出品/聯商專欄

撰文/周半仙

近兩年，餐飲市場競爭愈發激烈，火鍋賽道品類不斷創新，快餐領域也在努力實現場景突圍，各大品牌均致力于尋找新的增長突破口。近期，海底撈推出22元工作日自助午餐的消息備受關注，從套餐中3款熱菜、3款涼菜搭配主食水果的豐富配置，到12：00-15：00的精準時段供應，再到“浪費罰款”的約束機制，每個細節都體現出海底撈對午餐市場的深入思考。

事實上，自2022年鄭州門店試水15元盒飯，2023年餐車冒菜業務落地，直至今年4月一人食小鍋化改革，海底撈在“午餐經濟”方面的布局已形成清晰脈絡。這個以“服務至上”著稱的火鍋巨頭，為何持續在打工人的午餐市場發力？

海底撈盯上打工人的午餐，推出工作日自助餐

近日，有消費者注意到海底撈在部分門店推出單價22元的工作日自助午餐。該套餐包含3款熱菜、3款涼菜、1款水果、2款飲料及2款主食：熱菜為土豆絲、豆腐、金針菇炒雞蛋；涼菜涵蓋黃瓜醋粉、豆芽面筋、海帶絲等。

從相關信息可見，供應時段為12:00-15:00，實行不限量供應但明確浪費約束機制——每浪費20克需加收20元。據了解，為保證每天菜品不重復，菜品實行輪番上新，其中還包含不少主食、餃子及水果。

對此，不少網友給出好評：“終于可以在海底撈實現午餐自由了”，更有粉絲表示“海底撈，你懂我”。

關于海底撈快餐化的嘗試，今年已有類似動作。如今年4月份，海底撈針對一人食場景推出小鍋化改革：其一，將傳統大鍋餐臺改造為“共享吧臺”，單桌可嵌入四小鍋；其二，推出娃娃菜、水晶粉、腐竹海鮮卷等小份菜，單價4.9元至24元不等；其三，將服務時段設定為工作日11:00-21:00，主動避開周末及晚餐高峰。

事實上，海底撈布局打工人午餐市場早有跡可循。2022年3月，鄭州海底撈凱旋廣場店因疫情影響，針對周邊上班族需求推出11-15元盒飯業務。該業務采用定制套餐模式，菜品包含西紅柿炒雞蛋、雞翅、米飯、粥及橙子等，支持自提與配送服務。數據顯示，該盒飯業務日均銷量達300份（工作日），周末亦能達到百份規模，且接受5份以上外送訂單。

2024年起，西安、鄭州等城市的海底撈將盒飯、早餐及冒菜業務與餐車結合，推向街道場景。據小紅書用戶分享，部分門店外擺放印有“海底撈盒飯冒菜”字樣的餐車，15元一份的盒飯含兩葷一素并配雞腿，吸引大量周邊消費者。

同期，海底撈聯合餓了么推出“下飯火鍋菜”系列，采用“5葷6素”科學配比，上線冒菜、滑牛午餐肉冒菜、豆花冒菜等10款“冒菜+飯”組合套餐。該系列提供干拌與燙菜兩種形式，湯菜含牛油麻辣、番茄兩種鍋底，干拌款配套干碟、蘸料及飲料酒水選項。

海底撈為何執著深耕"午餐經濟"？

這個曾以"服務至上"立足的火鍋巨頭，為何持續押注打工人的午餐盤？其背后折射出餐飲行業怎樣的生存邏輯？

一方面，填補寫字樓周邊“快餐真空帶”，與傳統火鍋的晚餐社交場景形成互補，構建品牌“第二增長曲線”。

疫情沖擊下，居民收入增長承壓，為強化抗風險能力，消費者行為日趨理性，決策邏輯向保守化傾斜。在此背景下，消費決策模式發生結構性轉變：渠道選擇更側重性價比，產品偏好從“品牌溢價驅動”轉向“價格敏感導向”，社交屬性同步弱化——聚餐頻次顯著下降，單人用餐場景占比持續攀升。

這種市場變革催生出鮮明的兩極格局：高端餐飲及強社交屬性業態需求持續疲軟，而高性價比快餐品類迎來爆發式增長。在消費多元化趨勢推動下，“午餐經濟”成為行業新增長點。美團2025年行業白皮書數據顯示，火鍋品類午市訂單占比達45%，客單價穩定在68元區間，核心客群聚焦“快捷高效、經濟實惠、去社交化”的用餐需求。

午市消費市場呈現三大核心特征：作為日常高頻消費場景，構成職場人群基礎生活剛需；超半數消費者形成每周5次以上的穩定午餐消費習慣；主流消費預算集中于15-30元價格帶。

面對午餐經濟的戰略機遇，火鍋品牌加速布局這一高頻賽道。以海底撈為代表的頭部企業，通過系統化策略搶占市場先機：

其一，以極致性價比切入賽道，推出22元工作日自助午餐及11-15元定制盒飯，通過“標準化品控+不限量供應”直擊職場人群“飽腹、實惠、安心”的核心訴求；

其二，推進場景重構創新，通過“共享吧臺”小鍋化改造與一人食套餐設計，突破傳統火鍋“多人聚餐”的場景局限，單桌服務效率提升3倍；

其三，實施品類轉化策略，開發“冒菜+主食”“火鍋菜拌飯”等組合產品，將火鍋食材體系轉化為適配午餐場景的“下飯形態”，兼顧口味記憶點與食用便捷性；

其四，精準卡位時段空白，聚焦12:00-15:00午市黃金時段，填補寫字樓周邊高性價比餐飲供給缺口，與晚餐社交場景形成差異化互補，構建品牌第二增長曲線。

另一方面，海底撈將火鍋業務的人力、供應鏈及食材優勢復用于午餐業務，實現存量優勢向增量潛力的轉化。

傳統火鍋業態中，海底撈午市上座率普遍不足40%，但門店租金、人力等固定成本仍需全額承擔。核心客群消費時段集中于晚餐，早市、午市及部分晚市時段的空間利用率長期處于低位。

為平攤非高峰時段的成本壓力，海底撈通過午餐業務構建三重資源復用體系：

其一，物理空間復用：將晚餐時段的火鍋餐桌改造為午市“共享吧臺”，單桌服務效率提升3倍，充分激活閑置座位資源；

其二，人力資源復用：調配午市空閑的后廚團隊投入盒飯生產，通過崗位動態調度提升人效，降低人力成本分攤壓力；

其三，供應鏈資源復用：將火鍋食材（如金針菇、土豆等）直接用于快餐制作，依托中央廚房標準化生產體系，采購成本降低15%以上。

這種“閑時創收”模式，既通過午餐業務提升非高峰時段營收，又借助資源復用機制平攤整體經營成本，實現門店坪效與人效的協同優化。

最后，核心在于打破千店一面的困局，探索門店的個性化增長路徑。對海底撈而言，當前最突出的痛點在于全部門店與產品體系趨于同質化，這種同質化致使門店模式對消費者的吸引力顯著衰減。因此，海底撈近年來始終在探尋門店個性化的解決方案。正如張勇所總結：連鎖餐飲的過去在于標準化運營，而未來必須將個性化布局納入戰略規劃，以此搶占新客群的核心市場。

基于此，海底撈通過門店放權機制，將決策權下沉至區域負責人層級，使其能夠依托資源整合能力，充分調配人力、食材與市場實驗數據等要素，結合當地市場特征挖掘區域差異，構建適配本地消費者需求的個性化門店模型。

在此進程中，“單店試點、單點突破，驗證地域化門店模式的全國復制可行性”成為關鍵路徑。在此背景下，眾多門店開啟火鍋快餐化模式探索：一方面進行業態創新，推動火鍋快餐化轉型，打破傳統火鍋的社交屬性，向一人食場景延伸，以覆蓋更廣泛的快餐需求；另一方面引入盒飯、餐車及自助快餐等經市場驗證的成熟模式，深度覆蓋周邊白領群體的午餐消費場景。

可以說，海底撈這一系列快餐化嘗試，既是其探索門店個性化發展、挖掘區域差異、精研在地化菜譜的具體實踐，也是權力下放后推動個性化門店建設的必然衍生成果。

寫在最后

在餐飲市場競爭白熱化的當下，海底撈圍繞“午餐經濟”的系列布局，實則是對市場趨勢的精準研判與戰略轉型的深度實踐。

面對消費需求向高性價比、去社交化的轉變，海底撈通過極致性價比產品、場景創新、品類轉化及時段精準卡位，成功填補寫字樓快餐市場空白，構建起品牌的第二增長曲線；同時，依托資源復用體系，有效盤活閑置產能，實現成本優化與人效提升的雙重目標。而在個性化發展層面，其以午餐業務為試驗田，通過放權機制推動區域差異化探索，打破同質化困局，為連鎖餐飲的未來發展開辟出一條標準化與個性化協同的新路徑。

這一系列動作不僅展現出海底撈強大的戰略調整能力，更為行業應對市場變革提供了極具參考價值的范本。