店長應是好領導
我時常在想，作為一名優(yōu)秀的、乃至卓越的店長，其最根本的特征是什么，或者說其本質是什么？
他是一名出色的完成經營目標的執(zhí)行者？或者是一名出色的組織管理者？或者是別的什么角色？
終于有一天，我悟出了，優(yōu)秀店長其實首先應該是一位好領導。好領導不僅僅應該做出業(yè)績，更應該培養(yǎng)下屬，讓下屬在他的影響下、在他的悉心的指導下，能夠快速地成長，“通過員工的成長來實現(xiàn)業(yè)務的可持續(xù)的快速的增長”，這樣的店長不僅滿足一名管理者和經營者的全部的要求，而且還滿足公司長遠發(fā)展對于一名店長的最高的要求，那就是作為一名優(yōu)秀的店長，不僅僅現(xiàn)在要能夠交一份好的業(yè)績答卷，而且還要能夠保證將來也能夠持續(xù)地交一份驕人的業(yè)績報告；不僅僅自己本人能夠交一份出色的業(yè)績報告，而且他所培養(yǎng)的部下都能夠交一份出色的業(yè)績報告；不僅他的部下在他身邊能夠交一份好的業(yè)績報告，而且他的部下在離開他以后，還能夠在其人格魅力和思想智慧的影響下，持續(xù)地交出一份出色的業(yè)績報告。
這樣的店長不僅僅現(xiàn)在給公司做出了很大的貢獻，而且還為公司在資本銀行存入了一筆不菲的本錢——人才的成長，這樣的店長不僅僅自己會憑著驕人的業(yè)績獲得社會的認可，而且還善于讓他的團隊、讓他的下屬也得到社會的認可——即通過不斷地傳授分享自己的智慧和人格魅力，影響下屬更快地成長，這樣也成全了別人，形成了一個共贏的團隊。
這是一種企業(yè)、店長、門店員工三贏的最佳合作模式，而其中最關鍵的就是店長要能夠成為杰出的領導者。
也許有人會說，這樣當?shù)觊L多難啊！
是的，這肯定要比那些急功近利的店長們要困難許多，要有挑戰(zhàn)得多，但是我們去想想大自然的規(guī)律、社會的發(fā)展規(guī)律，難道不是如此嗎？我曾經提出過人生成長的四種模式——種豆芽模式、種稻子模式、種桃樹模式、種銀杏樹模式，對于那些種桃樹和銀杏樹的，他們在看到最后的結果以前，所付出的不知要比那些僅僅種綠豆芽的急功近利者不知要辛苦多少倍，更不知要吃虧多少倍，也不知對自己的心智的折磨、對自己的利己心的考驗會高出多少倍，但是一旦你熬過來了，你種的桃樹和銀杏樹成活了、長大了，你種的桃樹和銀杏樹開始不斷地開花和結果了，那你品嘗到的勝利果實及豐收的喜悅也會是遠遠高于別人很多倍的。
也許有人會說，OK，你說的愿景很不錯，我很愿意去追逐這種美好的愿景，那么我怎樣才能盡可能快地達到你所描述的這種愿景呢？我如何才能成為一名杰出的店長，也就是一名杰出的領導者呢？
首先是磨練打造自己。我在給店長培訓中，最喜歡舉的例子就是《雪豹》中的周衛(wèi)國，周衛(wèi)國之所以能夠將一個個平凡的下屬最后都打造成一個個出色的特種兵或者是優(yōu)秀的戰(zhàn)士，最關鍵的是他就是在黃埔軍校和德國慕尼黑特種部隊經歷過特殊的打造和歷練的，如果沒有在這些地方經歷過那樣殘酷的歷練，即便他后來也有良好的愿望和意識，想培養(yǎng)下屬，但恐怕面對一些可塑之材，他也仍然是一籌莫展的。
我也碰到過很多的店長，他們的門店的業(yè)績也還算不錯，但是再要求他快速地培養(yǎng)人才就確實勉為其難了，究其原因，在于這些店長自身的儲備還不夠，就好比，對于一個只不過是小學五年級的水平的人來說，也許他能夠帶著那些小學一年級的學生往前走，但是要求他將這些一年級的小學生引導到未來大學生的成才之路上去，要求他站在小學教育的迷宮的上方去把控未來通往初中、高中、大學的理想之路，那只能是站在神話中的高山上踮起腳尖去抓月亮了，看起來似乎不遠，其實是差得很遠很遠的。
所以，作為領導者，你只有先把自己打造到極品的境界，你才可能將你的下屬打造到杰出的境界。
其次，作為領導者一定要有成全他人的強烈意識，我們這里所說的成全他人并非是僅僅滿足他人的個人意愿那么簡單，而是你要能夠站在人生成長的迷宮上方去思考，怎樣才能將一個人從人材打造成人才，繼而再培養(yǎng)成人財。
培養(yǎng)一個人成才，絕不是你去主動地為他遮風擋雨，為他創(chuàng)造一個溫室般的環(huán)境讓其自由地生長，這樣的情境盡管很美，可惜它只適合培養(yǎng)那些經不住風雨的鮮花，你若想將一顆小苗培養(yǎng)成大樹，你就得讓其自己去經受風雨的考驗，只是在這些小樹們實在無法熬過去的時候伸手拉他一把，這包括在他頹靡的時候給他以警醒，在他驕傲的時候給他敲打，在他迷路的時候能夠給他指引正確的方向，在他無力想放棄的時候給他以力量，總之你不能代替他去邁開雙腿，但是你卻必須始終站在他的身旁，就像孫海平培養(yǎng)劉翔時那樣給予最有力的指導與激勵，讓其看到自己的潛能，能夠不斷充滿信心地往前沖。
我相信，當一名店長能夠將其下屬的潛能都激發(fā)出來，讓這些下屬在每年的
再次，店長要能夠站在公司長遠發(fā)展的高度和員工一生成長的高度來為這些下屬創(chuàng)造條件，鼓勵他們在自己的門店得到足夠的鍛煉以后能夠大膽地走出去，這對于店長們確實是一個很大的考驗，但是倘若店長沒有這種胸懷的話，他就不可能真正挖掘到下屬的最大的潛能，他的下屬一定會把自己的潛能藏著點、掖著點，以便可以平安地、安穩(wěn)地過日子，這本是人的本性所在，但也正是這種本性對一個人的潛能的挖掘的傷害是最大的。
這就像父母對待自己的子女一樣，子女好不容易培養(yǎng)成人了，總希望他們能夠在自己的身邊幫助干干活，但是這樣的話是培養(yǎng)不出自己的子女的，最終由于子女的潛能沒有得到很好的開發(fā)，你從子女那里得到的回報也仍然是很一般的。
很多有才干的店長，往往是在這一點上放不開，使得自己離一個杰出的領導者總是差那么一步，這其實也是“不舍不得”的哲理之所在。
