第一大錯誤：產品形態規劃與盈利模式相矛盾。

很多開發商在項目盈利模式與產品形態規劃上不統一，項目本來要打算出售的卻規劃成了不適合銷售的大面積、集中式商業產品形態，本來是要自己持有經營的卻規劃成了不適合引進大型品牌主力商家使用的產品形態。目前大部分開發商由于資金實力等原因，開發理念還是不愿意持有，而是最快最貴的賣掉商鋪快速回籠資金，這種盈利模式的產品形態最好是易分隔、獨立門面、獨立交通組織的商業。在這一點上，萬達目前做的最好，他們在產品形態規劃時把持有型和銷售型分離，持有型部分規劃為大面積集中式商業，銷售型部分規劃為小面積沿街商業。

第二大錯誤：先蓋樓后招商。

這是目前國內大部分開發商的通病，他們習慣于先把房子蓋好然后再考慮招商的問題。這些開發商在住宅開發的時候就是這么做的，先蓋房子再賣房，也賺得盆滿缽滿，他們就認為這種做法是理所當然的。住宅開發轉向商業地產開發，整個游戲規則面臨著一個巨大的變化，開發商面對的客戶不再是個體為主的自然人，而是一家家商業機構，商業地產是為下游的商業機構提供一個經營場所的，開發商蓋的房子要靠商家來使用的，商家對選址的要求，要考慮地段、商圈、業態、建筑結構和功能、成本等多重因素，當這些要求不被滿足的時候，商家是不會進駐的。開發商前期規劃的時候不考慮下游商家的需求，等蓋完房再招商，其結果自然就是商業物業的長期閑置。萬達提出“訂單式開發”，核心思想是先與下游商業機構形成戰略聯盟，按照下游商家的需求去拿地、去做規劃、去蓋房子，蓋好房子租給這些戰略聯盟伙伴。而我們很多開發商對商業地產的開發思路還停留在史前階段，給招商造成了巨大的困難，成為商業物業閑置的一個關鍵原因。

第三大錯誤：盲目追求大體量。

商業項目的大體量是住宅市場大盤的一個翻版，土地成本的市場化要求開發商必然追求大盤的規模化效應以降低成本，而且大盤也能塑造開發商的品牌，同樣在商業地產市場追求大體量。大體量對住宅開發來講是降低成本的主要手段，對商業地產來講，脫離市場需求的大體量就是找死！目前在北京以及很多城市的商業地產市場，許多商業物業招商空難，當開發商蓋的大量商業物業處于閑置狀態的時候，很多商家也為找不到理想的經營場所而頭疼，供與求之間矛盾非常尖銳，人們在感慨缺少有效需求的時候實際是缺乏有效供給。

第四大錯誤：不切合實際，市場定位為高檔次。

在我接觸和了解的開發商中，大多數開發商對自己所開發項目的預期都很高，不管項目的位置在那里，動不動就要做成當地最高檔商業中心，不過這也是人之常情可以理解，這就好比每位父母都認為自己的孩子是最優秀的一樣。商業定位不像住宅，商業是非常理性的，一定要在市場研究分析的基礎上，根據項目的區位，研究目標消費群的規模和消費特點再做定位。比如有些項目位于普通居住區中，由于與目標消費群錯位，就不可能做成高檔商業。再比如接觸過很多鄂爾多斯開發商，他們想把自己項目做成像北京新光天地或燕莎那樣，理由是鄂爾多斯人很有錢。雖然鄂爾多斯是很有錢，但由于城市規模小，有錢人數量肯定比不上北京、上海等這樣的一線大城市，而且由于鄂爾多斯有錢人消費觀念的原因，這些人一般都會去大城市消費高檔商品，那樣才顯得更有身份。所以商業市場定位是“最好的不一定適合自己，適合自己的才是最好的”

第五大錯誤：業態組合中要選國際大品牌。

有一部分開發商從萬達那里取經學習訂單式開發模式，最熱衷的就是捆綁世界商業巨頭，所以沃爾瑪等國際商業巨頭變得份外吃香。萬達綁架沃爾瑪，目的在于拿沃爾瑪們當“托兒”，利用他們的招牌提升萬達商業物業的價值，同時利用沃爾瑪們的示范效應，解決招商的問題，以及產權商鋪的銷售問題，最終實現“堤內損失堤外補”，這是典型的經濟學中外部性的效應。但沃爾瑪們可不是廉價的“托兒”，開發商要想利用世界商業巨頭當“托兒”，必然要付出巨大的代價，那就是遠低于市場平均水平的租金！某些開發商，為了招這些商業巨頭進駐，甚至是不惜血本，山西某開發商，開發了一個二十多萬平米的SHOPPING MALL，房子蓋完招不來主力店，竟然不惜免十年租金招沃爾瑪進駐！北京的某商業項目，為了招LV進駐，也是開出了八年免租金的條件！如此一來，開發商面臨巨大的收回投資的壓力，只能尋求“堤內損失堤外補”，一是大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶缺少品牌號召力，在開發商面前只能任人宰割，當他們無力承擔高額租金的時候，只能是不斷地關門撤店！在開發商與零售商的博奕中，正應了中國一句老話：“店大欺客，客大欺店”；另外一種“堤內損失堤外補”的措施，就是利用產權式商鋪，將商業物業分割出售，利用世界商業巨頭的號召力，通過媒體進行瘋狂炒作，最后把商鋪賣出天價，以此收回大部分前期投資。萬達的一代、二代商業廣場，就是這么玩的，但這種做法無疑為后期的商業經營埋下了隱患。當我們看到引入這些商業巨頭對商業地產開發的價值的同時，也要警惕由于引入這些商業巨頭給我們帶來的巨大風險。

第六大錯誤：重銷售、輕招商和后期運營，只顧眼前利益。

開發商做商業地產，重銷售、輕招商、輕運營的原因在于，一是我們的金融體系對開發商的支持是只提供項目開發貸款，要求開發商以銷售回款做為還款保障，以不動產做為抵押和擔保，開發商迫于資金壓力不得不走以銷售為主的路子；二是過去做住宅開發時形成的習慣和思維定勢也是以賣為主，一賣了之；三是以運營為主的商業地產開發模式已經超出了一般開發商的經營范圍和核心能力，開發商不能也不想靠長期運營獲得收益。但以賣為主的商業地產開發模式與商業地產本身的運作規律存在著巨大的沖突，除了商業街、住宅寫字樓酒店底商以外，多數綜合性商業物業體量規模都非常大，遠非一般個人投資者所能承受，而商家，出于財務上現金流、資產流動性、資金利用效率等層面的考慮，基本都是采取租房經營的方式，而基本不會買房經營，所以開發商靠出售變現的方式走不通了。前兩年開發商熱衷將大型商業物業分割產權進行出售，但實踐中幾乎所有的產權式商鋪都遇到了招商和經營的困境，實踐證明這條路也是走不通的。目前，國際資本市場流動性過剩，導致大量境外資本進入中國的房地產領域，其中商業地產也是這些境外資本關注的一個領域，國際資本的介入為商業地產的變現提供了一種退出渠道，但即便想走通這條路，也要求一個商業地產項目具有專業的市場定位和前期規劃、成功的招商和專業化的后期運營管理。這都對那些只重銷售、不重招商、不重后期運營管理的開發商提出了很高的要求。

第七大錯誤：售價和租金定價嚴重透支行業利益，只想殺豬不想養魚。

商業地產是一個商業與地產行業對接的復合領域，開發商是要靠商家來買單的，這在客觀上就要求開發商一定要了解商業領域的基本運作規律，有幾點我覺得是需要開發商認真思考的：第一，是商圈的成長周期問題。一個商家進駐商業物業，其收入的增長曲線是一條生命周期曲線，既包括培育期，成長期和穩定期和衰退期。在商家經營的前3年，尤其是大型商家，需要3-5年的市場培育期，如果商圈相對成熟，培育期相應會縮短，至少需要2-3年才能進入穩定經營階段，如果是屬于新社區，則商圈的成熟需要5-8年時間，這種商圈的成長規律客觀上要求地產商要奉行養魚政策；第二，就是商業流通業和其它服務業大多屬于競爭很充分的行業，進入壁壘低、信息透明化程度高、競爭非常激烈，行業收益率趨于平均化，比如大型零售業的凈利潤只有3-4％，這樣就決定了商家對成本的承受是有底線的。沒有一家不對成本精打細算的，商業企業對成本的敏感要比地產商高得多；第三，不同行業的競爭狀況決定了不同的收益率，也決定了不同行業經營者對利潤的期望值有巨大差距。與商業行業相比，地產行業在土地和資金兩個環節都有很高的進入壁壘，導致地產行業的競爭充分性遠遠不夠，地產商對利潤的期望值至少也是在30％以上的，絕對數額都是以億為單位的，而商業經營者對收益的期望值要比地產商低得多；地產企業賺錢是以萬元為單位的，商業企業賺錢是以元為單位的；第四，商業機構不同于自然人，其在商業選址環節具有專業化程度高、掌握信息全面、討價還價能力強、決策理性等特點。這就要求開發商不論在戰略上還是戰術上都要對招商問題提起高度重視，而且一定要研究商業運作規律、尊重商業規律，在租金定價上要考慮商家的承受能力，要降低自己的過高的期望值，要考慮商圈培育的規律，在培育期要給商家喘息的機會，要奉行養魚政策。

第八大錯誤：營銷推廣主要靠忽悠和概念包裝。

科特勒的市場營銷強調企業的營銷行動要從消費者的需求出發，要認真做好STP（市場細分、選擇目標市場和市場定位）和4P（產品、價格、渠道和促銷），德魯克說：好的營銷工作就是使銷售變得不必要。這些美國管理大師的營銷思想在中國的充分競爭行業都已得到了廣泛傳播和實踐，但中國的房地產行業還遠沒有真正重視科特勒們的營銷思想，中國的開發商，生活在一個進入壁壘比較高因此競爭不充分、供求關系嚴重不平衡的市場，在這種環境下，開發商最關心的只是銷售，不會對前期規劃提起真正的重視。開發商最熱衷的就是市場推廣，而且通常把市場推廣就認為是營銷工作的全部或大部，并且因此總結出一套概念營銷的市場推廣手段，所謂概念營銷，就是不管消費者的真實需求是什么，也不管產品的真實屬性是什么，只要通過一個特定的概念對產品進行包裝并通過媒體進行廣泛轟炸的市場推廣手段，本質就是利用中國消費者的不成熟、不理性進行忽悠。目前開發商正在把忽悠營銷導入商業地產領域，第一個重災區就是產權式商鋪，第二個就是招商。概念包裝的目的就是把商鋪賣出去，或者把小商戶忽悠進來。與住宅市場不同，住宅市場的消費者被忽悠完之后最多大呼上當，大不了自己住！但商業地產領域，買了商鋪如果租不出去就沒有一點投資價值。

第九大錯誤：只要銷售、招商成功就萬事大吉了。

一些開發商做房地產的心態，就像做愛中的男人，前邊的所有準備工作都是為了最后那一刻的快樂！只要完事立刻就對女人沒興趣了，誰還管什么后事！開發商做商業地產，多數情況是為了賣鋪回收資金，賣完了事。對招商的心態大都是被逼無奈，賣不成了只能招商，招商完了，開發商也就覺得可解脫了！其實，對于商業地產來講，真正的價值來自于后期的長期的運營管理，對此，開發商就鞭長莫及了。所以多數開發商對后期運營管理普遍不夠重視，即便在招商時做了許諾，無非就是個“幌兒”，就是做給你看的。我接觸的很多商業地產項目，有的開發商自己成立個物業管理公司，用物業管理代理后期的商業運營管理，實際上根本沒有專業的商業運營管理；有的國有開發商成立一個資產經營管理公司代替商業管理公司，對國有資產增值保值嘛，其實完全是扯淡！還有的開發商根本不知道后期的商業運營管理具體應該干什么，干脆用商貿公司來代替商業管理公司；極少數開發商成立了商業管理公司，負責后期運營管理，但這種隸屬于開發商的商業管理公司，本身就不是一個真正意義上的經營主體，往往缺少自己的經營思想和經營動力，多數都是照本宣科例行公事，起不到一個商業管理公司應有的作用。真正的商業管理公司，必須是不隸屬于開發商的、通過獨立經營提供專業管理服務創造價值的第三方機構。

第十大錯誤：不重視專業服務機構。

我接觸過很多開發商，一些開發商對專業服務機構的刻薄態度感觸非常深，往往是項目建好賣不出去或租不出去了才來找你，你要幫他銷售、招商他還開出極端苛刻的條件，事實上讓你根本無法做。房地產這個行業，本質還是權力和資本掌握著最終的話語權，也掌握著最終的剩余價值索取權，專業服務機構在這個行業還遠沒得到足夠的尊重，專業服務機構在商業地產的產業鏈中，扮演著不是合作伙伴的角色而是謀士的角色，必須要看開發商的臉色吃飯。整個產業的利益，主要被開發商拿走了，專業機構只能喝點湯，專業服務機構創造的價值與其收益之間是不對等的。所有為開發商服務的專業機構，包括做市場調查的、做營銷顧問的、做銷售代理的、招商代理的、做廣告的，都處在夾縫中生存的狀態。

由于專業服務機構在做業務中又得不到與價值貢獻相匹配的收益，難以吸引到優秀的人才，因此中國以人才為中心的依賴專業知識提供服務的機構普遍都長不大，除了少數專業機構能達到幾百人的規模外，多數都是只有幾十人或幾個人的小公司，個別能力極強但又不愿被招安的人才，則選擇了獨行俠的道路。與大規模的專業服務機構相比，獨行俠的劣勢在于缺少一個支撐平臺，但獨行俠能生存，必然具備很強的學習能力和創新能力，這往往是大型服務機構不具備的，大型專業服務機構，主要靠體系、靠平臺進行專業服務的復制，在這種公司中，除少數高管水平尚可外，多數人的水平都不甚了了，給開發商做項目的往往是一幫二十多歲的年輕人，離開專業平臺的支撐，這些咨詢顧問就很難生存。

專業服務機構是靠人才支撐的，專業服務機構的處境反映的是人才在這個產業價值鏈中的處境，多數優秀人才不愿意在小型專業服務機構工作，一旦有機會就會被開發商招安。開發商不重視專業服務機構的結果就會走彎路甚至走錯路，不愿意花顧問費可能就要向市場交學費，無數忽視專業服務價值的開發商正在前赴后繼的向市場交學費，這種現象在相當長的歷史時間內都會是一種必然的現象，這就是市場內在的游戲規則。只有來自市場的教訓才能讓他們真正明白建立以客戶為中心的營銷哲學的價值、才會真正重視前期規劃和策劃、才會真正重視專業服務、才會真正尊重外腦的價值。所以不懷疑擁有專業知識和商業智慧的專業服務機構在這個行業的未來發展前景，開發商走過一次彎路后，自然會認識到專業服務機構的價值。只有專業服務機構在整個產業的價值真正得到尊重，才能吸收越來越多的優秀人才投身專業服務機構，整個行業才能更快的走向規范、理性，進入一個良性循環的狀態。

對于開發商，按照認知的模式和學習能力我基本可以把他們分成三類：第一類是先知先覺型的，這種企業具備很強的創造力和學習能力，往往扮演市場領導者角色；第二種是后知后覺型的，他們會犯錯誤，會失敗，但還有一定的反省能力和學習能力，大部分處于第二梯隊的開發商都屬于這種；第三種，不知不覺型的，這樣的企業在一個不成熟的市場還能混飯，隨著行業的逐步規范，最終必然被淘汰。

絕大多數專業機構，扮演的都是先向先知先覺者學習，然后教育后知后覺者的角色，因為大多數開發商都在忙著做項目，沒時間去學習，專業機構可以利用自己在學習上的優勢打個時間差。真正的高手，不僅具備學習能力，而且具備知識創新能力，從而高屋建瓴引導整個行業的發展方向，比如王志綱，當大家還在搞房地產營銷的時候，人家早就去玩城市經營了，這樣的高手才是真正意義上的大師。而大師，永遠是稀缺的，也是不可復制的。