出品/聯商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

中國房地產行業正經歷一場深刻的管理范式革命。

面對房地產下行，市場容量持續收縮、利潤空間急劇壓縮的多重挑戰，多家頭部房企不約而同地啟動了組織架構重組。華潤置地、金地集團等企業做組織扁平化調整，將傳統的“總部-區域-城市”三級管理架構壓縮為2級或2.5級，萬科更是徹底撤并區域公司，由總部直接管控片區。

與此同時，珠海萬達商管迎來資本方代表接任CEO，提出“回歸經營本質”的戰略轉向。筆者將淺顯剖析一下這場組織變革的深層動因、實施路徑及未來趨勢，為珠海萬達的組織重構提供一些建議和參考。

一、行業變革的深層動因

中國房地產行業正經歷一場深刻的結構性調整，其特征表現為市場規模持續收縮、利潤空間急劇壓縮以及發展邏輯根本轉變。這輪組織變革是房企應對新環境的必由之路。

1、市場萎縮倒逼管理變革：房企銷售業績普遍大幅下滑，以行業標桿萬科為例，其銷售額從2020年峰值7000億元跌至2023年的3700億元，2025年上半年僅實現691億元，萎縮程度驚人。過去跑馬圈地時期的多層級管理架構，在市場容量急劇下降之下就顯得臃腫冗余，區域平臺成為企業沉重的成本包袱。

2、資本效率主導發展邏輯：隨著房地產行業從“高杠桿規模擴張”轉向“高質量精細發展”，精細化運營能力、資產回報水平和現金流安全性取代規模增速成為核心價值指標。

3、技術賦能管理扁平化：頭部房企通過數字化管控系統，實現對全國項目的直接管理，大幅減少信息衰減和決策延遲。華潤置地在弱化大區職能的同時，強化了總部對關鍵業務的集中管控能力，通過統一的數據平臺實時監控項目進展，使“強總部+強一線”模式成為可能。

二、標桿企業的架構重組路徑

面對行業變局，頭部房企紛紛啟動深度組織變革，核心方向高度一致——壓縮管理層級、強化總部管控、賦能一線執行，形成更為敏捷高效的組織體系。通過對華潤置地、金地集團、萬科等企業架構重組方案的深入分析，可以梳理出行業變革的共性邏輯與實施路徑。

第一、華潤置地——強總部+強一線的二元模式

華潤置地于2025年7月推出的管理架構變革：大幅弱化大區平臺職能，構建總部-城市公司直管模式，形成強總部+強一線+弱大區的管理新格局。具體路徑：

1、住宅業務職能垂直重構：徹底取消大區承擔的住宅開發核心職能，包括投資、營銷、設計、成本、工程、財務等。這些職能權限收歸總部，貼近市場、需快速響應的權限下沉至城市公司。全國20個城市公司總經理直接向總部匯報，管理鏈條大幅縮短。

2、商業業務區域閉環保留：基于商業綜合體開發運營的特殊性，華潤置地保留了大區在商業業務領域的職能。大區繼續承擔商業項目從建設到運營的全鏈條管理，同時保留供應鏈、人力、黨建、審計法務等支撐性職能。這種差異化安排體現了華潤對業務本質的深刻洞察：商業運營更看重當地資源整合和長期經驗積累，需要區域保留一定職權。

3、大區角色根本轉變：大區總經理從過去的管理中樞轉變為運營督導，主要承擔對區域內城市公司業務執行的監督、指導與協調工作。大區平臺轉型，從決策主體轉型為服務支持機構，為總部和城市公司提供專業支撐。

第二、金地集團——2.5級管控的精細化實踐

金地集團將原有的總部-區域-城市三級管理模式調整為總部-大區-地區公司的2.5級架構，在壓縮層級的同時保留了必要的協調層級：

1、總部集權決策中樞：強化總部作為經營決策中心的定位，將投資管理、績效管理等核心權限上收，工程與成本管理中心合并，同時新設供應鏈管理中心與綜合審議工作小組，使總部資源配置更聚焦主業。

2、大區轉型業務督導：撤銷原有五大區域公司，設立四個大區公司，由集團高管兼任董事長。大區僅設置業務督導、審計監察、人力行政職能，主要承擔監督、協調、審核職責，成為集團與一線之間的運營支點。

3、城市公司集約整合：將全國幾十家城市公司整合為10個地區公司。地區公司作為一線經營主體，設置完整的業務部門（投資、設計、營銷、工程等），擁有充分授權以快速響應市場變化。

第三、萬科——徹底扁平化的國資邏輯

深鐵入主后的萬科實施了最為激進的架構改革，徹底撤消區域公司層級，從三級架構直接轉向集團-片區二級管控：

1、解散五大區域公司瓦解：撤銷北京等五大區域公司，將其降級為片區總公司，原有投資權、采購權等核心權限收歸集團。

2、城市公司直管與合并：總部直接管理核心城市公司，非核心城市公司被大幅合并，資源向核心城市集中。調整后，萬科管理層級減少近40%，有效解決了“十羊九牧”（1個干活、9個指揮）的管理冗余問題。

3、國資管控邏輯凸顯：深鐵深度掌控萬科，戰略方向向國資標準靠攏，運營邏輯由“放權搞活”轉為“集權提效”。

第四、行業集體轉向，扁平化成為生存法則

除華潤、萬科、金地外，多家頭部房企同步推進組織壓縮，減少管控層級、組織扁平化，形成行業級轉型浪潮。其共同底層邏輯有三：

1、決策權上移：戰略投資、資金調配、產品標準化等核心權限收歸總部，確保資源精準投放與風險集中管控。

2、執行權下沉：將市場應變、客戶服務、項目運營等權限賦予一線公司，縮短市場反饋鏈條。

3、中間層重構：區域平臺從管理主體轉型為服務中臺，承擔人才培養、經驗共享、跨區協調等支持職能。

表：2025年頭部房企組織架構調整對比

三、珠海萬達的挑戰與戰略轉向

2025年7月，肖廣瑞辭去CEO職務，由太盟投資合伙人黃德煒接任，標志著資本方正式走向前臺。這場人事更迭不僅關乎權力交接，更預示著珠海萬達將迎來深層次的戰略重塑與組織重生。當太盟投資等資本方取得控股權后，立即推動管理層更迭，要求回歸經營本質。

第一、偏離主航道——指標異化下的系統性危機

肖廣瑞時代的珠海萬達在規模擴張的同時，經營本質逐漸偏離正軌，主要表現出雙重危機：

1、KPI文化侵蝕經營本質：肖廣瑞作為人力資源背景出身的CEO，將績效考核推向極致。公司設置了繁復的KPI體系和嚴苛的汰換制度，一線人員疲于應付“文山會海”和各種額外指標要求。內部開發了萬信、商管現場管理、即刻職達、萬安全等十余個App，從總部、大區到城市公司層層加碼考核任務。有內部人士坦言：各種創新指標，如即刻職達、惠安全、智慧商業等，對商戶作用有限，但因考核要求，千方百計都得完成。這種“以指標為綱”的管理邏輯導致組織精力偏離商戶服務與消費者體驗，陷入為考核而工作的怪圈。

2、經營偏離主航道導致體驗退化：在考核壓力下，萬達廣場運營嚴重偏離商業本質。商戶端面臨隱性成本增加和服務支持減少的雙重困境，除租金外還需承擔智慧閉店、即刻職達等系統使用費；到期續約時遭遇強制加租；能耗控制過度導致購物環境惡化。消費者則明顯感受到萬達廣場品牌力下降，消費口碑也嚴重下滑。據相關調研，多地萬達廣場除一樓外，高樓層空置率攀升，客流分布極不均衡。這種業務系統性退化直接反映在財務表現上：萬達商管凈利潤率從2021年前35%左右的高位，一路下滑至2023年的16.3%，2024年上半年降至17.6%。

第二、資本入局——回歸經營本質的戰略轉向

隨著太盟聯合體完成對珠海萬達取得控制權，資本方在深入業務半年后，果斷啟動管理層更迭，推動戰略重心從“規模導向”向“經營本質”回歸。

1、新管理層的經營哲學：新任聯席董事長胡正偉在首次內部講話中，明確提出三點核心理念：聚焦經營本質，綱舉目張；組織架構倒置，最重要是一線；管理者轉變理念服務一線，資源向一線聚焦。他強調：“如果我們眼睛沒有盯在商戶上、沒有盯在消費者身上，就很難做好”。這一表態直指肖廣瑞時代的根本問題——過度關注考核指標而忽視商業本質。

2、資本邏輯與商業邏輯融合：太盟投資等資本方帶來的不僅是資金，更是效率優先的治理理念。作為管理580億美元資產的“亞洲小黑石”，太盟深諳資產運營的價值創造邏輯。其入主后可能推動萬達進行三方面變革：分拆出售非核心資產優化資產組合；重構激勵機制向一線傾斜；精簡總部機構降低管理成本。這種資本邏輯與商業邏輯的融合，恰恰是當前珠海萬達最需要的轉型動力。

四、珠海萬達組織架構優化探討

基于行業變革趨勢及自身戰略轉向，珠海萬達亟需啟動深層次組織重構，構建支持“回歸經營本質”的治理體系。參考華潤置地“強總部+強一線”模式與萬科二級管控經驗，珠海萬達的組織轉型應聚焦三大核心環節：戰略管理層重構、區域權責再定義與一線業務單元賦能。

第一、戰略管理層——資本與專業融合的治理架構

組織變革的關鍵在于頂層設計，珠海萬達需的第一是回歸經營本質、回歸專業化，第二是資本意志與專業經營間建立平衡機制。

1、董事會專業化重組：目前珠海萬達董事會中原大連萬達4席、資本方代表占6席，資本方占據主導。可以在此基礎上增設專業經營委員會，由商業資深專家、品牌代表及消費者研究機構組成，為董事會決策提供專業支持。同時建立雙軌匯報機制，即區域總經理同時向運營總裁和資本方聯席董事長匯報，確保經營策略既符合資本回報要求，又不偏離商業本質。

2、總部職能戰略聚焦：總部應剝離事務性審批，聚焦三大戰略職能：資本運作（資產重組、REITs發行）、品牌標準（多元化產品線規劃、服務品質監控）與數字化基建（智慧商業系統開發）。將原有多達十余個的考核系統整合為統一的“經管一體化平臺”，消除數據孤島，減輕一線填報負擔。職能部門從強管控轉為做標準和做服務。

第二、區域管理權--從管控中樞到支持平臺

區域層級（省公司）是珠海萬達組織重構的關鍵環節，需徹底轉變角色定位：

1、商業職能強化閉環：借鑒華潤置地對商業業務的區域保留策略，珠海萬達應在區域層面保留并強化商業運營中心，整合規劃、招商、企劃、空間運營等職能，形成商業管理閉環。每個區域設立首席商業官，統籌區域內萬達廣場的業態組合與品牌級次，避免內部競爭，發揮集群效應。

2、支持服務職能整合：將原分散在總部的支持職能下沉至區域，成立區域資源協調中心，整合供應鏈管理、人力資源池、財務共享服務等支持功能。區域總經理角色轉變為“資源協調官”，主要職責是打通資源壁壘，為一線廣場提供彈藥支持。

第三、一線業務單元——最小經營單元賦能

萬達廣場作為一線經營單元，是“回歸經營本質”的最終落腳點，需進行深度賦能：

1、經營自主權釋放：改變中央集權制，賦予廣場總經理四權：本地品牌調整權（不超過30%面積）、營銷費用支配權（預算內自主，需增加預算）、服務創新試點權、團隊激勵分配權。建立“一線呼叫炮火”機制，廣場可跨級向總部專項小組申請資源支持，倒逼后臺響應效率。

2、考核機制本質回歸：取消70%的過程性指標，建立“商戶滿意度×出租率×客流增長”三維評價體系。試行“商戶陪審團”制度，由入駐品牌參與廣場管理團隊評估，使考核回歸商業本質。激勵方案向一線傾斜，廣場總經理薪酬可突破上限，優秀案例可參與項目收益分成。

3、專業人才結構再造：每個廣場配置“鐵三角”核心團隊——商業運營出身的總經理、熟悉本地消費市場的營銷總監、熟悉區域資源的招商總監、具備商戶服務思維的工程總監。建立“商業老兵帶教”機制，邀請退休商業專家組建導師團，定期巡場指導，彌補萬達近年流失的專業經驗。

五、珠海萬達的資產價值重構路徑假想

在太盟資本主導下，珠海萬達可能通過三步走實現資產價值重構：

1、資產重組階段（2025-2026）：分拆出50座低效廣場，放棄低效資產聚焦核心資產提升品牌資產價值；將20-30座優質存量廣場改造為REITs發行，成為輕資產管理方。同步建立“萬達廣場產品線分級體系”，明確Max/Pro/City/Life四級標準，在第四代萬達廣場基礎上持續創新，突破街區化商業模型，實現精準投資。

2、管理重構階段（2026-2027）：完成全國4大區域整合，建立“總部-區域-廣場”2.5級架構；試點廣場合伙人制，核心團隊參與持股分紅，綁定長期利益。打造20家二三線城市標桿項目，實現從規模經營到經營細化運營、高質量發展的轉變。

3、資本價值兌現（2027+）：依托513座廣場的運營網絡（當前管理規模），打造開放平臺生態系統，延伸至商戶金融、消費數據等增值服務；最終通過香港REITs或特殊目的收購公司實現資本退出。

寫在最后

組織架構重塑的本質是生產關系適應生產力發展的變革。

當中國房地產行業從土地紅利時代轉向管理紅利時代，華潤、萬科、金地們的2-2.5級管控與珠海萬達的“回歸經營本質”，共同指向同一個行業真理：唯有將資源聚焦于價值創造一線，才能在市場寒冬中鍛造基業長青的核心能力。珠海萬達的轉型之路，既是對商業本質的回歸，更是對市場變化和資本邏輯的順應。