出品/敬老財(cái)見

在電商蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)零售面臨巨大挑戰(zhàn)的時(shí)代背景下，阿里巴巴于2015年推出了盒馬鮮生，拉開了新零售探索的大幕。這一創(chuàng)新模式猶如一顆璀璨的新星，迅速吸引了眾人的目光。

盒馬最初以生鮮為核心品類，構(gòu)建了獨(dú)特的店倉(cāng)一體模式，即線下門店既是顧客購(gòu)物的場(chǎng)所，也是線上訂單的發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，大大提升了運(yùn)營(yíng)效率和空間利用率。同時(shí)，盒馬承諾3公里范圍內(nèi)30分鐘送達(dá)的配送服務(wù)，打破了傳統(tǒng)電商配送時(shí)效的局限，滿足了消費(fèi)者對(duì)于生鮮及時(shí)性的需求。此外，盒馬通過APP將線上線下融合，消費(fèi)者既可以在店內(nèi)體驗(yàn)購(gòu)物的樂趣，也能足不出戶通過手機(jī)下單，享受便捷的送貨上門服務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)了全渠道購(gòu)物體驗(yàn)。

這些創(chuàng)新模式一經(jīng)推出，便在市場(chǎng)上引起了轟動(dòng)。短短幾年間，盒馬鮮生門店如雨后春筍般在全國(guó)各大城市快速布局。從2016年上海金橋店開業(yè)，到2018年第100家店鋪在武漢開門迎客，再到2024年底門店總數(shù)接近430家，覆蓋50個(gè)城市，盒馬的擴(kuò)張速度令人驚嘆。銷售額也呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長(zhǎng)，在2023財(cái)年和2024財(cái)年，經(jīng)營(yíng)一年以上的盒馬鮮生自營(yíng)門店有超90%實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流，整體GMV表現(xiàn)亮眼。

一時(shí)間，盒馬成為了新零售的標(biāo)桿企業(yè)，眾多零售企業(yè)紛紛效仿其模式，試圖在這一新興領(lǐng)域分得一杯羹。

光環(huán)褪去，危機(jī)浮現(xiàn)

然而，曾幾何時(shí)，盒馬鮮生作為新零售的璀璨明星，如今卻陷入了重重困境。

從門店運(yùn)營(yíng)情況來看，盒馬近年來經(jīng)歷了多次門店調(diào)整，多地傳出撤柜、關(guān)門消息。僅在2024年上半年，就有因物業(yè)合同到期、個(gè)別商場(chǎng)不景氣等原因，全國(guó)范圍內(nèi)計(jì)劃關(guān)閉6-7家門店。盡管盒馬方面表示正在附近尋找更優(yōu)秀的物業(yè)承接消費(fèi)需求，且今年計(jì)劃新開70家門店，但關(guān)店事件仍引發(fā)了外界對(duì)其經(jīng)營(yíng)狀況的擔(dān)憂。

員工待遇方面，盒馬也進(jìn)行了調(diào)整，引發(fā)員工不滿和外界關(guān)注。有報(bào)道稱，從2024年初開始，多個(gè)城市的盒馬門店員工計(jì)件工資下調(diào)，降幅在20%左右。此外，盒馬還試圖將正式員工轉(zhuǎn)為臨時(shí)工，取消五險(xiǎn)一金、節(jié)假日三倍薪資、年假以及十三薪，從正式勞動(dòng)合同轉(zhuǎn)成三方合同，若員工不同意轉(zhuǎn)簽，就只能自主離職且沒有N+1的賠償。這一系列操作不僅影響了員工的工作積極性和穩(wěn)定性，也對(duì)盒馬的企業(yè)形象造成了一定的負(fù)面影響。

在資本市場(chǎng)上，盒馬的表現(xiàn)也不盡如人意，估值大幅下滑。2022年，盒馬啟動(dòng)新一輪融資時(shí)，估值約100億美元(約合人民幣720億元)，達(dá)到巔峰。然而，此后其估值一路走低，2022年7月，有報(bào)道稱盒馬尋求新一輪融資時(shí)，投前估值約60億美元。到了2023年，盒馬上市前的最后一輪融資，估值更是從100億美元下滑到了60億美元，此后進(jìn)一步降低至40億美元，該估值大幅低于阿里預(yù)期。盒馬的IPO進(jìn)程也頗為坎坷，2023年啟動(dòng)IPO，原計(jì)劃6-12個(gè)月內(nèi)完成，但2023年三季度，阿里財(cái)報(bào)披露盒馬(香港)上市計(jì)劃暫緩。

這一系列事件表明，盒馬在資本市場(chǎng)上的吸引力逐漸下降，面臨著巨大的估值壓力。

盛極而衰，原因?yàn)楹危?o:p>

這些問題不僅影響到盒馬的日常運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)形象，也引發(fā)了人們對(duì)其商業(yè)模式和未來發(fā)展前景的質(zhì)疑。曾經(jīng)備受矚目的新零售“新星”，如今為何會(huì)陷入如此困境？

（一）互聯(lián)網(wǎng)思維與零售本質(zhì)的碰撞

盒馬誕生于互聯(lián)網(wǎng)浪潮之中，從創(chuàng)立之初就帶有濃厚的互聯(lián)網(wǎng)基因。它將大量資源投入到技術(shù)研發(fā)和線上平臺(tái)建設(shè)，試圖通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，構(gòu)建全新的商業(yè)模式。

然而，在追求互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的過程中，盒馬在一定程度上忽視了零售的本質(zhì)。零售的核心在于為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的商品、合理的價(jià)格以及高效的供應(yīng)鏈服務(wù)。盒馬部分商品的品質(zhì)并不穩(wěn)定，一些消費(fèi)者反映在盒馬購(gòu)買的生鮮存在不新鮮、口感差等問題。

在價(jià)格方面，盡管盒馬推出過一些價(jià)格優(yōu)惠活動(dòng)，但整體上其商品價(jià)格相對(duì)較高，尤其是與傳統(tǒng)菜市場(chǎng)和一些平價(jià)超市相比，缺乏價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，這使得很多對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)者望而卻步。在供應(yīng)鏈穩(wěn)定性上，盒馬也遭遇挑戰(zhàn)，曾出現(xiàn)過因供應(yīng)鏈問題導(dǎo)致部分商品缺貨、斷貨的情況，影響了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。

過度依賴互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資本投入，卻未能在零售本質(zhì)問題上深耕細(xì)作，使得盒馬在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸失去優(yōu)勢(shì)，難以滿足消費(fèi)者日益多樣化和理性化的需求。

（二）資本輸血難掩供應(yīng)鏈脆弱

在盒馬發(fā)展的前期，大量的資本注入為其快速擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛χС帧０⒗锇桶妥鳛楹旭R的強(qiáng)大后盾，不斷為其輸血，使其能夠在短時(shí)間內(nèi)大規(guī)模開設(shè)門店，拓展市場(chǎng)版圖。然而，在快速擴(kuò)張的背后，盒馬的供應(yīng)鏈建設(shè)卻存在諸多缺陷。

盒馬采用直采模式，雖然減少了中間環(huán)節(jié)，但也面臨著采購(gòu)成本高的問題。為了保證商品的新鮮度和品質(zhì)，盒馬需要與全球各地的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作，這意味著更高的采購(gòu)成本和物流費(fèi)用。加上近年來農(nóng)產(chǎn)品、食品等原材料價(jià)格上漲，進(jìn)一步增加了盒馬的采購(gòu)成本壓力。

在物流配送方面，盒馬承諾的3公里范圍內(nèi)30分鐘送達(dá)服務(wù)，對(duì)物流配送效率提出了極高要求。但由于訂單量大、配送站點(diǎn)分散、配送時(shí)間短等因素，盒馬的配送效率相對(duì)較低，交通擁堵也進(jìn)一步影響了配送效率，導(dǎo)致配送成本居高不下。

盒馬在庫(kù)存管理上也存在不足。由于生鮮產(chǎn)品的保質(zhì)期短、易損耗，對(duì)庫(kù)存管理的要求非常嚴(yán)格。盒馬有時(shí)會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存積壓或缺貨的情況，庫(kù)存積壓不僅占用大量資金，還會(huì)導(dǎo)致商品損耗增加；缺貨則會(huì)影響消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，降低消費(fèi)者的滿意度。這些供應(yīng)鏈問題使得盒馬難以支撐長(zhǎng)期的發(fā)展，即使有資本的持續(xù)輸血，也難以掩蓋其供應(yīng)鏈脆弱的本質(zhì)，成為制約盒馬發(fā)展的重要因素。

（三）戰(zhàn)略搖擺導(dǎo)致用戶流失

自成立以來，盒馬在多種業(yè)態(tài)和商業(yè)模式間頻繁切換，戰(zhàn)略方向不夠清晰。從最初的生鮮超市+餐飲的混業(yè)模式，到后來推出社區(qū)電商“盒馬鄰里”、高端會(huì)員店“盒馬X會(huì)員店”等多種業(yè)態(tài)，盒馬不斷嘗試新的業(yè)務(wù)模式。

在會(huì)員店模式上，盒馬X會(huì)員店曾被寄予厚望，試圖對(duì)標(biāo)山姆、Costco等會(huì)員制超市巨頭。但在發(fā)展過程中，盒馬X會(huì)員店卻面臨諸多問題，如缺乏成熟的自有品牌商品，商品與普通超市差異不大，會(huì)員權(quán)益也不夠明確和穩(wěn)定，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)其認(rèn)可度不高。

盒馬在會(huì)員店的運(yùn)營(yíng)策略上也搖擺不定，例如會(huì)員權(quán)益的多次調(diào)整，從暫停新會(huì)員的開通與續(xù)費(fèi)，到恢復(fù)開卡、續(xù)費(fèi)服務(wù)并增加新權(quán)益，再到會(huì)員免運(yùn)費(fèi)權(quán)益的變動(dòng)，這些頻繁的變動(dòng)不僅削弱了會(huì)員權(quán)益，也讓消費(fèi)者對(duì)盒馬會(huì)員制度的信任造成了沖擊，使得用戶忠誠(chéng)度下降。

在市場(chǎng)定位上，盒馬既想滿足中高端消費(fèi)需求，又試圖拓展廣泛的下沉市場(chǎng)，這種模糊的定位導(dǎo)致其在產(chǎn)品策略、服務(wù)策略等方面難以形成統(tǒng)一的方向，無法精準(zhǔn)滿足目標(biāo)客戶群體的需求。在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，盒馬也缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)策略，往往跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步伐，而不是根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求制定差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略。

這種戰(zhàn)略上的搖擺不定，使得盒馬無法形成穩(wěn)定的品牌形象和用戶群體，客源不斷流失，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸陷入被動(dòng)局面。

破局之路，未來可期？

如今的盒馬，正站在轉(zhuǎn)型的十字路口，面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。但困境并非絕境，盒馬也在積極尋找破局之路。

回歸商品力，是盒馬轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵方向。盒馬開始更加注重商品的品質(zhì)和差異化，加大自有品牌的研發(fā)和推廣力度。通過與供應(yīng)商深度合作，盒馬能夠更好地控制商品的品質(zhì)和成本，推出更具特色和競(jìng)爭(zhēng)力的商品。

優(yōu)化供應(yīng)鏈也是盒馬必須要攻克的難題。盒馬在江蘇昆山建立了“糖盒”中央工廠，實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化生產(chǎn)，采用夜間生產(chǎn)、凌晨配送的模式，不僅將北海道吐司價(jià)格壓至9.9元，還降低了面粉運(yùn)輸成本。盒馬還通過與生鮮業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，如水果部門共建供應(yīng)鏈等方式，進(jìn)一步強(qiáng)化了成本優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建了難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。通過“中央工廠+區(qū)域適配”的體系，盒馬成功在下沉市場(chǎng)以高性價(jià)比迅速立足，實(shí)現(xiàn)了從前店后廠到全鏈條控制的供應(yīng)鏈革新。

在市場(chǎng)定位上，盒馬也逐漸明確了方向。針對(duì)下沉市場(chǎng)，盒馬推出了盒馬NB店，以社區(qū)商業(yè)為切入點(diǎn)，圍繞消費(fèi)者的一日三餐，主打“天天低價(jià)、件件爆款”。店內(nèi)產(chǎn)品涵蓋蔬菜、源頭直采的時(shí)令水果、特色烘焙、優(yōu)質(zhì)肉禽蛋、奶制品、速凍食品和豐富的零食、基礎(chǔ)米面糧油以及家居日用等1000多種商品。通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)進(jìn)行精準(zhǔn)選品，在不同地區(qū)推出符合當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者需求的商品，如在安徽主打榴蓮千層，浙江則側(cè)重于瑞士卷，成功在下沉市場(chǎng)打開了局面。

綜上所述，盒馬的未來充滿了不確定性，但只要能夠堅(jiān)定地回歸商品力，持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈，明確市場(chǎng)定位，就仍有成功轉(zhuǎn)型的可能。我們期待盒馬能夠在困境中實(shí)現(xiàn)突圍，重新找回曾經(jīng)的輝煌，為新零售行業(yè)的發(fā)展提供新的思路和借鑒。