本年度最多的新聞我想都跟食品有關，瘦肉精、毒饅頭、地溝油、塑化劑，加上之前的三聚氰胺，食品行業(yè)在本年度應該是最悲催的一年了!

　　在國民的一片謾罵聲討中，最終大家把問題鎖定為中國食品企業(yè)良心大大地壞了。頃刻間這個以民生為主導的基礎行業(yè)變成了一個高危行業(yè)。中國食品行業(yè)的企業(yè)家們杯弓蛇影，惶惶不可終日。

　　中國食品業(yè)已經傷不起了!

　　都是利潤惹的禍!

　　難道中國食品企業(yè)真的是集體道德滑坡?筆者認為根本問題不是“道德”問題，而是“利潤”問題。“貧而無道”的描述非常適合中國食品企業(yè)。根本問題是因為“無利可圖”才導致了本來就不太有原則的食品企業(yè)“道德滑坡”。

　　中國食品安全問題歸根結底只有兩個字：利潤，一個企業(yè)必須獲取一定的利潤才能生存，而獲取利潤的方法只有兩種，一種是“頻次”，也就是我們所說的“薄利多銷”;另外一種是“高毛利”。“博四銳種管”理品在牌線模型。

　　當一個品牌無法維持高毛利的時候，必然要通過“薄利多銷”來實現，當一個企業(yè)既無法維持高毛利，又沒有能力讓自己“薄利多銷”的時候，是很容易“窮生奸計”的，他們必然從成本里“摳”出利潤出來。加之企業(yè)主道德低限偏低，很容易鋌而走險去火中取栗。

　　馬克思講，資本家為了牟取利潤，會把絞死自己的繩索賣給無產階級的。資本家況且如此，作為當下中國的食品企業(yè)鋌而走險近乎成了理所當然。那些為了盈利而自掘墳墓的食品企業(yè)一點都不奇怪。

　　地溝油、三聚氰胺、瘦肉精、毒饅頭、塑化劑，甚至毒奶粉，我想沒有一個企業(yè)是跟消費者有滔天的階級仇恨的，他們只所以干出如此齷齪的事，莫不跟利潤有關。我們不排除有些食品企業(yè)主要是因為更大的貪心才干出了禍國殃民的事，但中國食品企業(yè)更大原因一定跟利潤微薄有直接或間接的關系。

　　玻璃瓶的可樂賣得比白水都便宜，但可樂還是有利潤賺，那是因為規(guī)模經濟效應下，可樂的單位運營成本更低，可樂走的是典型的“薄利多銷”型的盈利模式。

　　一個披薩餅送上門大概是七十多塊人民幣，而一個普通的面餅子加菜也就幾塊錢，必勝客的披薩賺的是超額利潤。當一個企業(yè)能賺取到這種超額利潤的時候，它還有必要再去為了壓縮那一點成本而用地溝油嗎?

　　鋌而走險者多半都是因為沒得賺，而為了生存必須得賺，才導致投機取巧的。買方蠻橫不講理就是不愿多給一分錢，賣方滿肚子委屈無處吐苦水，干脆冒險壓縮成本算了，你不仁我為什么不能不義?

　　前些年有關葡萄酒的負面報導中曾明確提出低于十幾元人民幣的葡萄酒根本不能喝，說的就是這個理。十幾塊錢就想喝葡萄酒，哪里有這樣的道理?而之前市場上卻大量存在這些劣質的低檔葡萄酒，這種存在驗證了這樣的道理：在買方刻意壓低價錢的苛求下，賣方為維持運營和利潤一定會從成本里摳出利潤來。從而導致了劣質低檔產品的存在。

　　有品脾才有利潤前面我們講過，食品企業(yè)要想活下來，只有兩種品牌經營模型，第一種就是“高毛利”;第二種就是“高頻次”，當然若你能兩者兼顧就是最理想不過了。而要實現這兩者通常有兩種方法，第一是品牌經營;第二是產品經營。

　　中國的食品企業(yè)多是做加工起家的，并不精于品牌經營，所以他們實現高毛利和高頻次的方法通常是通過產品來實現的，為了消費者“高頻次”的購買，他們會慣性地把壓低產品售價作為刺激手段，同時為了“高毛利”他們又必須狠壓成本。在這產品經營的兩個雙重壓力下，中國的食品企業(yè)很自然地賣上了低檔低品質的商品。這種飲鴆止渴的做法最終導致了中國食品企業(yè)非但不能維護自己的品牌，反而因為蠅頭小利而自毀品牌形象。同時亦無利可圖。

　　所以在這里我要說的是，中國食品安全的最終問題是中國食品企業(yè)不懂得經營品牌造成的。如果他們懂得經營品牌，能夠獲取超額利潤，他們還愿意冒險壓低成本嗎?如果他們的產品被消費者高頻次地購買，資金運營效率極高，他們還會窮兇極惡地偷工減料嗎?

　　簡短的品牌歷史中國食品企業(yè)，必須把自己的目光從產品上拉伸到更廣闊的視野，到品牌的層面來思考，才能走出困境。

　　品牌的價值對企業(yè)來說最重要的意義是 “溢價”和“命中率”，而這一切都不是基于產品為焦點來考慮的。

　　從縱向來看中國食品品脾經歷了早期的粗放型品牌模型，和近期的多元化品脾模型，早期的粗放型品脾模型比較簡單，就是我們通常所說的“請明星、上央視、打廣告”品牌模型，此一時期對品牌的理解比較粗淺，那就是我們通常認知的，只要上過電視，有一定的知名度就成了品脾，我們可以把其簡單總結為“廣告品脾”。

　　此一時期對品脾的注解基本沒有明確的目的。純粹為了知名度，例如：維維豆奶，歡樂開懷!喝匯源果汁，走健康之路!等等。那個時代的“標王”就是“廣告品脾”的典型寫真，這要歸因于那個時代，你只要有品脾知名度就可以輕松鋪貨賣產品。

　　隨著越來越多的品脾亮相，純粹的品脾知名度并不能完全解決所有問題了，消費者也見多了品脾，再則從消費者使用品脾的效果來看，消費者也漸漸地明白，并不是有知名度的品脾，其產品就一定好。

　　隨著品脾越來越多，消費者的消費經驗逐漸變得理性，中國食品品脾進入了深耕細作階段，也呈現出百花齊放的場面。

　　總體說來，中國的食品企業(yè)的品牌模型除了沒有意義的追求知名度的“廣告品牌模型”外，還有有四種品牌模型。分別是“行業(yè)標準”品牌模型;“品類代表”品牌模型;“價值體驗”品牌模型;“消費時機”品牌模型。

　　第一：“行業(yè)標準”品脾模型好麥片，七成浮上面!

　　18道檢驗，18個放心!

　　我們暫不討論食品企業(yè)是否言過其實，我們只談品脾模式，圍繞行業(yè)標準來打造品脾的企業(yè)就比純粹追求知名度的廣告品牌進步多了，在產品過剩、品脾過剩的時代，消費者會本能地選擇那些品質更高的產品，從這個意義上來說，這種品脾模式仍然是聚焦產品的思考，因為消費者還不是“認品脾”購買，而是“認產品”購買，如果誰能代表本行業(yè)內最好的產品，消費者就會買誰的帳。

　　在行業(yè)標準尚未建立的空地上，誰最先設定一個標準，誰就成了這個行業(yè)的標準，這一點頗有些“跑馬圈地”的意味。因為在消費者大腦里，他們對產品尚未有評判標準，所以只要你設定一個標準就行了，這種設定標準很多情況下并不是客觀的，而是根據企業(yè)自己產品的特點設定的，雙匯由于掌握了肉類的所有加工環(huán)節(jié)，所以自稱在每一個環(huán)節(jié)上都下了功夫，18道檢驗設定的是一個門檻，是上不了規(guī)模企業(yè)的門檻，而給消費者的是食用安全的保證，可惜的是雙匯明白了這個理，卻沒有忠實地執(zhí)行。雙匯萬萬沒想到問題偏偏出在最關鍵的檢驗上。從中我們可以看到中國的食品企業(yè)對品脾的理解只是在“討巧”，而不是真的要這么做。他們只想從這個機巧中謀取利益，而不是忠實地經營品脾。或許這種悲哀還不是一兩個企業(yè)，雙匯作為一個行業(yè)龍頭尚且如此，我想更多的中小型企業(yè)更是無出其右吧?

　　皇室麥片更是“討巧”，直接拿自己產品特征作為行業(yè)標注，可惜的是皇室麥片也沒有繼續(xù)堅持，更沒有圍繞好麥片的標準精耕細作。

　　這些都說明所謂的行業(yè)標準只是用來“賣錢”的，而不是真正作為品脾戰(zhàn)略來發(fā)展的，雖然搶占行業(yè)標準的品脾模式并不是最高級的形態(tài)，但扎扎實實做下去也是能成功累積品脾價值的。正如同拳術沒有高下，只要你用得熟，一樣能成為武林高手。

　　當然食品行業(yè)發(fā)展到今天，已經沒有這么好的機會給一個新品牌在自己的行業(yè)內建立標準了，或者說許多行業(yè)都沒有凈土了，那該怎么辦?于是行業(yè)標準上升為一種“動態(tài)”的競爭標注。

　　那就是重新顛覆行業(yè)標準，在這方面農夫最擅長，當純凈水被樂百氏的27層凈化建立標準后，農夫只有作為“造反派”來出現了，不但是農夫，任何純凈水的品牌都無法超越這個標準，所以農夫就反其道而行之，搞起來天然水，賣“有料”，而不是純凈水的“無料”。讓水市變得多元化了。

　　農夫的顛覆手段更絕的還不是“農夫山泉有點甜”，而是他的7.3弱堿性水，在水市群魔亂舞各自為政的背景下，用“健康的生命需要弱堿性水”把整個水市攔腰斬斷，重新訂立好水的標準，可惜的是這時的中國營銷界，特別是水市的營銷人都已經懂得了些套路，沒有幾個應戰(zhàn)的，他們非常清楚，只要你接招了，就中了農夫的圈套。

　　而這種動態(tài)的競爭格局下的行業(yè)標準型的品牌模型，更加不會老老實實地累積自己的品牌，他們的出發(fā)點是基于競品的。當對手的套路發(fā)生變化的時候，他也就自然跟著產生了變化，當樂百氏隱退市場后，農夫山泉的有點甜，也就沒什么勁了，現在則朝向著搶占中國天然水資源的方向累積品牌了。而7.3弱堿性水，眼看沒人搭理自己，也自知沒趣逐漸淡出人們的視線。

　　業(yè)界盛傳這么一句話：“一流的企業(yè)做標準，二流的企業(yè)做品牌，三流的企業(yè)做產品。”筆者不太同意這種說法，筆者認為：一流的企業(yè)做品牌，二流的企業(yè)做標準，三流的企業(yè)做產品。特別是對于中國食品企業(yè)來說，行業(yè)標準只是他們的“工具”，而作真正做品牌才應該是最終的標的。

　　第二：“品類代表”品脾模型康師傅冰紅茶香飄飄奶茶果凍布丁喜之郎勁牌勁酒這類品牌模型跟定位理論在中國營銷界的推廣有莫大的關系，深入了解李斯&特勞特兩位美國營銷界巨擘的定位言論，歸結起來也就兩個字：品類。定位理論發(fā)現消費者優(yōu)先購買的是某品類的“品類代表”，如果你的品牌能成為某品類的代表，你被消費者購買的命中率就會大大提高。

　　特別是作為食品飲料類，消費者的決策思維是在瞬間達成的，我們稱之為“瞬間決策”，在這種決策模式里，消費者來不及細想，要在極短的時間里做出匆忙決策，這時他們通常不會再去深入比較產品間的差異，而是根據自己平時的主觀印象做出決策(即便決策錯了，也沒有什么大不了)，所以“品類代表”在這種決策機制里占盡了便宜，商家對成為品類代表也是趨之若鶩。

　　康師傅冰紅茶是冰紅茶的品類代表。冰茶被旭日升搶注以后，這個品類成了旭日升的私家財產，康師傅想做“老二”都不行，怎么辦?自創(chuàng)新品類，于是康師傅聯(lián)合統(tǒng)一共同炒熱了一個新品類“冰紅茶”，其實這就是香港的“凍檸茶”，康師傅借助旭日升冰茶對整個市場的普及，更上層樓，用冰紅茶偷天換日取代了旭日升冰茶的江湖地位，并坐上這個品類的頭把交椅成為品類代表。康師傅冰紅茶一旦成為品類代表，獲取的不但是高居榜首的銷售額，并且具有了無比的競爭優(yōu)勢，以至于可口可樂這樣的飲料巨頭也無法撼動其霸主地位，茶飲可能是可口可樂在中國飲料界輸得最慘的敗績。

　　另一個創(chuàng)新品類并成為品類代表的典型案例就是香飄飄奶茶，這個品類從無到有，從有到普及，跟香飄飄有莫大的關系，當這個品類不斷成長的時候，香飄飄當然不忘牢牢地霸占有利地位，搶占品類代表的桂冠。用銷量可圍繞地球兩周，用奶茶第一品牌等主張宣傳，一再強調自己的霸主地位。這種強調本身是具有排他性的，我們當然知道香飄飄的若有所指指的是誰。從香飄飄聲嘶力竭的緊張度來看，那一定是優(yōu)樂美了。香飄飄沒有錯，只不過他遇到了更強勁的對手。我們將在下文中用另一種品牌模式來解讀優(yōu)樂美的品牌高招。

　　香飄飄面臨強勁的對手，聲嘶力竭地維護自己的領導地位，而喜之郎簡直就是巧搶豪奪了一個品類代表，說得難聽點有點欺負金娃果凍沒文化，喜之郎作為一個后進者并不滿足于成為果凍中的一個分支，而是要僭越前輩，大包大攬地承接整個果凍的業(yè)務。聽清楚，喜之郎的廣告不是“喜之郎牌果凍布丁”，而是“果凍布丁喜之郎”，只要你想到果凍布丁，就得只能找喜之郎了，別的人也就甭找了!喜之郎生吞了果凍品類代表的所有好處。

　　喜之郎擺出的勢態(tài)很明顯是“這塊我全包攬了，誰也別跟我搶!”，也有與喜之郎完全相反的做法，那就是近期勁酒的做法。

　　勁酒到底是品牌還是品類?一開始勁酒只是個品牌，但做著做著生意做大了，生意做大了自然有人眼紅，也就跟著仿制勁酒，就叫XX勁酒，勁酒一開始也挺生氣的，但是阻止不住，你今天阻止了A牌勁酒，明天B牌勁酒就出來了。氣多了就不氣了，不氣了心也靜了，心靜了就慢慢想通了。

　　再結合勁酒這些年的穩(wěn)步增長來看，其實算是比較緩慢的，跟同類的黃金酒比較一下，勁酒的增長就顯得太龜速了。從品類的角度來看，勁酒這個品類增長太過緩慢，為什么這個品類增長緩慢呢?原來這個品類鬧來鬧去也就是勁酒一家在唱獨角戲，那些A牌勁酒，B牌勁酒小打小鬧太不成氣候，“眾人拾柴火焰高”。參與“拾柴”的人太少。怎么才能讓“拾柴”的人更多呢?那就是暫且留出些位置，好讓投機者進入，于是便出現了勁酒現在的“勁牌勁酒”，破綻留得很刻意，那就是允許更多的“A牌勁酒、B牌勁酒、C牌勁酒等等都來“拾柴”，火焰高了，自然就把品類代表勁牌給抬上去了。

　　勁酒這種開放型的“大格局”比原來的“小格局”更進步，品類夠大時，你當選品類代表才有意義，否則象喜之郎一樣包攬了品類一家獨大。品類沒增長，當這個品類代表意義也不大，換句話說，你這個品類代表當得不合格，沒有為這個品類開疆拓土做出貢獻。

　　從品類代表的品牌模型來看，中國的食品企業(yè)要比做行業(yè)標準的品牌模型做得扎實和徹底。筆者認為這并不是中國的食品企業(yè)家對品類對定位理論的理解更深刻，而是因為這里面有永續(xù)的利益，有淘不完的金。本質上仍是利益驅趕的結果。

　　第三：“價值體驗”品脾模型暢爽——可口可樂涼——雪碧絲滑——德芙浪漫——優(yōu)樂美歡樂——麥當勞這種品牌模式，洋品牌居多，因為洋派品牌理論的核心就是“消費體驗”，他們把品牌理解為“體驗”，并通過一個詞精準地描繪出這種體驗，而消費者與產品的連接點就在這種體驗上，所以品牌就應該建構在這些“體驗”的連接點上，這種理論本身是超越了產品的，我們總結一下前面兩種品牌模型，“行業(yè)標準品牌模型”是基于產品性能的，“品類代表品牌模型”是基于產品類別的，而消費體驗型的品牌模型則比前兩者更加靠近消費者，基本上可以說是脫離了產品端，朝向消費者端的品牌模型。

　　在商品過剩的時代，消費者的焦點早已經由產品身上轉移到自己身上，他們首先更加關注的是自己的感受，自己的體驗，而不是你的商品，你也沒有必要顧影自憐地走不出自己的產品，而應該完全把視線轉移到消費者身上。

　　從長遠來看，這種消費體驗的價值更容易累積，可樂從止咳水的止咳功能到作為飲料的提神醒腦功能，再到席卷全球的美國文化，最終選擇了“暢爽”作為品牌儲值的賬戶，因為功能性在使用上是有條件限制的，而美國文化則是本位的，唯有“暢爽”是所有人，甚至隨時隨地需要的，而所有人的隨時隨地才是可樂的生意機會。所以“暢爽”成為了可樂最有價值的消費體驗，也是可樂品牌的核心價值。

　　一脈相承，雪碧選擇了“涼”作為自己品牌儲值的賬戶。

　　特別是作為食品飲料，消費者為之買單的是“體驗”而非產品，所以從這個意義上來說，此種品牌模型又有了另外一個稱謂——行業(yè)本質品牌模型，從這個角度解讀，可樂的行業(yè)本質不是碳酸飲料，而是“暢爽”;麥當勞的行業(yè)本質不是出售漢堡薯條等快餐，而是提供歡樂。甚至必勝客直接命名“歡樂餐廳”。德芙不是賣巧克力，而是出售“絲滑”。

　　這里要特別表揚一下優(yōu)樂美，優(yōu)樂美在面對香飄飄的品類霸權時，沒有進行正面的爭奪戰(zhàn)爭，而是重新解讀了奶茶，提升了奶茶的價值。優(yōu)樂美對奶茶的解讀是“浪漫”，這無疑讓奶茶這個品類有了光環(huán)，而不只是一個紙杯加袋狀奶茶調料的方便性產品。當這個品類有了附加價值后，就有了足夠的利潤空間，有足夠的利潤空間，才能讓這個品類活得更好，要知道優(yōu)樂美對整個品類所作的價值有多大，我們必須從方便面品類的反面教材中做出對比，方便面是個大品類，但卻是一個利潤非常微薄的品類，對原材料提價的敏感度非常高，前陣子家樂福與康師傅牛肉面因為兩毛錢而“撕破臉”的問題，其根源就在于方便面是個低附加值的品類。經不起風吹草動。

　　相比一下杯裝奶茶，被優(yōu)樂美注入了“浪漫”情懷后，就可以多些利潤空間，讓這個品類多了一層防護層。從這個意義上來說，優(yōu)樂美的做法強過香飄飄緊張兮兮地搶奪霸主地位。

　　價值體驗的品牌模型還不只在于其可“儲值”的優(yōu)勢，而更重要的在于其“稀缺”優(yōu)勢。對比一下，是品牌多還是體驗多?我們發(fā)現中國有成千上萬的企業(yè)和品牌，而人的體驗就那么幾個，從這兩者的嚴重不對稱來看，“消費體驗”是絕對的稀缺資源。可惜的是當我們發(fā)現這些價值的時候，洋品牌都已經事先搶占了這些稀缺資源。更為可悲的是國內的很多食品飲料企業(yè)壓根兒就沒有這種意識，看看娃哈哈，還在強調15種營養(yǎng)素，看看農夫，還在訴求5個半檸檬的VC。我們只能說，國內的食品企業(yè)品牌意識還差得遠呢。

　　里斯&特勞特曾經講過心智是稀缺資源，同理“消費體驗”更是稀缺中的稀缺。而國內的食品企業(yè)還在盯著產品不放，悲夫!

　　第四：“消費機會”品脾模型怕上火，喝王老吉困了累了喝紅牛!

　　吃飯喝啥，天地一號!

　　從行業(yè)標準、到品類代表、再到消費體驗，我們發(fā)現兩個重要規(guī)律，第一個規(guī)律就是資源的有限性，當行業(yè)標準被開發(fā)完后，就發(fā)現了新的資源——品類代表，品類代表被人搶注完后，又發(fā)現一個新的資源——消費體驗，當我們尋到寶貝時，才知道也早已被洋品牌給搶注的差不多了，是不是品牌的開發(fā)資源沒有了?當然不是，還有“消費機會”的資源等著我們去開發(fā)。

　　“消費機會”跟前三者相比，是更消費端的思考模型，如果說“消費體驗”還有來自產品方面的支撐的話，那么“消費機會”則完全拋開了產品的束縛，只跟產品保持了影射關系，這也就是第二個規(guī)律，從行業(yè)標準、品類代表、消費體驗、消費機會，這四種品牌模型呈遞進方式朝向消費端無限靠近。

　　怕上火的成功主要不是基于“防上火”的功能，而是基于吃東西時怕上火的“使用時機”。所以王老吉的成功不是簡單的怕上火，而是餐飲通路萬事俱備的“使用條件”，我們不會無緣無故地怕上火，而只有在吃東西的時候才會對上火有隱憂，通常吃東西是在餐飲環(huán)境，而此時餐館里的冰柜里剛好有王老吉，你順手就可以拿到，這些“使用條件”非常完備，簡直就像“做局”。

　　至于涼茶里的下火功能，對于餐飲里的消費機會來說，只能說是影射關系。

　　這種影射關系最典型的還有紅牛，困了、累了喝紅牛，紅牛一早就明白，不能賣解困解乏的功能，而只能賣消費時機，可惜的是紅牛沒有象王老吉那樣“做局”。

　　這里要提一下一個叫葡萄適的功能飲料，葡萄適到現在還沒明白過來自己的品脾構建應該建立在“消費時機”上，而是繼續(xù)吹噓喝了自己的產品，馬上就“變身”超人。

　　吃飯喝啥，天地一號!更是天馬行空，完全隱去自己是蘋果醋的身份，只說“消費時機”，這原本是一種大膽巨變，但是天地一號走得太遠了，忘掉了吃飯的“消費時機”太大，而自己根本啃不下，吃飯的消費時機不象王老吉聚焦在“上火”的點上那么清晰可循。

　　王老吉是把“消費時機”的餐飲渠道當作自己的“戰(zhàn)場”，訴求的是清晰可循的“上火”，天地一號則反過來了，訴求的是消費時機，而產品本身并沒有切中吃飯時消費者關注的問題。所以天地一號理念超前，但不夠深入，令人挽腕嘆息。

　　“消費時機”的品牌模型是更新的品牌模型。所以有很多未知的東西。但王老吉的巨大成功無疑為我們進駐該領域提供了信心。中國的食品品牌更應該在該領域進行開疆拓土。因為這里仍有大批空白地帶。

　　中國食品企業(yè)要覺醒當前僅存中國的食品品牌相繼被收購后“雪藏”、“軟禁”，或者被“打壓”，而中國食品界的多數水平仍停留在食品加工的理解水平上，稍微精英些的食品飲料企業(yè)，也只是在“概念”上做做文章。這方面以娃哈哈與農夫最為明顯，不斷在創(chuàng)造“超值的產品”，而沒有累積一個永續(xù)的品牌。永遠在變換花樣翻新的戰(zhàn)術，而不是堅守一個恒定的品牌戰(zhàn)略。

　　農夫不停地透支“創(chuàng)新概念”，娃哈哈濫用“渠道優(yōu)勢”，而只有那些國際品牌才知道給自己的品牌賬戶不斷儲值。

　　中國的食品企業(yè)再不覺醒，再這樣下去我們未來看到的中國市場將只有洋品牌，而中國的食品企業(yè)要么幫人做代加工，要嗎在上游原料與下游終端的夾擊之中茍延殘喘，這不是危言聳聽，食品行業(yè)的上游已經被中糧、益海嘉里這樣的行業(yè)大鱷壟斷，而終端據說超過60%是被洋人控制的。

　　上游原料被人把控、終端賣場被人控制、行業(yè)標準、品類代表、消費體驗等等有限的品牌資源也被人占據，中國的食品行業(yè)又丑聞迭出，再不潛下心來研究一下品牌模式，品牌戰(zhàn)略，我們很難看到中國食品界的黎明。