出品/子彈財(cái)經(jīng)
作者/語叔
最近即時(shí)零售市場(chǎng)熱鬧非凡，各家都開始瘋狂大促，補(bǔ)貼亂飛。
先是劉強(qiáng)東帶著京東外賣橫空出世，豪擲100億補(bǔ)貼，把日訂單量推到2500萬單；接下來淘寶閃購于5月2日正式上線，在7月2日正式啟動(dòng)500億元補(bǔ)貼計(jì)劃。7月7日，淘寶閃購、餓了么聯(lián)合宣布，淘寶閃購日訂單數(shù)超8000萬。
在這一背景下，一則消息卻讓很多人看不懂了。
7月5日晚，美團(tuán)面向核心本地商業(yè)內(nèi)部員工推送的一則戰(zhàn)報(bào)顯示，截至20時(shí)45分，美團(tuán)即時(shí)零售日訂單量已經(jīng)突破1億單。截至22時(shí)54分，日訂單量已突破1.2億單，其中餐飲訂單突破1億。《晚點(diǎn)》報(bào)道稱，周六一天中國人就多下了快5000萬單增量。
值得關(guān)注的是，美團(tuán)并非最早加入即時(shí)零售補(bǔ)貼大戰(zhàn)，甚至傳統(tǒng)夏季對(duì) “奶茶、咖啡”等高頻低客單產(chǎn)品的補(bǔ)貼，也只是剛剛開始，還沒有上量。
這在當(dāng)下即時(shí)零售補(bǔ)貼大戰(zhàn)中有點(diǎn)格格不入。但美團(tuán)的日訂單數(shù)卻依然在快速增長。
業(yè)界比較好奇：沒做大規(guī)模補(bǔ)貼的美團(tuán)，靠什么？
1、即時(shí)零售有自己的基本規(guī)律
在“30分鐘萬物到家”成為日常的當(dāng)下，即時(shí)零售已從外賣延伸至全品類消費(fèi)場(chǎng)景。
但不同于電商的“流量為王”，即時(shí)零售扎根本地，核心競爭力始終圍繞體驗(yàn)、供給、履約三大支柱。這三大要素如同三角形的三邊，任何一邊的缺失都可能讓平臺(tái)失去市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。
從體驗(yàn)看，消費(fèi)者對(duì)“即時(shí)性”的需求增長快于傳統(tǒng)電商。埃森哲報(bào)告顯示，超50%的95后希望下單當(dāng)天收貨。
但這種“即需即得”的體驗(yàn)，依賴的是供給端的穩(wěn)定與履約端的高效。若商家無貨可賣，或騎手無法按時(shí)送達(dá)，再高的流量也只是“虛火”。
從供給看，即時(shí)零售的根基是本地商戶的產(chǎn)能。不同于電商可通過全國倉儲(chǔ)提前備貨，奶茶店、餐廳等本地商戶的單日產(chǎn)能有限，且服務(wù)時(shí)間窗口極短（如午餐僅11-13點(diǎn)）。
長期依賴補(bǔ)貼刺激需求，訂單暴漲暴跌，后端產(chǎn)能根本無法承接。最終結(jié)果，很可能是商戶“卡餐”，騎手還沒取餐就已經(jīng)超時(shí)。更關(guān)鍵的是，即時(shí)零售的供給多為非標(biāo)品（如現(xiàn)制奶茶、新鮮果蔬），難以像標(biāo)品電商一樣通過規(guī)模攤薄成本，規(guī)模效應(yīng)并不顯著。
從履約看，30分鐘內(nèi)低成本送達(dá)的門檻極高。如湖北地方標(biāo)準(zhǔn)《即時(shí)零售經(jīng)營管理規(guī)范》要求，配送員需在5分鐘內(nèi)接單、1小時(shí)內(nèi)完成配送。但實(shí)際中，高峰時(shí)段訂單集中爆發(fā)，騎手調(diào)度、路徑優(yōu)化、成本控制等問題突出。
電商平臺(tái)通過奶咖等“鉤子”商品補(bǔ)貼引流加入外賣大戰(zhàn)，但用戶從“茶水”到“正餐”“百貨”的長鏈路留存率和轉(zhuǎn)化率缺乏驗(yàn)證。
電商平臺(tái)外賣沖單的邏輯是，以低價(jià)茶咖為“錨點(diǎn)”吸引新用戶，再轉(zhuǎn)換為餐食用戶，再轉(zhuǎn)換為主站的電商用戶。并且在此基礎(chǔ)上，將外賣補(bǔ)貼折算為拉新成本，以此向市場(chǎng)證明這是一門劃算的生意。
但這么長的轉(zhuǎn)化鏈路下，真實(shí)效果是要打折扣的：商場(chǎng)門口搞“0元購”送飲料，但用戶未必會(huì)進(jìn)商場(chǎng)逛，也未必會(huì)下決心買大件。“既要又要還要”的好生意，就從來不成立。而且補(bǔ)貼戰(zhàn)一旦打過頭，越過零毛利的邊界之后，可能薅羊毛的灰產(chǎn)會(huì)沖得更猛。
長遠(yuǎn)來看，中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)史上，從來不缺這樣的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。但經(jīng)驗(yàn)表明，單純補(bǔ)貼需求而忽視商戶、運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，人為制造的訂單波峰往往是曇花一現(xiàn)。
還有“本地供給”與“流量生意”的沖突。電商平臺(tái)擅長“盤流量、備庫存、造峰值”，但即時(shí)零售的供給是“短時(shí)有限”的：一家奶茶店單日最多做500杯，即便補(bǔ)貼拉來1000單，也只能接500單，剩余500單要么超時(shí)、要么用戶退款，反而損害體驗(yàn)。
一言以蔽之，即時(shí)零售其實(shí)是一個(gè)商家、消費(fèi)者、騎手利益都要滿足的生意，并不是簡單招攬更多消費(fèi)者就可以成功。這是即時(shí)零售的基本規(guī)律。
2、快流量與長流量的區(qū)別
理解即時(shí)零售的基本規(guī)律，就能理解美團(tuán)沒參與大規(guī)模補(bǔ)貼，卻能實(shí)現(xiàn)自身業(yè)績的歷史性突破的原因。
這背后是快流量和長流量的區(qū)別。
很多平臺(tái)積極參與此次即時(shí)零售大戰(zhàn)，祭出的殺手锏依然是互聯(lián)網(wǎng)電商造節(jié)那一套，通過大量補(bǔ)貼帶動(dòng)訂單增長。但因?yàn)楦鞣N因素，訂單增長到一定時(shí)候就進(jìn)入平臺(tái)期。這可以稱作快流量。對(duì)于有全國的倉庫和運(yùn)力，商品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的電商來說，成本低見效快。
新平臺(tái)借助高額補(bǔ)貼策略持續(xù)創(chuàng)造訂單高峰。此舉對(duì)于在消費(fèi)者心中樹立品牌印象以及鞏固市場(chǎng)入口，具有一定積極作用。問題是，即時(shí)零售和電商的制勝點(diǎn)完全不同，將低價(jià)用戶轉(zhuǎn)化為站內(nèi)或電商業(yè)務(wù)客戶的效率，也不一定理想。
實(shí)際上，更為關(guān)鍵的競爭因素在于后端服務(wù)，包括履約能力、用戶體驗(yàn)以及供應(yīng)鏈管理等方面。畢竟，即時(shí)零售的基本規(guī)律，本質(zhì)是“本地服務(wù)的慢邏輯”。它無法靠短期補(bǔ)貼速成，而是需要在供給端扎根商戶、在履約端打磨效率、在體驗(yàn)端積累信任。
美團(tuán)實(shí)現(xiàn)訂單破億并不是靠補(bǔ)貼，而是在完成自身的業(yè)務(wù)規(guī)劃。這恰恰印證了這一點(diǎn)。
因?yàn)槿ツ陠稳辗逯颠_(dá)到了9000萬單，并且從第三方披露信息來看，今年6月以來，美團(tuán)即時(shí)零售的訂單已經(jīng)連續(xù)保持在9000萬單以上，尤其是餐食類訂單的市場(chǎng)份額始終保持在70%左右。
這次即時(shí)零售大戰(zhàn)，美團(tuán)表現(xiàn)非常克制，把精力都放到了提升商家、網(wǎng)絡(luò)和騎手服務(wù)能力上。例如不少用戶發(fā)現(xiàn)，在同一家店以同等價(jià)格下單，美團(tuán)騎手總是多一些、送達(dá)更準(zhǔn)時(shí)一些。這是因?yàn)椋缊F(tuán)對(duì)騎手也有補(bǔ)貼，路線規(guī)劃也更合理，新入行的騎手也更愿意跑美團(tuán)。
除了覆蓋全國包括下沉市場(chǎng)的海量騎手，美團(tuán)還搭建起數(shù)量龐大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。截至2024年末，美團(tuán)閃購已與超5600家大型連鎖零售商、41萬本地小商戶以及超570家品牌商達(dá)成合作。此外，美團(tuán)探索出來的閃電倉業(yè)務(wù)，版圖也已覆蓋全國超200個(gè)城市，倉庫數(shù)量突破3萬座，2027年預(yù)計(jì)將達(dá)到10萬座。
而據(jù)美團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)，其智能調(diào)度系統(tǒng)通過動(dòng)態(tài)匹配訂單與騎手，將配送延遲率控制在5%以下，單均配送成本較行業(yè)平均低15%～20%。
這意味著美團(tuán)一直在增厚即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)上下功夫，而不是用短期刺激帶動(dòng)訂單快速增長。這可以被稱為長流量。
如此，美團(tuán)憑借過往供給、履約網(wǎng)絡(luò)，在同樣訂單密度下做到了成本更低、體驗(yàn)更穩(wěn)定。
這種“廣覆蓋+高滲透”的供給網(wǎng)絡(luò)，確保了用戶“隨時(shí)能買到”。已經(jīng)建立起“供給穩(wěn)、履約快、成本低”的生態(tài)，讓美團(tuán)在今年夏季外賣大戰(zhàn)中表現(xiàn)穩(wěn)健。
這也表明，美團(tuán)長期以來構(gòu)建的本地供給和履約網(wǎng)絡(luò)的護(hù)城河在持續(xù)加深。
3、唯有長期主義才能勝利
麥肯錫前全球總裁Dominic Barton曾指出，長期主義企業(yè)管理方式意味著“將市場(chǎng)和公司從‘季度資本主義’轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲拈L期思維方式，從而更新我們治理、管理和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)今公司的根本方式”。
美團(tuán)在悄然間就完成過億的訂單峰值，更凸顯了這種發(fā)展理論對(duì)于即時(shí)零售的重要性。
實(shí)際上，即時(shí)零售并不是一個(gè)簡單的、可以迅速取勝的生意，而是需要深入思考和長遠(yuǎn)規(guī)劃的領(lǐng)域。因?yàn)椋俣入m是一個(gè)重要的因素，但并不是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。消費(fèi)者對(duì)于即時(shí)零售服務(wù)的滿足感，很大程度上取決于商品的質(zhì)量、種類和價(jià)格等因素。
因此，如何圍繞消費(fèi)者的需求、商家的發(fā)展以及騎手的利益三個(gè)關(guān)鍵維度來制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，才是即時(shí)零售玩家面臨的真正挑戰(zhàn)。也就是，只有在這些方面都做好充分準(zhǔn)備和規(guī)劃，即時(shí)零售平臺(tái)才能在競爭激烈的市場(chǎng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。
畢竟，商戶資源的拓展需逐家進(jìn)行招商，配送能力的構(gòu)建亦需逐步推進(jìn)，而消費(fèi)者滿意度的提升亦需逐步累積。
盡管短期內(nèi)的大規(guī)模補(bǔ)貼可能引人注目，但長遠(yuǎn)來看價(jià)格戰(zhàn)無贏家，最終仍需回歸到供給與履約的實(shí)質(zhì)競爭，甚至可能演變?yōu)橐猿鞘心酥辽倘閱挝坏募ち腋偁帯６嗄昵懊缊F(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)中幸存，也正是因?yàn)樵谘a(bǔ)貼中保持克制，留存現(xiàn)金流用來補(bǔ)技術(shù)，提高商戶經(jīng)營和配送的效率。
從美團(tuán)不依賴補(bǔ)貼而訂單量突破億的現(xiàn)狀來看，對(duì)于行業(yè)至少有兩重意義。
首先，它表明外賣市場(chǎng)的容量正在擴(kuò)大，市場(chǎng)潛力仍有待進(jìn)一步探索。多家數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)測(cè)算顯示，美團(tuán)在餐飲外賣領(lǐng)域的市場(chǎng)份額長期穩(wěn)定在70%左右。此次，非餐飲類訂單實(shí)現(xiàn)每日超過2000萬單的突破，顯示出巨大的市場(chǎng)空間。
其次，驗(yàn)證了外賣履約網(wǎng)絡(luò)的能力。盡管其訂單量絕對(duì)值尚未達(dá)到傳統(tǒng)電商購物節(jié)的峰值，但考慮到高度本地化的供需結(jié)構(gòu)以及本地“30分鐘達(dá)”的服務(wù)要求，履約網(wǎng)絡(luò)在處理高并發(fā)訂單需求時(shí)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)的可靠性和效率提出了更高要求。
至關(guān)重要的是，這次不靠補(bǔ)貼實(shí)現(xiàn)訂單破億，其實(shí)是美團(tuán)在平衡了三方利益后，實(shí)現(xiàn)了目前最為豐富的供給和最為穩(wěn)定的履約效率，這兩者又共同構(gòu)建了最優(yōu)的用戶體驗(yàn)。
而用戶體驗(yàn)恰恰是即時(shí)零售競爭中的關(guān)鍵決勝因素。
也因此，外賣行業(yè)正逐步邁入以體驗(yàn)為核心的競爭階段。最終，那些能夠提供豐富多樣服務(wù)、確保履約穩(wěn)定的平臺(tái)，將有機(jī)會(huì)將前期行業(yè)補(bǔ)貼所帶動(dòng)的消費(fèi)增長，轉(zhuǎn)化為自身長久收益。
