要速度還是要質量？要規模效應還是要供應鏈效應？
●本報實習記者  曹子奕
    “在2004 年到2009 年五年時間里，超市行業規模翻了一倍多，預計到2014 年超市的規模將再翻一倍。但規模不是一切，最后的競爭力還是供應鏈。當越來越多的國際企業參與，意味著未來競爭將會更激烈，為了提供更好和更廉價的產品，上下游企業必須合作結成一條供應鏈。競爭亦由企業與企業之間轉化為供應鏈與供應鏈之間，只有具有效益的供應鏈才可以在激烈的競爭中取勝。企業必須千方百計提升本身效益，并進入最具競爭力的供應鏈，這樣才能生存下去。”當談及超市未來的走向時北京工商大學教授洪濤這樣說。

擴張是短期主旋律
　　　　

    隨著2011年的到來，新的開店潮再次拉開帷幕，“擴張”繼續成為今年零售行業的主旋律。
   上海尚益企業管理咨詢公司總經理胡春才向記者分析：“超市行業是可以高度集中的行業，越集中成本越低，在發達的零售市場中，單家超市的市場份額可以達到約70%。以美國沃爾瑪為例，其在美國的市場份額（市場指超市和百貨等的綜合市場）為68%，而家樂福在法國的市場份額也達到了25%。（以銷售凈額計算）。”
　但國內的事實卻與之相反，中國零售業區域性特征顯著，導致目前中國的超市行業集中度尚低，業內專家一致認為，超市仍有很大的發展空間。
　據研究機構精確統計，與沃爾瑪在美國68%的市場占有率相比，中國前四名超市之和也僅占市場的40%，市場集中度仍有很大提升空間。
　深圳新摩爾商業管理公司總經理熊杰指出，超市出售的是必需消費品，需求變化小，同質化嚴重，溢價相對較低。與傳統的百貨業相比，超市行業的毛利率低2%至3%。如果無法實現低成本運作，超市將舉步維艱。
　洪濤分析：“超市并不從事生產，營業成本由采購成本和物流成本構成。采購成本直接體現公司的議價能力，而公司對上游的議價能力又與規模緊密相關。隨著規模的擴大，成本逐漸被分攤，議價能力也逐漸提高，隨之而來的是毛利率的上升。”
　業內人士普遍清楚，中國的物流成本處于高位，只有規模效應才能成就超市的“低成本”運作。
　超市以“謀求低價”為競爭力，所以規模至關重要。這在業內已是不爭的事實。
　就目前形勢而言，中國本土超市要做大做強，需從規模和供應鏈方面著手，“但是短期內來看供應鏈提高較難，且中國的渠道空間廣闊，擴張會是目前超市發展的主旋律。”胡春才說。
供應鏈是未來競爭核心
　胡春才告訴記者，規模并不是一切。中國超市行業不乏全國性的超市，雖然已具有一定的規模優勢，但超市企業主營毛利尚無法彌補費用，盈利還需依靠收取供應商的各種費用。而沃爾瑪卻與眾不同地采用了“零”費用，在幾大超市中的供應商收費最低。原因在于，沃爾瑪對供應商采取“合作博弈”的態度，轉而向供應鏈中節約成本。
　“我們要從供應鏈中尋找‘更低的’成本，”洪濤也這樣認為，“我們發現沃爾瑪通過供應鏈的“合作博弈”和“直接轉運”有效控制了成本。
　而目前，中國超市對供應商的態度較為強勢，應付供應商賬款期較其他國家長。與中國超市不同的是，沃爾瑪傾向于現代供應商管理策略采取零進場費策略，加強與供應商合作。沃爾瑪的策略保證了供應商能合理和周轉，從而使沃爾瑪供應商管理和信息技術的使用向上游有效延伸。
　洪濤還告訴記者，中國超市絕大多數采用第三方物流，而沃爾瑪在美國本土通過直接轉運戰略降低了約3%的銷售成本。直接轉運戰略即物流配送中心是協調點而不是儲存點，通過庫存協調達到風險分擔的目的。商品在庫存中調控并直接運送至零售終端，在倉庫停留的時間一般不會超過12 個小時，這種策略降低了庫存成本。
　“直接轉運戰略啟動的條件較為苛刻，需要有規模支撐，需要足夠的啟動資金，需要延伸至上游的IT 系統。沃爾瑪配送系統輻射了沃爾瑪的8000 多家門店，只有在門店足夠多的情況下，直接轉運戰略才可以實施。目前，沃爾瑪在中國只能采取的物流配送模式是自己取貨和供應商送貨，規模瓶頸就是其中的原因之一。為了實施直接轉運戰略，沃爾瑪在美國本土構建了自己的物流配送體系，現擁有的龐大運輸團隊包括 6500 輛卡車及55000 輛拖車。早在上世紀80 年代，沃爾瑪投建商用衛星系統，成為全球第一個采用衛星定位的企業。而IT 系統存在的意義在于最大化上下游的信息流，達到降低長鞭效應和增強系統性規劃的目的。”洪濤表示，“在這方面中國企業還有很長的路要走。”
　洪濤對記者分析，物流系統的建設非一朝一夕可以完成。研究沃爾瑪的直接轉運戰略可發現，有效的物流系統最根本的是依賴集中效應，無論是配送網店的集中還是信息系統的集中。反觀中國超市行業，配送網點和信息系統都還無法做到有效集中。而造成集中效應無法有效的原因是：中國較大的區域差異導致了超市網店間的集中效應減弱；供應商的信息系統建設多數還處于初期，信息瓶頸導致信息無法有效集中。”
　熊杰表示，區域性超市依托“集中”優勢，表現出了更好的成長性和盈利能力。背后原因是：通過某一地區的規模優勢來擴大市場占有率；可以發揮多個店之間的協同效應，達到成本最大化分攤的目的，提供超市需要的“低價”商品，但中國超市最終要努力將價值鏈延伸至上游，這才是大勢所趨。
（相關研究資料見5版）