發(fā)Super的供應(yīng)鏈建設(shè)，形成“關(guān)店-降本-再投資”的正向循環(huán)。

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未來仍面臨未來三重考驗

當(dāng)前，高鑫零售仍面臨資本變局與增長可持續(xù)性的三重考驗。

首先，治理結(jié)構(gòu)變化。2025年2月，阿里巴巴以123億元退出高鑫零售持股，德弘資本接盤后，公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整可能影響原有“商超+電商”的協(xié)同效應(yīng)。財報顯示，原“貓超共享庫存”等業(yè)務(wù)收縮，導(dǎo)致貨品收入減少10.15億元。新任管理層提出“天天低價+社區(qū)生活中心”戰(zhàn)略，需在用戶心智重塑與資源整合上證明連貫性。

其次，會員店賽道也有一定的提升壓力。盡管M會員店已開出7家門店，但對比山姆(55門店)、Costco(7門店)，規(guī)模效應(yīng)尚未顯現(xiàn)，在如嘉興這樣直面山姆的競爭城市，M會員店仍有諸多方面需要提升，在高端客群吸引力上存在差距。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，會員店單店盈利需至少3年培育期，而高鑫零售計劃未來三年新增15家家M會員店，資本耐心與供應(yīng)鏈投入將是關(guān)鍵。

從運(yùn)營上看，當(dāng)前仍以大賣場為主的高鑫零售，始終面臨著消費(fèi)復(fù)蘇的“結(jié)構(gòu)性壓力”。2024年社會消費(fèi)品零售總額增長3.5%，但傳統(tǒng)超市增速僅2.7%，且面臨消費(fèi)降級(社區(qū)團(tuán)購低價沖擊)與升級(精品超市品質(zhì)競爭)的雙向擠壓。

高鑫零售的“超省”系列雖在下沉市場表現(xiàn)亮眼，但在一二線城市面臨盒馬奧萊、永輝的直接競爭，如何在“極致性價比”與“品質(zhì)升級”間找到平衡，考驗選品與定價能力。

寫在最后

高鑫零售的2025財年，是傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的“轉(zhuǎn)折之年”：營收微降背后是主動收縮低效業(yè)務(wù)，利潤轉(zhuǎn)正印證業(yè)態(tài)調(diào)整初見成效，線上增長與會員店破局則勾勒出未來輪廓。

正如CEO沈輝在財報中所言：“零售的本質(zhì)是持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值�！痹谛袠I(yè)洗牌期，高鑫零售通過業(yè)態(tài)聚焦、效率提升與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，正在從“規(guī)模驅(qū)動”向“價值驅(qū)動”跨越。

然而，在阿里流量紅利消退、會員店競爭白熱化的背景下，高鑫零售仍背負(fù)著大賣場升級轉(zhuǎn)型的巨大壓力，其能否在三年內(nèi)實現(xiàn)會員店規(guī)�；�盈利、全渠道體驗閉環(huán)，高鑫零售仍需要不斷探索。