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撰文/沈追

編者按：即時零售已然成為零售行業不可忽視的新興力量，正深刻改變著傳統零售的格局。當下，阿里、京東、美團三大巨頭在即時零售賽道的火拼愈演愈烈，京東作為后來者要虎口奪食，阿里依托餓了么志在拓展出更大的電商市場，美團則要守住自己的“江山”。在這場沒有硝煙的戰爭中，誰將是最終贏家？面對即時零售的浪潮，傳統零售將如何應對？對整個零售行業又將帶來哪些影響？

三大平臺補貼大戰，讓即時零售沖擊下的存量博弈成為熱門話題。而即便沒有這一影響，零售新的代際升級，同樣非常急迫。

我們應該怎么辦？這是一個長續思考！

01 

盡快升級商品代級

我們往往容易夸大外力的影響，同時也容易忽略內部與時俱進變革的力量。

從過往新零售情勢看，中國零售市場足夠大，新勢力的加入，最終帶來的是市場業態結構和品牌江湖地位的變化。對比中國連鎖經營協會發布的《中國零售連鎖百強》榜單，從2015年到2024年，10年間已有近45%的企業出現變動。

從很多角度講，三大超級平臺今天即時零售大戰的勢能，遠比過去「增量時代」要�。合�費者已經成熟、多渠道有格局、存量玩家有韌性，并且到地面戰，實體經營也并不容易。所以，對實體店來說，請保持定力，優秀者，總有生存空間。

當然，絕不是說我們可以躺著不動。我們所有的探索，都是以存量者的身份，對抗內外部的沖力。

一是認知覺醒，二是系統行動，三是重點策略，每一項都不容易。

從現場看，大量的實體店都已老舊，很需要調改，最核心的是“商品太老”，數據不好，80%是商品的問題，所以，商品力調改始終是核心。

我們今天說即時零售影響很大，主體還是渠道分流，許多閃電倉的商品其實都是熟牌，只是有“快”和“省”的特性加持；而線下實體，如果沒有差異化，就很難激發用戶的到店欲。就像兩個拳手，線上靈活、多變，而線下一定得穩重，壯實。所以，實體的邏輯，必須是“好”的扎實。

當然，線上線下都足夠聰明，都會不斷地學習迭代，所以殊途同歸，商業最后的價值一定還是“好商品”之爭。

平臺零售及線上企業有強大的數據閉環能力，所有選品有天然的數據化優勢，而實體，天然要有「聚焦」和做「深度」的優勢，也同樣不能不在這方面做夯實。

02 

讓“好”商品成為特質

商品力是個老話題，但好商品到底是什么？為什么我們沒有“商品力強”這個口碑？是奧樂齊？是山姆？是鮮風生活？是胖東來？

顯然，除了商品的基礎功能，商品力還是場景，更是信譽積累；實體店的商品群，共同組成了企業的價值號召力，最后有“力”的特質。

零售都有采購組織、采購也天天在搞商品，但工作要巧勁，就有必要把企業常態的、廣泛的努力，凝結成幾個“顯性的”“風格化的”“趨勢性的”標簽，為“凸顯力量”不斷做功。

1、要追求消費標簽的定義權

好商品到底“好”在哪里？從定性的感覺到定量的數字，企業必須有清晰的標簽。如有機商品占比多少？清潔標簽占比多少？優質原產地占比多少？

企業選品應當有自己的原則。如在胖東來，經營的標準是世界一流，商品標準是“安全、實用、實在、時尚”；在奧樂齊，“好品質，夠低價”；還有大量的企業是“性價比”“質價比”。

首要前提是從消費需求出發，一切都源自對消費者生活需求的洞察。這些話題專業內容，我們只是覺得當前，至少有三個標簽值得定義和細化：

（1）小份經濟

家庭結構的變化，決定了小份經濟的空間。據國家統計局《中國人口普查年鑒-2020》披露，2020年我國一人戶家庭數量已達1.25億戶，占比高達25.39%，相比10年前增加10.86個百分點，人少，自然份量可以少。

消費場景內容多樣化、碎片化是另外的原因。比如下午茶，零食、水果、奶茶、烘焙都可能是用戶的場景內容，所以，「多樣」&「每樣少量」的小份經濟有了更多的空間。

目前，奧樂齊和sp@ce天虹超市3.0門店都在強化小份經濟。

如奧樂齊其對生鮮、烘焙等品類40%的SKU進行小規格改造，推出150g-300g水果分裝、200g小份鮮肉等商品。這種創新不僅將損耗率降低27%，而且更契合消費者“按需購買、減少浪費”的需求，從心智上，也更加有利于強化用戶的“低價認知”。

當然，小份同樣意味著規模性和精準化挑戰，特別是客單價。比如在天虹，一份鮮肉，家庭裝一份可能20元，而個人份，可能3.99元。像某會員店，被大量用戶吐槽“還沒吃完就過期了”，超大包裝對企業來說「友好的」，有規模性，對用戶來說「承擔浪費」。所以，我們要做小份經濟，事實是主動舍棄了一些利益誘惑，但企業能回歸消費本真。

而我們也相信，用戶終將覺醒，最后的答案一定是由需求的「場景容量」決定份量，只是當下，小份經濟還有一定的概念紅利。

而當前要推行小包裝，就要靠精準運營。小份要“多小”，同時要考慮人群密度、使用場景、存儲概率、消費頻率等，需要對每個單品有真正深刻的洞察。

同時，小份經濟也要尋求規�；�，包括小包裝這個單品在店經營的規模性，還有如何讓用戶購買“更多單品”，從而支撐起有效的經營提籃。

而超市的果切，就有這種典型特征。用戶同時想吃西瓜、火龍果、橙子和香瓜，不用每樣都買一個，一份果切就搞定了。小份經濟，需要超市有「拼盤思維」。

當然，分裝小份組成大包裝，不是小份經濟的內容。

（2）健康經濟

食品經營，真正是企業的“良心修行”。但在嚴重的內卷背景下，商業很容易出現理念與經營的「悖逆」，劣幣驅逐良幣，這也讓文明經營者面臨更高的溝通成本。

從另一方面來講，有些營養的、健康的品項口感并不好，導致顧客更傾向為 “即時口感” 而非 “長期健康” 買單；而且工藝上有新要求，所以也常常面臨成本和周轉的雙重考驗。

而更讓人不安的是，行業今天也充斥著大量的偽健康概念，如“零添加”誤導、模糊健康功效、成分標注玩文字游戲、虛假的健康定位等。

我們說的「健康」，應當是經過相對權威認定的、真誠的、有鏈路及環節保障的、真實不夸大的「健康」，不過度包裝，并且要用消費者聽到懂、感知得到的方式，如“無抗養殖”等。

今天，零售企業對“真健康”要形成明確的范疇和定義。在sp@ce天虹超市，則為“健康消費”定義了13種標簽，值得全行業學習和參照。

今天，已有大量的企業開始宣傳“清潔配料”“低GI”“反UPF”，零售業需要與供應商伙伴一起，真正在健康方面“做好”“做細”“做深”，做到可定量，可控制。

當然，健康經濟的巧勁還在于，我們一定要把那些用戶特別在意品質的類別做到極致，特別是生鮮，這樣，顧客才會真正信賴我們的“健康”心智。

所以，那些現場“臟亂差”的企業，第一步應該是通過有效機制，把現場打理做到極致。

（3）情緒消費

在零售賣場，情緒價值常常是通過“設計”體現的，是通過色彩、文宣、視頻、道具、包裝及組合場景等進行表達。設計感，是核心！

而設計感底層，有愛國、個性、傳統文化、流行元素、寓意、情緒表達等要素，包括大量企業的IP合作，零售可以通過打造特色商品、營造節日氛圍，給消費者帶來愉悅、滿足的情緒價值。

選品、組合、展示是重點，甚至需與供應商共創。

當然，商超由于空間是用來陳列商品的、且品類繁多，情緒價值內容很多是賣場內的點綴，當然內容越多，消費者越喜歡。

此外，除了經典IP，有些情緒價值品項有強的時效性，比如“哪吒”主題，此類商品的運營需要較高的專業度，如IP合作周期、庫存周轉策略、營銷聯動方式等。

總結來說，以上可能只是當下商品力的幾個“爆破點”，“我們的賣場到底有什么商品是真正的亮點？”這是值得每個商超運營及采購負責人回答的問題。

03 

每件商品都值得一個“好故事”

在資訊豐富的當下，零售業也要學會“講故事”，每一件「商品」都值得有一個好故事與長敘事。

它的背后，是企業開發商品的深度思考和勞動凝結，如果你只是在大眾市場“采購”，你一定講不出這個商品的“故事”，那它就一定是個平庸的商品。

即使在優質原產地，從種養、采收、包裝、運輸、品控及銷售，一個商品如果只是普普通通的流轉，那它也不會有獨特價值。

有人說，“一切消費行業都是「服務業」，一切消費行業都是「媒體行業」，一切消費行業也都是「娛樂行業」”，其背后，契合了消費者“獵奇”“求真”“尊重”等獨特心理需求。

所以，我們賣場的每一張海報，每一個企劃標識，其實都是在與消費者溝通，都在強調和傳達企業的價值觀。

在當前，許多企業學胖東來“胖改”，宣講社會文明，本意無可厚非；但我們覺得，如果沒有長時間的溫情、品質、安全、滿意等「基礎敘事」作為積累，企業還有必要先回歸到基本“品質”“安全”“放心”等要素上，先把“商品”故事講好，把“服務”的故事講好。

比如奧樂齊，堅持宣傳自己的品牌理念，并且會周期性地選擇一些“品類”，與用戶進行溝通。從早期上海地鐵的蔬菜造型、到后面的肉類、鮮花、乳制品、白酒等，每一輪都追求創意和出彩。

當然，我們說的“講故事”，一定不是去瞎編，而是基于“好的”“多的”“個性化的”“獨特性的”內容整合輸出。

此外，我們同樣不建議去攻擊對手、揶揄對手。從長的時間價值看，零售業真正是要與自己的用戶“深度溝通”，你剮蹭的那些“回旋鏢”，可能總有一天會回到自己頭上，對手是會反擊的，而我們真正需要的，是用戶的“反饋”。

寫在最后

當然，好商品的背后還有一長串的價值設定，每個節點，都需要有“好”的標簽。

商品不光是表面的光鮮，更要有背后的系統整潔。業界天花板，應該是胖東來，在其物流中心，我們能看到一切都是干干凈凈，整整齊齊。

商品力，企業可以有短期的重點，但一定要給自己一個“時限”，讓所有環節都能有好的通透�！昂谩�，一定整個價值鏈能量釋放的結果。

當然，我們也看到，商品力不行，很多不是企業人不行，而是企業機制問題。有大量的企業采購，被賦予了規劃、庫存管理、門店提升、專項報告等雜項責任，經常文山會海，常常要往返門店，還要與物流天天溝通，白天巡店，晚上加班，這樣的分心氛圍，自然而然難有好商品。而采購這一核心崗位如此，其他崗位同樣容易混亂。

我們一直覺得，不管是行業、企業還是個人，不管是成長還是衰落，似乎總有些無法言明的臨界點，在某些外力的沖擊下，失速了，往往就衰落了。而我們要跨越某種邊界，員工、用戶、供應商才會覺得我們的企業“還不錯”。

今天，只有企業自己通過財務數據，能夠確切地知道自己是否臨近了拐點。全部門店，多少賺錢、多少虧損，具體盈虧幅度怎樣？最能代表企業經營能力的門店財務表現怎樣？

所以，當前的商品更換，還需很大的力度跨越那個“臨界點”。

我們也期待那樣一個場景，當用戶提到健康、時尚、品質，就能與我們的品牌掛靠，我們的商品，在用戶心中有一道光。這是零售業應該追求的。

最后我們想說，不管是即時零售、折扣零售還是品質零售，未來比拼的一定是商品優勢。未來即時零售的主體，應該是商品做的好的零售企業。

當然，提升商品力，其實核心永遠不是“商品”本身的問題，而是企業文化和體制機制的問題。

對此，您有何看法？歡迎留言評論。